销售市场-第5部分

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力的领域，他贴切地称之为“四个现代化”（工业、农业、科技和国防）。面对问题的巨大规模，他需要迅速取胜。他建立了自成一体的经济特区来进行经济试点。为向中国人民和全世界表明“改革开放”能取得巨大成果，他首先建立了深圳，然后是作为第二个试点的上海浦东。

　

　

任何一个组织都可以建立“经济特区”并取得重大影响。

　　　

　

　　　　　　　任何一个组织都可以建立“经济特区”并取得重大影响。比如，如果你想加速发明创造的过程，你可以集中于某一个希望很大的想法，大幅度加速产品开发过程。为取得这一胜利，你可以去寻找具有重大影响的“瓶颈”机会。在一个咨询项目中，上海一家工业集团欲提高生产能力。通过检查其生产程序发现，两班之间间隔时间很长，因为下一班工人不得不等上一班工人洗完淋浴！消除了这个瓶颈问题后，生产能力大大提高，同时建立了外来变革代理人的可信度，并激发了更多的变革。在另一个项目中，一家中国的保险公司要我们提高其投资部的投资回收。调查结果发现，子公司不把保险费交到总公司的投资部门。只要每天给子公司打电话，确保资金转到投资部门，就使该投资中心积累了大量的保险费，从而为其投资获得更高的回收率。

　

　　　　　　　我发现，要获取成功，“突破性”项目必须有清晰的起点和终点，必须在一个自成体系的领域且规模有限。在你设计第一个试点项目前，必须作出后续项目的详细计划。领导人必须使突破性项目摆脱“老方法”、传统思维、内耗及其它外部阻力。参与者需要一个“休息期”以完全集中精力于变革任务。他们必须能够在本单位现有领导和资源条件下实现目标。基层必须驱动变革过程。当下属缺乏实际行为之能力、经验、判断力或远见时，经理必须介入。我经常建议，试点项目必须集中在前线，也就是直接与环境接触的那些人，比如客户服务人员。这样有益于取得影响力大、非常醒目的成果。完成设计蓝图后，必须立即采取行动，而取代“分析过程中的停顿”。每周进行例行的进度检查，就能评价这些行动是否完成了。“不惜一切代价获取成功”的政策意味着领导人必须确保实现目标。然而，这个项目必须极富挑战性，甚至可能是最难啃的骨头。战胜困难就能向人们表明，他们“能在任何地方完成任何任务”。孟子曰：“登泰山而小天下。”在整个变革项目的周期里，必须尽快实现首批目标　——最好是在项目启动后四至六周内实现。但如果整个变革任务比较繁重，也许需要更长的时间。其影响必须对内外有关方面均属可高度量化并具高可视度。从成果中获取的成功秘诀非常简单：哪些可行就多做，哪些失败了就不再做。

　

二、庆祝成功　　　

　

初战告捷后，变革领导人应当庆祝获得的成就。庆祝活动能起到一个至关重要的心理作用：将发生的变革与获得的成功联系在一起。以下这条生物学上的铁的法则同样适用于社会交互作用：你培养的部分，正是萎缩的部分。此外，庆祝活动也是对参与变革努力的人们的奖励，从而鼓励大家取得更大的胜利。

　

　　　　　　　怎样庆祝成功最好呢？首先，你可以举行特别活动，例如举办一些仪式。如果这种突破非常关键，那么该仪式可能成为组织长期继承下去的东西，比如成为每年的节日。举例说，毛泽东在取得最后胜利后，于1949年10月1日举行了盛大的庆典活动，以标志着共和国的诞生。当他说到：“中国人民从此站起来了”时，活动达到了高潮。庆典活动、他的宣布辞以及以后的年度庆典，给人民以大量的激情去实现新的变革。仪式的主题及其它庆祝活动有多种多样，均体现组织的价值和成就的实质。比如，领导人可以确定某一天，感谢参与变革方案的员工家属，感谢他们的耐心和支持。通过走出狭小的组织空间，公司表现出它对周围“社区”的关心。

　

　　　　　　　此外，主要领导人必须对“内部顾客”起到“公关经理”的作用。虽然这些“顾客”为公司工作，但必须给予与外部顾客相同的尊重和关注。公关公司经常建议其客户要把主要信息总结成一个生动的故事，在各种场合尽可能经常地讲给他们听。这种方法运用到组织里，就是要把员工对试点成功的认识转变为充满活力、欢庆取得成功的佚事，并通过多种渠道传播。高层领导人应当用每一个机会，无论是一对一的谈话还是重要的讲话，来向员工和外部世界发布这个好消息。此外，通过其他“放大机制”可以达到一传十十传百的作用。比如，让表现突出的员工（“变革英雄”）讲述其在突破性项目中的知识和经验，尤其是向舆论领导人讲述，以把信息传播得更远。

　

　

通过给予精神奖励，你能满足人们在这个“干燥”的时代对被认可的“渴”望，以追求你的目标。

　　　　　

　

　　　　　　　为庆祝初战告捷，领导人还应当奖励在首次变革战斗中的“英雄”。毛泽东主要运用精神鼓励，强调平均主义，依靠革命热情来产生卓越表现和成长。邓小平则相反，他认为人需要通过个人利益的鼓励，因而运用物质奖励形式。我相信，两种奖励形式的结合是最有效的。随着市场时代的到来和对物质鼓励的强调，人的一些重要需求未能得到满足，而那些需求常常是变革工作的更强有力的杠杆，因为它们是人的更深层次的需求，是内在性的鼓励。通过给予精神奖励，你能满足人们在这个“干燥”的时代对被认可的“渴”望，以追求你的目标。例如，荣誉称号和奖章能创造奇迹　——…即使是对久经沙场的成年人也是如此。拿破仑运用“区域荣誉奖章”及其它荣誉级别时，遭到了人们的嘲笑。他们怀疑那些军队的硬汉子怎么会在乎如此庸俗的小玩意儿。但事实证明拿破仑对人的心灵深处观察得更敏锐。战士们渴望获得更多的荣誉奖章。即使是他的将军们也努力要成为“法国元帅”。同共产主义者一样，资本主义的公司，如麦当劳，每月评选“模范员工”，并将他们的照片张贴在餐厅的特别告示板上。你在不同的商务单位也可以运用这些技巧。伦敦地铁私有化以后，经理们公布根据各种业绩指数计算出的各站的名次。此举奖励了表现卓越者，造成了努力提高业绩的竞争。

　

　　　　　　　这里有一些在你庆祝胜利时应当考虑的主要成功指数：为在最大相关范围内表扬突出的事迹、最大程度地给英雄以荣誉，你应当尽可能地公开举办仪式和其它庆祝活动。在庆祝中，上层领导人尤其必须赞扬那些在变革中承担积极角色的员工。庆祝活动应当体现出有力的象征，概括获取的初步胜利。例如，罗马人在取得重大胜利后，押着俘虏的敌军，举着他们的旗帜，带着他们的战利品，穿过皇家首都城市拥挤的街道。在任何庆祝活动中你永远不能宣布最后的胜利，不能说：“干得好！现在可以松口气了。”这是防止变革过程半途而废的最好办法。相反，应当庆祝迄今取得的进展，同时促使、激励员工进行更大的变革和改进。每年年底，麦肯锡的员工通常在一个美丽而超乎寻常的地点聚会，报告取得的成就，总结经验教训，庆祝成功。然后，他们会设计出新的目标，确定实施工作中的关键点，激励自己去争取更大的光荣。

　

三、强化变革　　

　

　　　　　　　拿破仑和蒋介石一定愿意证实：如果输掉了战争，取得一场战斗的胜利是无济于事的。因此，在获得短期的成功并给予了奖励后，必须运用这种建立起来的激情，开展全面的变革方案，使变革在组织中根深蒂固。公司也应当通过开发经常学习、不断更新的能力，使改进工作永久化。孙子曰：“故善战者，求之于势，不责于人。”在有些领域，在初战告捷后取得更深层次的变革可能难度更大一些，但如果这个强化变革阶段的工作做得好，组织整体将获取“成规模的利益增长”，而这是强化气势和活力的良性循环点。

　

四、全面铺开　　

第一个和后续的试点项目获得成功后，领导人不应当就此满足，否则他们将失去已获得的成就。在这个阶段，正是领导人全面实施其事先计划好的长远目标、战略和组织结构设计的时候。变革方案的范围和目标更大了　——其涉及的将不是一个单一的部门，甚至可能有其他业务单位和子公司。其影响也将更深刻　——　要求更大的行为变化，且时间更长　——　不再是数周，而是数年。领导人也可以加速变革过程。如果你计划在整个组织内全面铺开变革，你就必须向你的“王国”的最边远角落派出“变革小组”。这些小组从事广泛的、一个单位一个单位的“谈话”工作，以使基层的表现得以改善。文化大革命期间，毛泽东把知识分子送到农村，期望年轻的红卫兵们能彻底解放和改革中国。但是，他失去了对运动的控制，使之发展成为自身的破坏力。

　

四、根深蒂固　　

领导人必须防止“反动势力”破坏来之不易的成果。要把这些胜利果实深深地印刻在组织结构内部　——　组织机构、组织程序、组织体系和公司文化　——这样，深层次的变革在其消失前会变得不可逆转。通过使之程序化，它们会成为“我们的做事方法”的一部分。机构、体系和程序决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力，确定员工表现的要求，疏通交流渠道，引导人们的注意力并影响他们的时间分配。作为组织成员共同财富的公司文化是一整套不成文规定，对员工表现也具有强有力的影响。不幸的是，尤其在中国，许多变革是颇为壮观的临时性运动，如同一道闪电，来了又去了，未能“锁定”于组织的软硬件中。防止这种倾向的“锁定”方法有：将临时性的项目结构转变为真正的结构；根据新的优先领域分配预算资金；调整人力资源管理体系，以确保期望的变革包含在员工的日常表现中；重新设计共同财富内容，以提高变革的说服力。

　

　

组织的运行应当如同神经系统，对外部的刺激自动作出反应而无须经过大脑。

　　　　

　　　　　　　

五、恢复活力　　

古希腊伟大的哲学家亚里斯多德说：“我们是自己反复行为的产物。因此，至高无上不是一种行为，而是一种习惯。”正式变革方案结束后，一场新的、永无止境的战斗到来——组织及其成员必须继续不断地更新和提高自己。英国博物学家达尔文（1809　…　1882）曾经说过，并非最强的生存下来，而是最能适应环境变化的生存下来。连恐龙最终也灭绝了，因为它不能适应变化了的环境。通常情况是，如果一个组织变得太官僚　——甚至可能是腐败　——　对内外部新的需求反映迟钝，就会消亡。领导人必须用一只“无形的手”掌管其追随者，实现孟子的理想：“民日迁善而不知为之者。”他们必须鼓励其组织经常性地寻找新的思路，并通过鼓励这种积极性而恢复组织的活力。例如，马来西亚总理马哈蒂尔总是带着小笔记本，记录他观察到或设想的改进内容。然后他把这些纸条交给他的下属去执行。为表明改革必须进行下去，邓小平在88岁时于1992年进行了一次著名的南方考察。他发动了一场具有更明确的改革目标的新战役，将国家更快地推向市场经济。此外，领导人必须开发机构能力和员工技能，以不断提高。组织的运行应当如同神经系统，对外部刺激自动作出反应而无须经过大脑。就像免疫系统自动抵御疾病一样，组织必须经常不断地改善，而不需要来自中心的敦促。只有极其强大的病毒，例如士气崩溃，才能摧毁这种自我调节系统。

　

六、结束语　——…“鸟儿即将飞往何方？”

　

　　　　　　　到这里，我已经结束了有关变革领导的讨论。这里面包含了我从所有成功的变革工作中总结出的八大步骤。没有这些必需的步骤，要实施伟大的蓝图，前景是暗淡的。在做好准备工作并激活了组织后，领导人必须采取实际的决定性行动来实施自己的梦想。这其中包括迅速取胜、庆祝初步成效和强化变革。如果你坚定地实施变革领导的所有步骤并注意准确的顺序，你就能充分开发人的潜力，几乎能够实现所有目标。想象一下几千年前，尽管技术手段和资源十分有限，可过去在所有领域中的巨大成就　…——…包括政治、经济、社会和文化领域　…——即使在现在看来也是惊人的。与那些辉煌时代相比，今天在许多领域的进步缓慢得令人失望之极。考虑到我们的新知识和技术所提供的无限机会，也是叫人沮丧透顶的，因为我们所有取得的成就加在一起也显得那么微不足道。今天进步缓慢的主要原因，是普遍忽略了为实现任何重大变革所必须的社会工程设计。这里讨论的科学而系统的方法考虑到了内外部矛盾，分析了各种阻碍或加速变革过程的驱动力，尤其是心理方面的因素。

　

　

在受阻的变革计划、经常性的更新和保持稳定之间，存在着最佳平衡点。

　　　

　

　　　　　　　必须注意的一点是，在变革程序中，行动是最后一步　——　在作好准备工作和激活组织之后。“盲目采取行动”的领导人通常过早地进入行动阶段，从而加速了变革过程的毁灭，尤其是变革的层次很深而阻力很大时。变革领导是变不可能为可能之艺术，但也是如何能之艺术。很重要的一点：必须清楚在什么时候、什么地方停下来。虽然从长远角度说，持续不断的努力能够移山添海，但是在任何一个变革方案的范围内，人们能够消化多少变革是有限度的。在受阻的变革计划、经常性的更新和保持稳定之间，存在着最佳平衡点。从一开始，你就应当作“长寿”计划，否则你和你的公司便会被“除名”　…——50年前的领先公司大多已不复存在。激进的红卫兵们在文化大革命期间想立即改变几乎所有的一切，却造成了混乱和灾难。另一个极端是过于安于现状。比如，中国许多朝代的灭亡源于其未能更新提高。它们被重振国家的造反者推翻了。

　

　　　　　　　在任何变革中，你必须确保你的变革蓝图是合理的，能产生真正的、具有很大影响的、长久不衰的进步，而不是为变革而变革。为防止经常性的“改革的改革”　——　这是中国的一种常见病　——　同时为了经常走在竞争对手和时间的前面，预计到未来的变革是十分重要的。一位冰上曲棍球选手在一次被问及为什么如此成功时，作出的回答简单而有力：“因为我的前进方向是鸟儿即将飞往的地方，而不是它现在所处的位置。”你永远不应当囿于现行组织框架或外部条件，而应当超越原有的界限。

　

　　　　　　　使变革根深蒂固十分重要，但新的组织机构设计不应阻碍未来的变革。如果你建起真实的或虚拟的“长城”将自己圈在里面，你可能在今后的发展中受阻。相反，你的组织和计划必须具有很大的可塑性。如果你要适应变化中的环境并不断得以提高，你的组织基础必须是“有机”而富有弹性的。在变革领导过程的各个阶段，你都应当以一种弹性的态度将计划的行动付诸实施，根据实际过程中变化的要求来调整策略。你不应当固守一点，而应向外寻找灵感，经常聆听新的想法和见解，这些新