管理七诫-第1部分

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前言：管理影响企业的兴衰成败
　　管理，直接影响着一个企业的兴衰成败，这已经是现代企业面对的一个不争的事实。一位高级研究人员曾撰文指出：“中国企业最缺的是企业管理。那些深陷困境、风光不再的明星企业，危机多半来自管理不善。企业的竞争实质上是管理水平的较量……”中国经历了20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的孩子，在迅速成长的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题便是如何科学规范地管理。

　　无论是世界首富比尔·盖茨，第一CEO杰克·韦尔奇，还是民族企业家张瑞敏，每一位高明的管理大师都像一位技艺精湛的厨师，能够根据实际情况而掌握好管理的火候，并不断学习和尝试更先进的烹饪方法。日本企业的崛起归功于对西方管理思想的吸收，印度软件业的成功则基本是依靠现代的组织制度。那么中国企业的复兴靠什么？也许是首先要找到我们的结症所在，探索出一条适合本土的管理之道。

　　本书从大部分中国企业管理的薄弱环节入手，为广大管理者提供目标管理、执行管理、团队管理、人才管理、制度管理、冲突管理和细节管理等七方面的忠告，其中既有理论依托，又有案例分析，是每位旨在成功管理的人士不可不尝的饕餮大餐。

　　一、目标管理。在企业中目标就像灯塔，为航船指明前进的方向。对于员工，目标就像箭靶，管理者应该为员工提供明确的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。

　　二、执行管理。许多企业虽有好的战略，但因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，大多数情况下企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。管理者亟待改变过去“策略上的巨人，执行上的矮人”的角色定位，增强自身和企业的执行力。

　　三、团队管理。五人篮球队与四人篮球队比赛，得分差距不一定是5∶4，而有可能是5∶0。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。

　　四、人才管理。世界上没有绝对优秀的人才，只有合适的人才，领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，并做到人尽其才，形成企业以人才架构为中心的核心竞争机制，使企业在市场竞争中立于不败之地。

　　五、制度管理。任何单位都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。一个有经验的管理者，要善于发挥制度的力量，用规则管理员工。

　　六、冲突管理。冲突在转化为个人恩怨时是有害的，但富有成效的冲突是观念上的冲突，而与谁提出这些观念无关。领导应该让团体成员清楚，冲突本身绝不是什么问题，不过，团队需要学会并运用最有效的方法来避免和解决冲突。

　　七、细节管理。平淡中见惊奇，做好小事是办好大事的基础，从小事中寻求突破，是一种非常重要的领导能力。细节决定管理的成败，关注细节，直接关系到领导者职务和事业能否从低到高，从小到大。

　　实现成功管理是每一位领导者的愿望，“临渊羡鱼不如退而结网”，本书介绍成功管理的七项金科玉律，为你提供了明确的方向和切实的行动指南。领会其中要义并运用于管理实践，你会发现，原来成功管理也是这么简单！　


第一章　树立企业与员工的共同愿景
　　□用共同愿景指引企业方向

　　共同愿景这一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的，也是其中的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉为“21世纪管理的圣经”。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。

　　让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景：

　　沃尔特·迪斯尼公司：让人们快乐。

　　3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。

　　惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。

　　玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。

　　今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓。

　　“共同愿景”是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。

　　共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为“我们的公司”，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。

　　那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面很好地回答了这些问题。

　　1．共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同

　　共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。团队共同愿景应建立在员工个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出员工工作的积极性，充分发挥其创造力。首先，在确立共同愿景前，应了解每位员工的个人愿景是什么。共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，所以，必须对员工的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标。其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。包括个人愿景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面作出预测，应对的方法，逆境怎么办，顺境又如何等等，以此来分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景决定后，应对员工的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对共同愿景的实现产生影响，所以，应了解每位员工对共同愿景的态度，对这个愿景能否认同，应该如何修正，如果将这个愿景继续坚持下去，你个人有何打算等等。借此了解员工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。

　　2．共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心

　　共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成共同愿景。就团队而言，可根据各员工的工作性质，确定某个阶段所应达到的目标。譬如，刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标，确定案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的共同愿景，形成全体员工共同为之奋斗的总目标。这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对共同愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过阶段景象的实现，可增强员工对共同愿景的信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。

　　3．共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感

　　每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。在这样的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开展，又可使员工的才能得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我办，我一定能够办好，使每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自我超越。

　　4．在建立共同愿景的过程中，领导者应身体力行

　　一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象，但对于领导者来说，这个共同愿景也应该是他的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，为了共同愿景的实现，领导者必须身先士卒、身体力行，发挥“头雁”的作用。

　　共同愿景可创造出众人一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，可使各种不同的活动融合起来。同样，团队的共同愿景是全体员工的所想所愿，能够充分体现个人价值，实现自我超越，通过领导者的带头践行，必然会产生强大的凝聚力，激发员工奋发向上的精神斗志。

　　□将远景与现实目标结合起来

　　目标管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的干劲，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。

　　一般来说，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。

　　在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，人们的积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。

　　领导者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意：

　　目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。

　　目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。

　　目标必须是实在的。

　　因此，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。

　　规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。

　　在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表明组织必须达成的目标，这才是领导要做的。

　　当年为打败严重威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。他说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”

　　拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。

　　如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。

　　具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。

　　同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜明，员工就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为员工规划出具体的理想或目标，员工就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。

　　善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。

　　达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈是高远的目标，达到它的过程或手段就愈概略，只有从最近的目标一步一步地向上攀登，才有可能到达顶峰。

　　□树立共同的价值观

　　树立共同的价值观有两个步骤：

　　1．协调一致

　　领导者需要确定组织的价值观，就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。如果他们没有，则需要帮助他们确定。

　　要确定组织的价值观，需要所有成员的参与。结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。实际上，这些价值观就是指领导者及其下属如何选择行动，如何分析和评判行动和业绩。

　　最佳的情况是，所有组织成员的价值观同领导者的个人目标相符，而这些又与组织的价值观一致。这种情况是很少见的。但只要这几套价值观互相兼容，组织就能就其价值观和目标达成一致。如果组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突，领导者都必须解决这种冲突。

　　如果组织的价值观已经