管理导航-企业目标管理手册-第5部分

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倍。也正是这一战略，使。。　IBM公司发展成为世界上最大的讨算机企业。

要完成制定战略这件极端重要又非常困难的管理任务，应当遵循一定的
程序，进行系统分析，并充分发挥想象力和创造性、以及依据一定的原则。
下图给出了战略制定的程序，下面我们以企业战略为例，对制定战略的各个
主要环节作一个简要的说明。

2。问题的提出和目标的确定
制定战略的第一步在于正确地提出问题。正如艾伯特·爱因斯坦
（A；bertEinstein）所说：“我希望知道我应该向自己提出什么问题！”那
么制定战略通常应当向自己提出哪些问题呢？

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为，应当从下述三个方面出发，即
我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？要回答这
三个问题需要进一步问一下：“谁是我们的顾客？”“我们的顾客购买的到
底是什么？”以及“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途
的市场？”要回答这些问题，就要进行战略分析，而且还需要运用想象力，
要摆脱以往的经验和现状束缚，尤其是要摆脱现有产品和业务的束缚。

3。战略分析
战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，这些市场的结构特征
和潜在需求以及竞争对手的优势和劣势。主要的分析内容和方法有市场细
分、行业组织分析和竞争对手分析。

（1）市场细分。所谓市场细分，就是根据构成总体市场的不同顾客（用

户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群
体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。

户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群
体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。
市场细分的一般方法主要有两种：①按一个主要影响需求的因素细分，
例如按收入水平、年龄范围、地理位置或行业等因素对市场进行细分。②按
两个以上影响需求的因素细分，例如，按收入水平和年龄范围进行细分。在
市场细分的基础上选择目标市场和进行市场定位。所谓市场定位就是给一种
产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如
何进入目标市场并占据什么地位的问题。

（2）行业组织分析。行业组织分析是采用行业经济的方法，对企业所处
的行业或是打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别，以及行业壁垒等
问题进行分析。由于集中度指标能够反映市场结构的基本特征、形成原因和
变化趋势，且容易定量化和便于测量，因此采用得最为广泛。
常用的集中度指标有绝对集中度、相对集中度和哈菲德尔指数（0。C。　
Herfindahl　Indcx）等。以绝对集中度指标为例，它是用市场上前几位企业
（一般是前。。　4位或前。。　5位）的生产量（一般为销售额）或资本存量占整个市
场生产量或资本存量的比例来表示。其计算公式为：


式中，C　n——X是行业市场前几位企业的绝对集中度。
绝对集中度反映一个企业的垄断程度，其中的生产集中度指标，已成为
发达国家的一个基本的经济统计指标。
行业壁垒分析是为制定进入战略或防御战略提供依据的。形成行业壁垒
的因素主要有：

a。规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总

产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入
侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于
劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济
的行业壁垒。

产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵入，因为它迫使“入
侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于
劣势。象汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济
的行业壁垒。
c。控制销售渠道。对于一种产品来说，批发或零售渠道越少，现有企业
通过长久的关系、高质量的服务对它们控制的程度就越大，则进入该行业就
越困难。
d。专有技术。产品的专有知识或设计特点，通过专利或保密的方法也可
构成行业壁垒。
e。最佳原材料来源的控制，这种行业壁垒在采掘产业最为典型。
f。政府政策。政府能够限制甚至封锁对某行业的入侵。如发放许可证等。
对于那些已处于某一行业的企业来说，有效地建立行业壁垒是最好的防
御战略。而对于那些试图进入某一行业的企业来说，行业壁垒分析则为制定
“入侵”战略提供依据。

（3）竞争对手分析。制定战略的实质，是为了获取相对于竞争对手的持
久的竞争实力地位和竞争优势。要达到这一目的，就必须对竞争对手进行分
析，做到“知己知彼，百战不殆”。竞争对手分析主要包括四个方面：
a。竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产
品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构，以便从中掌握竞争对手的自
我估价，战略方向、市场布局、竞争地位以及组织结构体现出的战略重点。
b。技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和
技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、
销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析，以掌握竞争
对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力以及生产效率。
c。经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、
经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性，以掌握竞争对手的盈利能力、
营运能力、资金结构以及固定资产更新改造能力。
d。领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高主管人员的素质和能
力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。
竞争对手是企业的一面镜子，从中可看到本企业的优势和劣势，这对于
制定竞争战略是十分必要的。

4。战略选择
战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。所谓战略选择，就是要
确定企业应采取的战略类型。从根本上说，企业战略尽量形式各异，叫法不
同，但基本类型不外乎以下三种：

（1）总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领
先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用
经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及
其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对

手。

手。

（2）差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有
独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入
侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化
而增加的成本。
实现差别化战略可以有多种方式，例如树立名牌形象，设计产品技术特
点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。近年来，我国电冰箱市场上
的竞争，大多是采用差别化战略。随着电冰箱市场逐渐从卖方市场转向买方
市场，各冰箱生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、改善售后服务以及
延长保修期等方面绞尽脑汁，不断推陈出新。电冰箱的花样不断翻新：增大
冷冻室容积、表面喷漆改喷塑、风冷改直冷、抽屉式冷冻室、增加蓄冷器、
立式压缩机改卧式压缩机、外接冷饮等等。不过应当强调，差别化战略并不
意味着可以忽略成本，只是降低成本在此不是企业的根本战略目标。

（3）专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的
产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好
的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有
较宽业务范围的竞争对手。例如，近年来，随着我国农村改革的深入和市场
经济的发展，一些县镇逐步形成了自己专一化经营的特色：河北安国县的中
药材批发交易市场；山东寿光县的蔬菜批发交易市场；山东苍山县的大蒜批
发交易市场；浙江温州市桥头镇的钮扣市场等，都已成为全国范围的颇有影
响的专业市场。而这些地区的企业通过这种令一化经营获益匪浅。
大量的事实表明，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，
并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。

5。战略规划
战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组
合、功能战略和资源分配上。产品组合通常表现在三个方面：产品组合的深
度，即产品品种的数量；产品组合的广度，即产品种类的数量：产品组合深
度与广度的关联性，即产品种类之间的相关程度。产品组合首先要突出优势
产品和主导产品的地位，应当围绕主导产品作系列化的展开。挖掘产品组合
的深度，有利于占有更多的细分市场，提高顾客的满意程度；扩大产品组合
的广度，可以分散企业经营的风险，充分利用企业在销售、服务方面已经形
成的规模和能力：加强产品组合的关联性，则可充分发挥企业的核心技术优
势，挖掘生产系统的生产潜力。

功能战略主要是针对行业中成功的关键因素强化企业在开发研制、制


造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关
键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。
例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密
性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的
关键因素。

造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关
键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。
例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密
性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的
关键因素。

6。战略实施和战略管理
战略实施碰到的首要问题是组织保证。必须认识到，组织是手段，是实
现战略和目标的手段。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，
不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。例如，总成本领先战略，一般
要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求
一种适于激发创新精神的项目管理，或是分权化的按产品或市场划分部门的
组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，就会造成上面提到的
徘徊其间的结果，难以形成各自的特色。

近年来，战略与组织文化的关系以及战略对组织文化的影响开始受到管
理学家们的关注，成为战略管理方面的一个十分令人感兴趣的研究课题。企
业文化作为一个组织特有的价值观念、管理风格、思维和行为方式的体现，
对企业的成功起着重要的影响，这一点已得到公认。不同的战略不仅要求不
同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。例如，差别化战
略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；而
总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。同
组织结构一样，文化本身并尤好坏之分，它是实施战略取得竞争优势的一种
手段。

□战略原则
在一定意义上说，制定战略主要是一种管理艺术，它是计划工作中最困
难的部分。尽管如此，还是有一定的规律可循，有一些基本的原则可依。这
些原则是在经验基础上的总结和提高，它们是制定战略的指南，而不是教条。

1。以社会需要为出发点
制定战略应当有一个基本的出发点或立足点，这个出发点不应当建立在
主观妄想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。一个组织只有不断地满
足社会的某种持久的、日益增长的需要，才可能存在和发展。因此，满足社
会需要应当作为一条基本的战略原则。具体到一个企业，满足社会需要也就
是满足市场需要、顾客需要。

制定战略时一个常犯的错误是：把眼光局限于现有的产品和服务上，认
识不到产品只是一种满足顾客需要的形式，而形式是可以改变的。任何产品
都有它的生命周期，但顾客的基本需要却是永存的。这就是在制定战略时，
要根据科学技术的发展，社会的变迁，以及顾客偏好的变化，采用不同形式
满足顾客的需要，而不要固守于现有的产品和服务。

不能够认识到顾客需要的到底是什么，以及顾客的价值准则是什么，这
又是制定战略常犯的另一个错误。在这方面美国通用汽车公司的卡迪拉克分
公司的例子是个很好的说明。对卡迪拉克公司的人来说，他们是制造汽车的


这件事几乎是不言而喻的。但是，很少有人想到那个花了　
7000美元（本世纪
30年代的价格）买一部新的卡迪拉克汽车的人，是为了得到一种运输工具
呢？还是主要为了取得声望？看上去，长迪拉克公司是在同福特汽车公司、
德国的大众汽车公司竞争，但真是这样的吗？对此，30年代的萧条时期接管
卡迪拉克公司的德雷斯达（N。Drasda）却有不同的看法，他认为，卡迪拉克
汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争，卡迪拉克汽车的买主购买的，不是一种“运
输工具”，而是“地位”。这个见解在卡迪拉克公司正趋于衰落时挽救了它。
在两年左右的时间里，尽管当时美国经济正处于萧条时期，但该公司却成为
一个主要的成长中的企业。

2。把握时机
制定计划，是要防备可能发生的变化，而制定战略则不同，是要利用可
能发生的变化。因为变化预示着机会。旧垄断的打破、新事业的创办，无不
是靠利用变化所带来的良机。日本汽车小巧、省油、质量上乘，但直到　
60
年代未，虽几经尝试，却始终未能在美国市场上立足。1973年爆发的石油危
机，成为日本汽车打入美国市场的契机，而　
1979年接踵而来的第二次石油危
机，才使日本汽车最终确立起了在美国市场上的地位。近年来，人口结构出
现了一个重要的演变趋势——老龄化。这一变化预示着一个重要的、广阔的
潜在老年市场正在形成。老年人的保健、老年人的娱乐、老年人的衣食住行
都是一些新的经营机会，不少企业正在针对这一变化制定新的战略。

所以，应当把利用变化，把握时机作为制定战略的一条基本原则。据《史
记·货殖列传》中记载，被后世称为“治生祖”的战国时期大商人白圭，其
经营之术就特别强调待机而发，所谓“白圭乐观时变，人弃我取，人取我予。。
趋时若猛兽鸷鸟之发。”足见其对利用变化、把握时机的重视程度。前面曾
指出，制定战略的核心问题是回答“我们的企业应该是个什么企业”的问题。
其意图也旨在强调预测环境变化，利用新的发展机会的重要性。特别是行