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管理导航-企业目标管理手册-第15部分
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简明的书写格式。由于受考核者应将此书面形式呈交其上司，作成总评，语
气上应力求客气。例如：“我近来一直在注意自己的工作表现，也参酌了某
某同事的意见。这张考核表上各项目应当呈请您批示，才能更完整有效。能
否请您于一周内帮忙评定何者适切、何者不足，让我知道如何改进？”
3。特色与结果
上述的考核过程看似复杂，但实际上却未必。因它具有下列特色：
①考核结果的文字叙述力求简洁。
②受考核者能即时知晓考核结果，不拘泥形式。
③考核资料的焦点只集中在受考核者当前职务上的表现。
除了上述特色外，自我评估尚能获致下列结果：
①考核者本身要担负起全部责任。他并不是被动地接受别人的考核，而
是在整个考核过程中，扮演了主动、推展的角色。
②考核标准是具体行为的表现，而不像“忠诚”、“莽撞”等抽象含糊
的性格描述。
③在正式考核会议中，许多附带功能（像调整薪资、升迁机会等），在
进行自我评估中消除，员工之索取代价心理和怠惰、混水摸鱼都可避免。
七、有效执行绩效考核的关键原则
在进行绩效考核过程中，会遭遇到许多困难，主管的考核不符更会引起
员工的不满，并且使得企业用来作为奖惩或人事调动的依据，以及提升工作
绩效的目标无法达成。因此，除了应用一些方法及技巧外，如何有效推行更
是相当重要的。以下还有几项原则应加以掌握、运用。
□考核功能为强调工作目标
1。强调工作目标
近年来绩效考核的功能和做法已大幅度改变。在功能方面，它不冉只强
调考核员工过去的工作表现，而更强调如何改善员工的绩效，使员工未来有
更优异的表现。在作法上，也不再如此神秘，而倾向于明白地告诉员工，过
去的工作表现以及未来的工作目标。
这种新的作法，实为人力发展工作上的一大突破，它不但融合了目标管
理的精神，也充分地考虑到员工的人性面。
2。了解考核的主要功能
在大部分企业里，薪资、奖金大都依据员工绩效考核的好坏来核发。其
目的是在激励工作表现良好的员工，警惕表现欠佳的员工。这一项功能是绩
效考核长久以来所扮演的主要功能。
绩效考核的结果亦可用来作为人员升迁调动的重要参考指标。例如，经
济不景气时，公司如需裁员，那么绩效考核结果就可扮演相当重要且有参考
价值的情报。
绩效考核的另一功能是协助员工改善工作绩效。一般企业可要求主管每
半年或一年定期与员工进行一次成绩效率考核面谈。利用这个机会，让员工
知道他们的优缺点，并且指导他们改进，以使未来的工作有更好的表现。
此外，绩效考核也是确认员工训练需求的一项“重要工具”，例如，一
位秘书在档案管理、人际关系方面表面优异，但在打字方面却表现欠佳，此
时主管即可替他安排加强打字技巧方面的训练。
位秘书在档案管理、人际关系方面表面优异，但在打字方面却表现欠佳，此
时主管即可替他安排加强打字技巧方面的训练。
提高考核有效性
绩效考核的结果可提供人事单位作为某些研究工作的参考资料。例如，
人事单位可以分析：离职员工究竟大部分是绩效较佳者，还是绩效较差者？
如果离职人员大都是较佳者，则公司在制度方面就要做一些检讨，以免发生
“劣币趋逐良币”的现象。
另外，绩效考核的结果也可以用来与新进人员招募时的考试结果作一统
计相关分析，以测定招募考试的内容是否确实有效，结果是否成绩愈高者，
其工作表现亦相对较佳。如果结果是否定的，那测验的题目就应另做一番检
讨，以提高它的有效性。
□获得支持才能推行
1。考虑社会民情习惯
一般公司在推动绩效考核制度时，首先考虑的是某些制度在中国人的社
会中是否适合推动，例如在我们讲人情、好面子的社会中，如果要主管当面
指出员工的缺点，恐怕难以实行。其实，人性总是相同的，不论任何国籍的
员工，只要你在他面前直接道出他的缺点，没有一个不是火冒三丈的。
因此，在进行时宜先列举员工的优点，并给予鼓励后，然后再道出他的
缺点，员工对于主管的建议相对地就容易接受了。对于员工的表现，主管平
日最好留有一份记录，在面谈时就能提出一些具体的事实，以免造成双方争
吵或僵持不下的尴尬场面。
2。获得全体员工及主管的支持
绩效考核不易推动的原因是未能受到公司全体员工及主管的支持。此原
因主要是主管未能体会到绩效考核制度的好处。因此，在推动这一制度时，
务必要让全体主管清楚绩效考核制度的好处，以及正确的作法。同时，对于
员工，亦应实施全面宣导。
3。获得高层主管的全力配合
推动绩效考核的另一个困难是未能获得高层主管的全力支持。因此，在
执行时高层主管往往未能首先以身作则，定期来为其部属制定目标，那全公
司的绩效考核制度势必难以推动。目标设定必须由上而下，逐步订定。如果
公司最高层主管未在营运方面作出一项指导原则，则公司其他人员就无法遵
循。因此，如何说服高层主管以实际行动全力支持绩效考核制度，是绩效考
核制度成败的重要关键。
4。针对不同员工特质，设计不同考核表
例如，在高科技、高学历水准的公司内，绩效考核所要设定的目标、考
核项目，大都是由主管与员工共同商定的；因此，在设计考核表时，就应将
大部分的空间留给主管和部属来发挥。
□难以精确衡量时的原则
遇到部属绩效难以精确衡量的情况，以及需要团队之间或团队内部合作
的状况时，可遵循如下原则：
1。不以职位说明书作为绩效考核标准的基础
一般职位说明书只列出工作项目，至于担任此一职位的人能将工作发挥
到何种程度，往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效，只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核，应重视最后
的成果。
到何种程度，往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效，只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核，应重视最后
的成果。
撰写一份工作使命说明书
该说明书应叙述该职位应有的产出，应避免的危机，以及与该职位可能
有工作关系的个人或部门。
3。以笼统的用语，列出
5—6个关键成果项目
使用“奖励、惩罚”的准则，设定绩效类别：得到成果者，给予奖励；
得不到者，应该接受惩罚。
这些重要的关键成果项目有：专案的管理、工厂或团队的生产力、业绩
目标的达成、开发新产品、核准作业或策略计划、成本或产出等。
4。依各项目相对重要性，赋予适当的权数
因为不同工作项目的绩效价值互异，考核者必须根据各个项目的相对权
数，才能判断员工现在和未来怎样才能对组织做出最大的贡献。这个步骤必
须在工作进行前就已事先决定。
对大多数工作项目而言，以百分比表示关键成果项目的重要性，是最恰
当不过的了。这些表示重要性的百分比，是根据关键成果项目的重要性赋予，
并非取决于所投入时间的多寡。
5。设立更多的“成功指标”
针对每一关键成果项目，尽可能设立更多的“成功指标”（包括可衡量
与不可衡量的），如此方能“切合实际”。
虽然可衡量的指标人们较乐于采用，但你绝不能因为某项重要指标无法
打分数而舍弃不用。如果该项指标是重要的，不妨写下来。例如，科技人员
“投入”某一科技整合的工作小组，他投入的程度，即可作为一项良好的指
标，甚至可视为一项关键成果项目，只不过此一“程度”乃是无法衡量的。
当然你可以计算该员工到底参与了多少个工作小组，但显然地，你还是无法
得知员工“投入”的程度。
6。尽量以数字、阶段表示目标达成度
如果该项指标可以用日期、百分比、利润、成本、次数、产出等来衡量，
而且有现成资料可供记录，不妨以数字来表示目标的达成度。
在衡量时，如碰到无法量化的指标，你也可以使用如“劣、可、优”等
多阶段目标，或是以“无法接受的、杰出的”作为绩效范围来衡量。
当情况较难掌握，或是目标较为长远时，不确定性随之提高，这时绩效
考核标准更应考虑无法预知的变数。
已建立的绩效考核档案应留有空间，以备加入员工执行的特殊专案项
目。这是一种“开放型”的档案，主要应视实际需要，“随时”把突发的特
殊努力或专案加入。
7。每年至少正式绩效考核两次，非正式的考核可更多
考核的重要，除了目标的达成度以外，必须包括努力的程度，以及创新
的水准。经理人同时要考虑目标的达成与关键成果项目之间的关系，到底有
多重要。每次绩效考核，除了以问题的解决为讨论重点外，也要包括经理人
和员工应如何相互扶持。
8。按绩效定报酬
实施时，不仅要考虑到成果，同时也要包括工作“强度”条件，以及努
力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。
力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。
根据对“部门”使命与目标的影响程度，分别订定各关健成果项目
的“重要性”。
（2）在绩效考核计划中，设定员工达成目标或期望的“水准”。
（3）工作条件的“强度”。到底这是一件非常困难，需要处在不利条件
下，并且需要高水准的创意，还是要加班才能完成呢？或者这只是例行工作，
可以得到许多工作上的支援，其工作条件的强度较低。
以上三个因素，是绩效考核主要考虑的重点。执行时，考核者必须把关
键成果项目的权数比重，乘上目标的达成度，再乘上工作条件的强度，由加
权平均的结果，即可得知绩效水准的高低。
根据上述三个因素，固然可以计算出绩效评分，重要的是，我们是否有
能力执行绩效考核计划。因此，在考核过程中，主管给员工的肯定或报酬，
有时候还只能凭主观的判断。
记住，在不确定的情况下，员工的绩效如何，全凭您怎么想。因此，身
为主管，必须主动进行双向沟通活动，才能深入了解属下的工作表现。
9。可控制的情况愈来愈少
大多数的绩效考核计划，以及考核过程，只不过是对于事实的一种认知。
因此，员工在执行工作任务时，有责任让主管或其他有关人员，了解自己的
所作所为；相对地，主管必须让部属知道，他们目前是否朝目标迈进，而不
是一味地事后批评他们的缺失。
八、绩效考核与薪资给付制度
以绩效考核为基础的薪资给付制度，在人力资源及开发运用上，一直受
到相当的注意。基本上，绩效考核薪资给付制度对公司或组织的成本，能做
更有效的分配运用，但是在设计过程中，需要动用的人力、财力或时间都很
可观。一般而言，整套绩效考核制度的建立，依公司规模、发展和执行能力
的不同，大约在
8～18个月之间，而且，在试行该套制度的前
3年内，制度
本身不会在组织内自动运转，而需实施周期性的检讨。
绩效考核的薪资给付制度最主要的精神在于发展出一套薪资重分配计
划，依照组织内的个人或部门对组织所做的贡献，而订定薪资的标准。有效
的绩效薪资给付制度，不但可以提高组织的生产力和效率，还可以激发员工
的工作动机和表现。
为了使这套制制能够落实到执行的层面，执行的单位必须循序渐进，充
分掌握每一项要素。基本上，整套制度可以分为五个阶段，每一价段都有次
序性，并且各有阶段性重点工作。
□分享资讯
公司管理阶层和员工之间必须要允分沟通、交换资料与讯息，且必须将
绩效考核薪资给付制度的内涵及公司组织目标等资料与讯息，明示给员工，
管理人员和员工之双向积极沟通行为，不仅一开始就要做，而且要贯穿整个
制度执行的期间。
为了有效执行这个制度，谁应该互相沟通，应该沟通些什么内容，以及
何时进行沟通都必须确定。
以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。
以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。
□绩效契约化建立
绩效考核的薪资给付制度在此阶段必须要设定整套工作绩效的特殊测量
标准。这一阶段最花费时间、困难度最高，而且是决定整套制度成功与否的
关键。组织内每一个部门的工作都需要加以设计，甚或重新设计，责任必须
明确划分，考核每一项工作及其责任的测量标准也要详加定义。
一般而言：每一项工作至少要有
4～6项责任的陈述，而工作绩效的测量
若要有效，应该考虑下列因素：
1。相关性
2。特殊性
3。可控制性
4。可达成性
5。实用性
此一阶段中员工的参与极为重要，通常管理阶层会完成一个有关绩效考
核的初估资料，但是若没有部门内员工实际参与并参加讨论及修正，这份初
估资料将无法发挥绩效考核制度的功能。
另外，在员工和管理阶层讨论绩效初估资料时，必须讨论到下列内容：
1。不同层级部门目标的优先性
2。其他特殊目标
3。检讨工作责任内涵
4。检讨某种绩效该用何种测量标准
5。该附加的绩效内涵
□绩效强化
此阶段有双重目标，一为确定管理阶层可以定期评估员工绩效，并作为
年度绩效考核的一部分；另外，定期提供员工有关绩效之回馈，使他们可以
随时调整自己的行为表现。
每一位员工的绩效考核都应该定期强化，无论用正式或非正式的方式。
而且考核内容必须立即回馈给员工，流程愈短，愈有助于员工绩效的改进。
当组织决定奖励或讨论某些工作时，不应将其留在年终再做评估，而应在最
短时间内反应出来。
□年度绩效考核
相对于不定期及不定形式的绩效考核作业，年度绩效考核是在年度终了
时，依工作责任的内涵和测量标准，整体地来评估员工的工作表现。主管和
员工两个阶层展开双向的开放会议，一则讨论当年度的工作成绩；另外则要
规划次年度的工作目标，同时订出员工能够达到较高层次工作表现的考核标
准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：
准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：
讨论实际的工作表现，而非教育程度、资质等�
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