管理导航-企业目标管理手册-第12部分

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而发展自我。

3。作为公司政策与计划的评估
公司政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管
理计划时，一定要参考执行的员工在工作改变前后的绩效，或将该部门的绩
效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对公
司政策的拟订、修正是绝对必要的。

另外，在人力资源活动上，有两件事尤其需要借重绩效考核的结果，一


是员工甄选，一是员工训练。
简言之，绩效考核的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：

是员工甄选，一是员工训练。
简言之，绩效考核的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：
作为一般人事决策的参考，如升迁、轮调或资遣等。
（2）确认训练与发展的需要。
（3）作为甄选及训练计划的标准依据。
（4）提供给员工信息，使他们了解组织对其绩效的反应。
（5）作为评估、甄选及工作指派的标准。
（6）作为奖酬分派的基础，如加薪、晋升及其他报酬。
（7）了解个人及部门对高层次目标的贡献程度。
（8）提供信息作为工作时序计划、预算编制及人力资源规划的依据。
□绩效考核为何不显著
绩效考核一直是人事管理中的重要课题，但没有几个公司能真正了解它
的含义并对其成效满意，这其中当然牵涉到诸多原因和问题。目前，大多数
企业的绩效考核工作，能够发挥“监督绩效和目标达成程度的控制机能”已
属难能可贵，至于“培育个人成长和发展的回馈机能”则几乎普遍被忽略了。

事实上，在绩效考核系统中，身为管理者必须同时扮演法官及咨询者两
种角色。当管理者成功地扮演了咨询者角色时，员工才会认为他所得到的绩
效考核结果意义非凡；但大部分绩效考核系统也要求管理者扮演法官的角
色，针对薪资决策和人事需要去考核员工。通常，若管理者扮演法官时，回
馈的功能就消失了。因此，绩效考核的成败及有效与否，往往决定于管理者
能不能协调这两个角色的能力。

除了管理者扮演角色的冲突外，一般公司在进行绩效考核时也会产生一
些其他问题，如含混或矛盾的目标，不当的程度，缺乏对绩效考核系统的支
持，绩效考核的时间不够等。尤其是在针对不确定情况加以考核时，绩效考
核的系统或过程必须为大家所接受，才能生产意义；相反地，组织若只想运
用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感却无法反抗。也就是说，如
果管理者仍只知扮演传统计划和控制的角色，而不能将绩效考核视为发展的
工具，则公司进行绩效考核的效果势必大打折扣。

显然，绩效考核成功的关键，在于改变管理阶层的心态而非形成一套考
核系统，管理者需要一个合理的绩效和发展间的特殊法则。当管理者注意到
员工的学习与发展，则他们就会重视绩效和发展的关连；当员工对绩效满足
期望时，为了维持它，管理者必须更努力，而不只是监督和控制而已，管理
者可根据员工绩效所达成期望的高低，而使用不同的策略。

身为管理者，必须估计每个员工的发展阶段，以决定员工是否满足期望，
及员工对自己潜力的了解程度。传统由上而下控制激励的绩效考核，对于解
决绩效的缺陷可能有用，但唯有管理者得到员工的支持，一起投入解决问题
的过程，才能持续改进绩效的考核制度。

二、绩效考核的效益与风险

绩效考核是组织管理上不可或缺的工具，但也因绩效考核的实施在本质
上困难重重，以致它往往陷入进退维谷的境地。

不论型态为正式或非正式，绩效的考核都是重要的管理工具。举凡员工


的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何
在员工日常表现中制定一些明确的绩效评估标准，以期赏罚分明；进一步，
据此施行适当的在职训练，再系统地持续绩效的考核工作，这显然是管理上
的一大课题。

的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何
在员工日常表现中制定一些明确的绩效评估标准，以期赏罚分明；进一步，
据此施行适当的在职训练，再系统地持续绩效的考核工作，这显然是管理上
的一大课题。
大体而言，绩效考核工作的效益因个别需求的不同，可以分述如下：

1。组织方面
一套有效的绩效考核制度，能将个人工作表现的状况，和组织上的策略
目标紧密地结合。再者，有效的绩效考核制度能突显才华出众的人物，为组
织未来的发展储备人才，同时又能发现表现较差的员工，及时加以辅导、训
练，防患于未然。而绩效的考核工作持续进行所获的结果，正是组织中各种
任用决策如升迁、降职、调薪或解雇等最有力的凭证。

总之，对组织而言，绩效考核的任务在于传达信息，使员工能为个人的
表现担负起责任。

2。主管方面
由于绩效的考核能为员工提供按部就班的工作回馈，有助于自我发展；
在出现竞争纠纷时，又能有效遏止同事之间的道听途说，以讹传讹。因此，
优秀的主管常以公正的绩效考核，作为与部属之间的主要沟通工具。

进一步而言，主管利用年度考核等正式的绩效考核方式来呈现优良员工
的努力表现，具有激励部属多加仿效的正面功效。如此一来，绩效考核更为
员工设定成就的标竿，同时也加强主管和部属间互信互赖的关系。

3。员工方面
在绩效考核过程中最大的赢家应该是员工，因为经由考核，他们得以获
得公平的回馈。毕竟，对员工而言，最迫切想知道的是：公司对我的期望和
评价如何？我的优异表现能获得什么奖赏？唯有当考核方式详尽确实，员工
才得以确知受赏识的才华所在，并能认清何者有待加强，从而能自我调适、
取长补短。换句话说，如果员工是千里马，则绩效考核就扮演起伯乐的角色。

□考核的先无缺失
如前所述，绩效考核的好处很多，理当普遍运用才是，然而，主管和员
工却常裹足不前，因为在施行过程中，某些先天的问题，会使其效益大为失
色。

1。组织方面
在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长
久记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。
另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工，主管基
于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核，通常一项考核事件的曝光频率
愈高，主管所遭受的压力也愈大、困扰也愈多。

最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若考核过程
中不小心牵涉与工作无关的个人，如性别、种族、宗教等，则考核文件必然
担负法律责任，主管更敬而远之。

2。主管方面
大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评估，因此只要遭遇头痛人物，便设

法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认
可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。

法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认
可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。

3。员工方面
主管的偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或员工无心等小差
错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，多数认为绩效的考核过
程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们
常认为中等评价，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等，只不过是
应付了事，令人泄气的评语罢了。

□绩效考核要诀
绩效的考核对组织、主管和员工三方面都深具意义，但在实行的技巧上
有待琢磨之处颇多。因此，身为主管，就应采取一些措施来避免绩效考核的
风险及诸多前述先天上的缺失，并发挥应有的效益。以下，就列举十种减少
风险之要诀：

1。总结简评常态表现。以总结评论之形态作绩效的考核，定期实施，以
求简要而持续地兼顾员工常态的表现。
2。奖赏示范推动风气。对实施绩效考核成效卓著的主管加以奖赏，并鼓
励资深主管示范考核方式，借以推动组织风气。
3。实例取代抽象字眼。多运用明确特定的实例。评估等级只属抽象字眼，
列举实例却能有效地解释考核结果如何达成，又兼具启发作用，使员工有所
仿效或有所警惕。
4。下情上达减少借口。建立双方的对话。在考核过程中让员工本身积极
参与，必能减少其辩护借口，增进对主管之信任，又兼具下情上达的功效。
在如此双向管道中，主管的角色与其说是裁判，不如说是教练来得更贴切。
5。针对工作无关个人。考核内容只涉及工作本身。应明确评定工作施行
的进度，避免无关个人品质的含糊影射。
6。随时校正偏离尺度。依据原定工作计划的目标做为绩效考核的标准，
随时让员工知晓其工作是否偏离目标，使他有机会不断自我修正。
7。　过程结果记录为凭。绩效考核的过程和结果应记录成文件。在员工本
身所参与的考核中，正式的文件成为双方协议的记录，可供日后参考和追踪
改进。
8。凭责任感以身作则。评价各主管实施绩效考核工作的状况。使各主管
得以明白责任所在，明白以身作则是绩效考核发挥效益的重要影响因素之
一。
9。　技巧信心双管齐下。开授训练课程，指导绩效的考核项目和技巧，以
增进主管进行绩效考核的能力和信心，并推展成一股风气。
10。　制订目标相得益彰。应分别制定主管和员工个别的独特工作目标，
如此方能同绩效考核工作相辅相成、相得益彰。
三、绩效考核的迷思与对策


大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产
的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来
自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原
因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。

大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产
的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来
自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原
因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。
以下就列明绩效考核的这些迷思，并揭开其不确实的神话面纱。

1。你无法评估创意和判断力，因此你无法考核我的工作绩效
主管想要评估这些工作性质的绩效如何，的确相当困难；但是，却也很
少有公司存在的最终目的只是为了提供创意和判断力。虽然在提供的过程中
可能必须运用创意；但是，公司存在的目的仍是为了提供产品或劳务。因此，
虽然你无法直接评估创意的绩效如何，但却可以间接地从最后所呈现产品或
服务质量可见的改善之中，获得创意的绩效。

举例来说，一家位于台北市东区，销售女性服饰的直销公司，有一名经
理负责监督公司产品目录的制作过程。这些目录详细列出公司生产的针织
品、亚麻制品，以及其他可供订购的服饰项目，并且都绘有图案。他的部属
包括构思文案的文案撰写人，绘制版面的美工人员，以及设计版面的版面设
计人员。以上每项工作都需运用创意及判断力，然而，这位经理是以顾客填
写订购单的错误比率来考核部属的工作绩效。她的部属将目录设计得愈好，
顾客下错订单的机会就愈少。

2。没有一种绩效考核标准能够真正地反应出这个团队的工作绩效。
的确，没有任何一种标准可以自行其道的。多数有效的绩效考核都使用
多种考核标准。
我们再以上述例子来说，这些监督目录制作的经理，只以一种标准来考
核部属的工作绩效，那就是客户下错订单的数量减少。部属努力工作使错误
率降低，他们成功了。但是，3个月之后，这位经理发现，虽然顾客的抱怨
减少了，但一份目录的制作成本却增加了一倍，这表示她原来的考核方式出
了问题。事实上，以整体绩效来看，表现并没有进步。因此，经理必须考虑
以　
5～6种标准来考核工作绩效，以免挂一漏万。

3。这个绩效考核标准有误导的嫌疑，它忽略了不可抗拒的因素事实上，
没有一种考核标准可以完全排除外在因素。因此，考核标准只能显示绩效改
变的结果。它无法说明绩效改变的发生原因，只能显示发生的时间。
就前述直销公司的例子来看，有些因素是员工无法控制的。无论他们如
何努力使订单制作得易于使用，总会有一些顾客把订单填错。这位目录制作
经理承认这些限制的确存在，但她仍然维持使目录尽可能地易于了解的制作
目标。她向部属解释，即使错误率只降低　
2％，仍然会有助于改善服务的质
量。

4。我们需要一个更精确的绩效考核标准
高级经理经常认为繁复的考核标准是必须的，因为他们所从事的商业活
动是多角化的。他们尝试采用精确的财务标准，如：预期的资产报酬率等等。
然而，并非所有阶层的经理人员都了解这个考核标准，而不了解的人就
会对这个考核标准持怀疑的态度。
最简单的考核标准即是最有效的考核标准，它们和员工每日的实际工作
密切相关，这位目录制作经理发现，当她以非常基本的辞句表达考核标准时，
部属都能了解。例如：产品的交货期限，每份目录的制作成本、印制数量，


以及顾客订购单的出错比率。

以及顾客订购单的出错比率。
订定绩效考核标准是在浪费时间
这是因为，总会有些人想出法子来破坏这个考核绩效的制度。如果你以
积极且具建设性的方式而不是消极或惩罚性的方式来考核绩效，你就可以打
消有些人想破坏这个制度的企图。

以奖赏代替惩罚，如此一来，当交货期限被延误时，你会以一种积极的
方式解决问题。例如：你会问：“出了什么差错呢？我们应该怎么做才能防
止这类事情再度发生呢？”相反的，如果你因此而提出解雇或减薪的威胁，
你的员工会想尽办法欺瞒你（可以擅改下个月的交货日期），以避免下次绩
效考核时受到处罚。当这种情形开始发生，你的考核制度就已经不再具任何
效用了。

□可遵循的三项指导方式
以上所说明的是，经理人在进行绩效考核制度时可能产生的一些迷思
（Myth），一旦破除任何一种阻碍绩效考核的迷思之后，你就可以发展你自
己的考核制度。下面列有三项可兹遵循的考核标准指导方针：

1。根据工作目标，订定出绩效考核标准
每一家公司的每一个工作部门都有一个特定的工作任务：就是提供客户
或者公司内部另一个部门某项产品或者劳务。为了能有效达成整体的工作目
标，经理人必须将工作目标规划成数个阶段，使员工得以按部就班，逐步达
成。除非你能详细列出工作目标，否则你无法订出绩效考核的目标，因为你
根本不知道订出考核标准的依据是什么。

一旦你将工作目标规划完成，绩效考核标准的订定就很容易了。然后，
你所要做的事就是监督工作目标是否已被达成。举例来说，