大败局1-第32部分

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公司销售额达到13　亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化的进军号角。怀汉新将〃以纵向发展为主，
以横向发展为辅〃的战略口号改为〃纵向发展与横向发展齐头并进〃，一年内上马了包括石油、房地
产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20　个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了〃
经济发展总公司〃，进行大规模的收购和投资活动。怀汉新对这些项目寄予厚望，甚至提出了近乎〃
人有多大胆、地有多大产〃的豪言壮语。
在短短的两年时间内，太阳神转移到这些项目中的资金达到了3。4　亿元，然而，非常不幸的是，
这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟没有一个成为一轮新升起的〃太阳神〃，这3。4　亿元几乎全部
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打了水漂。怀汉新日后曾痛切坦言：〃在追求高速发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重
建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。〃
1995　年12　月，太阳神在香港上市，招股价每股1。5　元港元，认购比例只有公开招股数的22％，
首日上市即跌破招股价，每股1。17　元，下跌22％，后在基金经理的强力推介下曾在1996　年3　月涨
至2。2　元的历史最高价。1996　年5　月上市后首次公布业绩，公司6　名董在股价2　元时大手沽售，套
现1051　万元，造成市场信心丧失而大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，
为1100　万元。1997　年，亏损急剧增加，全年亏损1。59　亿元，股价一度下跌到惨不忍睹的9　分港元，
沦为垃圾股。
太阳神的多元化之路，无疑是一条通往悲剧之路。在当时的中国，几乎没有一家知名的企业没
有犯过多元化的错误。即便如一向审慎的娃哈哈竟也没有幸免。娃哈哈在1992　年5　月通过社会募
集的方式融得资金2。36　亿元，发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州闹市中心吃下一块
黄金地皮用于房地产开发，准备建造一座华东最大的美食城。然而，由于从来没有操作过类似项目，
美食城工程建建停停，竟拖了6　年之久，这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金，而且延误了上市的良机。
我们看到，像太阳神、娃哈哈这些在短缺经济状态中成长起来的新兴企业，在完成原始积累步
入持续发展的时候，往往潜意识地产生扩张冒进的冲动，自以为无所不能：一是〃微观精明、宏观
盲视〃，企业家在规划企业发展蓝图时往往无视整个宏观经济的整体走向，根本不注意宏观经济的
预期，以致造成中长远的经营策略与宏观经济走向相扭曲、相背离；二是〃自信过度、危机淡漠〃，
已往的成功使企业家对自己的决策和直觉过于自信，往往忽视市场变化，有时甚至有〃领导市场、
创造需求〃的雄心壮志，似乎是它们企业的生产规模和发展方向决定着市场的走向，而不是市场决
定它们的生产规模和发展方向；三是〃理想宏大、盲目扩张〃，早期的草创经验使缺乏专业训练的企
业家产生一种强烈的、百无畏惧的错觉，什么领域利润高就想进入什么领域，似乎它是万能的，什
么经营活动都能搞、都敢搞，于是，盲目追求多元化便成了一个绕不过去的陷阱。
著名的《兰德手册》中有这样一段话——似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的〃惯例〃：一旦
他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的〃
惯例〃常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的
开端。
总觉得，这段文字应该贴在每一位杰出的企业家的书橱上。
跟太阳神相比，娃哈哈幸运的是它在多元化的道路上走得并不太远。1993　年前后，娃哈哈曾
经为了〃品牌多元化拓展〃开过多次研讨会，会间形成两大派意见：多数专家认为，娃哈哈品牌有明
显的儿童品牌特征，应当围绕儿童用品进行系列开发，吃穿玩用各个领域一块上；而少数专家认为，
娃哈哈还是应当发挥自己的营销网络和经验优势，在食品饮料领域谋求拓展。后者的意见中存在一
个很大的疑问点，即〃娃哈哈〃是否能够被当作成人品牌来推广，生产成人饮料？宗庆后在百般权衡
之后，终于选择了后者的意见，决心实施以食品饮料为主领域的〃同心圆〃战略。从今天看来，〃真
理〃的确掌握在少数人手里。
〃空降兵〃无力挽狂澜
1997　年前后的太阳神，已经显出夕阳无奈西下的迹象。这时候，一个引人瞩目的人物出现在
集团总部。怀汉新从总裁宝座上引退，让出身哈佛大学MBA　工商管理硕士的王哲身替而代之。
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一家濒临危境的企业外聘〃空降兵〃以求力挽狂澜，这是西方现代企业经常采用的一个策略，怀
汉新摒弃个人声誉得失出此绝招，可谓胸襟宽广。
此时的太阳神尽管已日薄西山，可是仍有复兴的火种存在。据公司内部分析，至少尚有四大条
件：一是无形资产评估高达26　亿元的太阳神品牌在消费者中仍持有良好的信誉，并未在市场上遭
遇毁灭性打击；二是集团尽管在多元化进程中屡战屡败，可是并没有陷入致命的债务纠纷，其资产
负债率仅为10％，处在一个安全的经营界面；三是储汇丰厚，据称集团在香港汇丰银行至少有3
亿一5　亿元的存款，粮草之忧尚未燃眉；四是人才素臼优秀，〃黄埔军校〃的风范隐约依存，一线的
营销队伍尚未溃不成军。
这样的四个条件，对于出任空降兵重任的王哲身而言，应该都是利好面。集团上下也对这位哈
佛MBA　寄予了厚望。然而，在随后的一年里，这位〃洋教头〃却没有给人们带来期望中的喜悦。
首先，是他的高薪让集团内部其它的高层人士心生不平。据称，王哲身的年薪螅�140　万港元，
这个数字远远高出了其它一级经理的待遇。其二，王哲身入主太阳神后，连炒数位高层管理人员，
大批更换中层人员，在企业经营尚无复苏迹象的情况下，却人为地酿造了一出人才大逃亡的乱剧。
另外，当时的王哲身看不懂中国文字，听力也不很行，在与员工的沟通上有一定的障碍。另外，他
毫无在中国保健品行业工作的经验，对与中国消费文化息息相关的保健品市场缺乏现实、深刻的认
识。
1998　年，太阳神的市场销售额仍然在下滑通道中坠行，怀汉新的〃空降兵〃计划再次落空。8　月
8　日，集团在冷清、落寞的气氛中度过了它的10　年华诞。在这场被定名为〃励志汇演〃的庆典会上，
怀汉新感慨万千地说：〃我们仍处于商品经济的大海中学游泳的阶段，几乎不可避免地面对许多值
得反思、总结的挫折与教训。〃此后，他又曾数次提出太阳神的改组方案，如将太阳神总部改造成
控股公司，引进外来资本共同参股；再如允许集团内部人员在体牛饨⒎墙裘苄推笠担队肟�
的员工带项目回太阳神共同创业，如此等等，却大多因操作困难而不了了之。
随后几年，退隐的怀汉新深居简出，与社会和员工处于半隔绝的状态。有些老部下在离开太阳
神之前想见他一面竟不可得。
而当年同为〃双子星座〃、一度还被太阳神抛下一大截的杭州娃哈哈则以其现实、稳健的经营思
路而日益壮大，公司连续5　年雄踞中国食品饮料牛г煲道白芏畹谝晃唬涑銎返墓獭⒋烤凰�
八宝粥的市场占有率均为全国第一，2000　年的销售总额超过50　亿元，可谓一骑绝尘，后者难追。
【太阳神大事记】
1987　年，太阳神集团的前身广东省东莞县〃黄江保健品厂〃成立，生产一种商标名为〃万事达〃
的生物健口服液。
1988　年1　月，〃生物健〃在国家体委举办的一次全国保健品评比活动中，一举获得中国运动营
养金奖。年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，全身心投入〃生物健〃。这年8　月，黄江厂正
式更名，将厂名、商品名和商标统一为〃太阳神〃。稍后，太阳神推出其著名的企业形象识别系统。
1990　年，太阳神的销售额达到了2。4　亿元，市场份额最高时达63％，创下了迄今无人可以超
越的纪录。同年，太阳神人才大换血，与怀汉新一起创办太阳神的9　位元老级高层人物被迫让出自
已的位臵，与此同时，一批有才华的年轻人走上了螅愎芾淼母谖弧�
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1991　年，太阳神进入〃中国500　家最大利税总额工业企业〃序列。
1993　年，太阳神的营业额达到创纪录的13　亿元。同年，太阳神向多元化进军，怀汉新将〃以
纵向发展为主，以横向发展为辅〃的战略口号改为〃纵向发展与横向发展齐头并进〃，一年内上马了
包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20　个项目，并进行大规模的收购和投资
活动。太阳神向以上这些项目投入资金达3。4　亿元，而这3。4　亿元几乎全部打了水漂。
1994　年7　月，美国世界杯足球赛期间，太阳神在中央电视台的直播节目中播出了一条长达45
秒、名为〃睡狮惊醒〃的形象广告。据说这条广告片的拍摄费用为150　万元，这在当时堪称天价。
1994　年，太阳神集团在全国大型工亚企业500　强评比中名列第270　位，经国家体改委、中国
证监委、国家统计局、中国股份牛笠灯兰壑行钠郎螅羯窦疟黄牢�1994　年度中国最大300
家股份牛笠抵弧�
1995　年12　月，太阳神作为中国大陆首家保健药品和健康食品生产企业以〃红筹股〃概念在香港
挂牌上市。首日上市即跌破招股价，下跌22％。
1996　年5　月，太阳神上市后首次公布业绩，市场大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现
创业以来首次亏损，亏损额为1100　万元。
1997　年，怀汉新辞去总裁职务，出身哈佛大学MBA　工商管理领士的王哲身替而代之。
1998　年，太阳神的市场销售额持续下滑。8　月8　日，大阳神在冷清、落寞的气氛中度过了它的
10　年华诞。
2000　年3　月，太阳神指控可口可乐公司侵犯其广告著作权。
【档案存底】
〃这些经济威猛强劲的现象就像肺病患者两颊的潮红一样，是一种假象，这些产业的内部已经
开始腐朽。它们并非缓慢地趋向停滞或衰退，相反，它们往往是在一个最不经意的危机中被一击而
溃的。在很短的时间里，它们就会从利润空前的佳境陡落到濒临破产的境地。〃
这是俄国著名异端经济学家尼古拉。康德拉蒂耶夫描述〃长期经济停滞〃景象的一段文字，我觉
得用它来描述中国保健品产业的命运竟是如此的贴切。
对太阳神而言，除了自身的策略失误之外，它最大的不幸似乎还在于，在过去的10　年里它始
终沉浮在这个竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品市场风暴之中，它可能是
所有竞争对手中最规范、最守信和充满理想主义的一个了，可是在这样的乱世之中，它的这些秉性
竟显得如此的柔弱和被动。在那些〃两颊潮红〃、粗暴疯狂的对手一一倒下的时候，中国保健品江山
也早已支离破碎得惨不忍睹了，荷戟而立、遍体鳞伤的太阳神又岂能独幸？怀汉新曾经十分惨痛地
呼吁道：对于任何一个行业内部的企业来说，维护行业的整体信誉非常重要，没有自律精神，无异
于短期内自毁〃长城〃。确实，正是由于保健品行业的不规范竞争，给行业市场的整体信香造成了周
期性的严重打击，使保健品行业陷于重灾之中。
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保健品市场10　年备忘录
1987　年：以杭州保灵为代表的蜂王浆产品拉开中国保健品巿场的帷幕。
1988　年：大阳神、娃哈哈分别正式挂牌。生物健口服液、娃哈哈儿童营养液掀起中国保健品
第一轮热浪。
1989　年：〃851〃生物牛贰毫⒁缓畔嗉涛适馈�
1990　年：飞龙集团以飞燕减肥茶与延生护宝液起家并走红。
1991　年：史玉柱注册〃巨人〃公司。
1992　年：深圳太太集团成立。
娃哈哈推出果奶，逐步淡出保健品市场。
1993　年：马俊仁的〃中华鳖精〃带动保健品市场的热潮。
乐百氏以1000　万元代价购得马俊仁一纸配方，推出〃生命核能〃，并在全国尝试经销权拍卖转
让。
史玉柱建立康元保健品公司，脑黄金横空出世。
姜伟凭借飞龙成为亿万富翁。
太阳神以创造13　个亿的销售纪录进入鼎盛期。
武汉红桃K　集团成立。
1994　年：保健品市场处于全盛时期。全国保健企业有3000　多家，保健品种有近3　万种。
红桃K　的卟啉铁工艺，被国家科委列为1994　年的火炬计划项目。
1994　年8　月，三株口服液在济南问世。
1995　年：史玉柱推出12　种保健新产品，生产总值超过1　个亿。
益生堂三蛇胆胶囊被指控混淆了食品与药品的广告用语，罚款6　万元。
1995　年下半年，卫生部对212　种口服液进行抽查，宣布不合格率为70％。保健品市场从峰顶
滑入谷底。
1996　年：巨人的〃巨不肥〃出产后大幅攀升，但史玉柱仍无法力挽狂澜，下半年巨人宣布财务
崩溃。
姜伟发表《总裁的20　大失误》。
太阳神销量急剧下滑。
三株口服液在农村市场获得巨大成功，年销售达80　亿元，成为真正的〃保健品之王〃。
1996　年6　月1　日，全国实施《保健食品管理办法》。
1997　年：该年5　月1　日，国家技术监督局实施《保健（功能）食品通用标准》。从此，许多民
营企业销声匿迹。
1998　年：该年3　月31　日，常德事件发生名噪一时的三株口服液从此一蹶不振。
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1999　年：常德事件中三株胜诉，但三株已无力回天。
1999　年4　月，久违了的太阳神突然推出〃风景减肥胶囊〃，试图东山再起。
姜伟重出江湖，推出〃伟哥开泰〃胶囊。
〃脑白金〃以其十分怪异的行销模式热销市场。
2000　年：史玉柱重出江湖接受记者访问。神秘〃脑白金〃的身世之谜引起传媒无限猜测。
附：口号与广告
当太阳升起的时候，我们的爱天长地久
——广州太阳神
喝了娃哈哈，吃饭就是香
——杭州娃哈哈
大风起兮龙腾飞，五洲遮日起飞龙
新生活的开始，延生护宝
——沈阳飞龙
巨人要成为中国的IBM，东方的〃巨人〃
请人民作证
让1　亿人先聪明起来！
——深圳巨人
争当中国第一纳税人
把三株做成〃日不落生物牛返耐豕ǎ妨ⅰù蟊＝〈笠揭ǖ牟蹈窬�
——济南三株
做今日之事，创今日辉煌
——广东今日
只有逗号，没有句号
——武汉红桃K
今年过节不收礼，收礼只收脑白金
——珠海康奇
【案例研究】
可口可乐依靠一个百年如一的〃神秘配方〃打造出全球最大的饮料帝国，这是世界营销史上一个
最著名的案例。太阳神也一度梦想在中国创造出一个可口可乐式的奇迹，可是它最终失败了。其实，
在日趋新潮化的今天，可口可乐的〃神秘配方〃战略正面临越来越严重的挑战和危机。在2000　年全
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球市值最高公司排行榜上，可口可乐公司已经从20　世纪90　年代中期的前5　位一直下滑到了第26
位。下面这篇发表在《商业周刊》上的文章便对此进行了评述。
迷茫的品�