大败局1-第17部分

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控的蔡林芬跳楼自杀未遂，腰部掉成骨折。2000　年7　月21　日，上海巿第一中级人民法院以合同诈
骗罪判处蔡林芬无期徒刑，剥夺政治权利终身，并没收全部个人财产。
【案例研究二】
用〃玫瑰〃来形容暴利，似乎是最恰当不过的了：它绝对诱人又十分的扎手。那些在玫瑰园里沉
浮过的各色人等，无一不是为暴利驱使，始而狂歌，终而哀号。下面这篇文章讲的是中国最成功的
房地产商追求暴利、反省暴利乃至拒绝暴利的心路历程。
深圳万科是很多企业研究人士心目中最具有反思精神的企业，其掌门人王石更是一个很有个性
和人格魅力的企业家。万科坚持多年出版的《万科周刊》尽管是公司内部刊物，却因其鲜明的人文
精神而在企业界享有惊人的认知度。
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万科的暴利是怎样赔光的？
万科创建于1984　年5　月，其A　股股票现在深圳证券交易所的代码为000002　号，可见资历之
深，它是中国大陆首批公开上市的企业之一。到1997　年底，公司的总资产达39。6　亿元，净资产18。3
亿元。万科以中高档住宅开发着称，在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌〃城市花园〃，
并以出色的物业管理领导行业潮流。
万科曾是暴利年代最典型的受益者和受害者。
万科是20　世纪80　年代搞贸易起家的。最早的时侯，搞贸易的利润在80％以上，利润高，大
家都去搞，结果从80％掉到8％又掉到2％。后来王石作了个计算，把万科1984　年至1994　年的贸
易；盈亏相加，结果是负数。于是，他得出一个十分苦涩的结论：市场是很公平的，你怎么从暴利
的钱，你得再怎么赔进去。
在最具暴利特色的房地产业，万科更是尝到过无限甜蜜。王石回忆说：〃万科买第一块地是1988
年的事儿，到1992　年，我已经可以做到买一块地一拆迁一转手，就是100％的利润。〃可是王石很
快领悟到，市场暴利终归要趋于平均利润。他认为，追求暴利将导致两种恶果：一是风险极大，高
利润与高风险成正比，一把赢不一定把把赢，追逐暴利往往是灭顶之灾；二是浮躁心态，一心只想
一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会丧失许多机会。
万科公司的A　股、B　股先后上市，筹资近10　亿元。企业资金多了，就搞跨地域经营，地产项
目遍及全国12　个城市，涉足行业五大类，有商贸、工业、地产、证券、文化。项目立了，资金投
下，才感到人力跟不上，资金太分散了。其结果是企业规模徘徊在12　亿—15　亿元之间，再也上不
去了，利润到1。5　亿元时也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团，1996　年规模有40　多亿
元，海尔有60　多亿元。王石深刻体会到，如果管理不成熟，资金多了反给企业造成大的灾难。
王石说：〃缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。
如果你的战略目标不清楚，又没有控牛芰Γ嗔朔炊凳隆Ｎ页６阅切┪鼻⒊畹钠笠邓担�
恭喜你呀！你犯不了大错误。〃
正是由于尝到了暴利的百般滋味，万科开始奉行一种稳健的发展策略。20　世纪90　年代中期，
深圳房地产业被〃利润率低于40％不做〃的暴利心态左右，而王石却提出〃高于25％不做〃。这在当时
颇有哗众取宠之嫌。但由于万科遵循社会平均利润率的经营标准，如今在房地产业依然显示出持续
发展的后劲。在多元化之路上磕磕碰碰之后，王石竭力主张专业化，为了实现这个目标，他把一些
赚钱的企业都卖掉了。万科的调整基本上是经历了3　个阶段：首先是从多元化经营向专营房地产集
中；然后是从房地产多品种经营向住宅集中；最后就是投放的资源由12　个城巿向北京、深圳、上
海和天津集中。其间对其它企业关停并转，该卖的卖，回笼资金1。3　亿元。
王石认为，新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子能赚钱，就干哪行。
而国家每年的行业政策都有变化，因此利润空间也不一样，新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，
从而形成多元化的格局。多元化导致高速增长，因此在创业阶段多元化无可指责，但企业规模、专
业化程度、行业市场占有率要受到影响。他有一个体会是：〃如果你真想把企业搞大，让国际基金
把钱给你，你就得转一个弯子。你对外国投资者说：'我的增长一直是100％。'你以为他会高兴？那
要把他吓死，他认为你是泡沫经济，他需要你稳定增长。〃
1997　年前后，中央提出对国有企业实行〃抓大放小〃的政策，当时不少民营企业家觉得一个新
的〃空手套白狼〃的机会又到了，于是纷纷动起国有存量资产低价转让甚至零资产转让的脑筋。这时
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候，有切趺之痛的王石却撰文提醒道：新兴企业千万不要认为这是扩张的时机，现在对〃无产者〃
来说是—个机会，有10％到15％的人会因此成为〃有产者〃，他们千不好无非还是一个〃无产者〃，他
们可以去搏。但是对那些20　世纪80　年代末90　年代初创立的企业来说，现在不是扩张的时候，要
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从万科的案例我们可以发现，中国的新兴企业初期规模较小，创业资金也很少，因此往往寻求
利润较高的行业钻进去，寻求短期内急速膨胀。一旦成功，就成为企业固定的发展思路。更为关键
的是，新兴企业的创业者大多没受过现代企业管理训练，他们容易将本来有局限性的实践经验当成
必然规律。创业成功既确立了他们在企业中的权威作用。又形成固态化的经营模式。企业做大之后，
他们往往把自己创业的成功经验推而广之，殊不知过去的成功是不可复牛У模蛭疤崽跫统沙�
环境都不同了，更何况创业时期快速成长思路在领导大企业时是有害的。然而，因为他们在企业中
的权威地位，使他们的过时思路在日常经营中往往是一贯到底的。
企业越大越输不起，这是百年教训。但怎么从牛Ф壬隙襞＇追逐暴利盲目扩张呢？种种经验表明，
关键在于企血家精神和企业家牛Ф鹊拇葱隆Ｒ话愣裕匆嫡咭允迪制笠党９娣⒄刮伲幸恢�
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戏规则下，一板一眼，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。创业者与经营者是两种
完全不同的角色。王石便认为，自己是创业者，至今保持一种创业冲动，对于能否完成角色转换，
他自己心里没底。
1999　年春天，王石辞去万科总经理之职，仅任董事长，成为〃职业经理阶层〃最积极的倡导者
和推动者。2000　年8　月，万科主动被拥有500　亿元总资产的华润集团收购。
【新新观察】
玫瑰园故事中的刘常明、梁振山以及邓臹仁等等，都堪称能人，他们也都各有抱负，渴望创出
一番企业家天地来，可惜，他们都一一地演绎了失败。在他们的职业素臼中似乎总让人感觉缺少了
一点什么，或许当他们领悟到自己的缺少并努力补足之时，方是他们步入企业家行列之日。
中国企业家应该尝试的20　件事
1。注意报纸上的每一条大大小小的有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。
2。向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如高级经济师、高级会计师、高级工程
师等。
3。开始悄悄地做一项投资10　年以后才能得到回报的事业。
4。在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。
5。隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围。
6。在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。
7。试着突然离开公司1　星期，远远地站一会儿，看公司能否保持正常、稳定的运转。
8。控牛ё∽约旱摹ㄔ鹑涡摹ǎ宰�3　个月不看公司的任何报表。
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9。记住你的副手们的生日，到时候给他们一份真诚而矜持的祝福。
10。每年都读尽可能多的书。
11。与若干位〃书生型〃的经，方面专家成为朋友，不定期地从他们那里汲取〃思想氧气〃。
12。体验一次精疲力竭的感觉——你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。
13。到了每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结1　年来的得与失。
14。创造一种自己的〃管理词典〃——用一种独特的方法论去创造一个独特的经济世界。
15。会一会使你感到畏惧的人——在这一过程中，你可以发现另一个自我。
16。领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种〃物化〃，的手段，让
自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。
17。保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。
18。尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。
19。参加一次任何形式的竞选活动，并为此积极而真正地筹划——这会使你培养起足够的社区
和社会意识。
20。去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。
飞龙：被诗意宠坏
一个本来并不太坏的棋局，让一位忧虑过度的浪漫棋手先是自堵棋眼，继而自乱棋招，竟走成
一局万劫不复的死棋。
这就是一位浪漫型企业家所留下的一个败局。在头脑清晰的时候，他是一个最清醒和理智的人。
可是，他又是一个最容易犯迷糊的人，他常常提醒自己和部下不要犯同样的错误，然而他却又是一
个〃最没有记性的反思者〃。
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这是一个充满了诗人气臼的企业家。
他晚上读了一本好书，第二天就会激动地给每一个中层干部人手一册买上一本，然后成立〃模
式推行小组〃，根据书上的描述在企业里一招一式地搞试验；
他是中国企业家中第一个敢于直面自己的失误并大声地说给全社会听的人，他敢于在企业每月
还有上千万元销售额的时候，猛然刹车，一本正经地宣布在某月某日进入〃休克期〃；
他会把肚子里所有的话一五一十地倒给一位完全陌生的记者听，然后一口气买回5000　本该记
者对他的采访录，拿回来一看才知道，竟是一篇让他哭笑不得的批评稿；
他会公开承认最惬意的时刻是〃一口吃下18　粒伟哥开泰胶囊（一种由他的公司研牛У淖逞粢�
〃之时。
他是一个很具反思精神的企业家，他其实也很有自知之明。，在公开承认的20　条失误中，第一
条便是〃决策的浪漫化〃。然而他又被部下称为〃最没有记性的反思者〃。
姜伟和他的沈阳飞龙集团，一个充满了悲情诗意的企业家和他一手谱就的咏叹曲。
广告开道　飞龙腾起
跟所有在20　世纪90　年代初呼啸而起的新兴企业一样，沈阳飞龙走过的是一条从小到大、聚沙
成塔的艰辛道路。在那个充满创业激情的狂飙岁月中，如果说太阳神是珠江三角洲的企业领袖、娃
哈哈是长江三角洲的模式代表的话，那么飞龙则堪称大东北的创业典范。'正是有了飞龙，全中国
才摒弃了东北人〃不懂卖东西〃的老印象，而且，他们卖起东西来的吆喝声着实把大家吓了一大跳。
姜伟是〃文化大革命〃之后的第一代大学生。他毕业于辽宁省中医学院，曾担任过辽宁省中药研
究所药物研究室的主任，他搞药品可谓当家本行。1990　年10　月，当他来到飞龙的时候，飞龙还是
一家注册资本只有75　万元、职工60　多人的小工厂。在这里，姜伟很快就显示出他卓越的经营才能。
一开始，飞龙生产的是一种〃飞燕减肥茶〃，尽管销路不错，可是在当时这毕竟是一种消费群不
广、市场容量有限的产品，直到姜伟开发出了延生护宝液，才真正把飞龙带进了飙车跑道。
延生护宝液的原料是雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等，对男女肾阳虚引起的诸症有一定疗效，
为传统中药的改良型配方。与众不同的是，姜伟给这个并不神秘的保健品添入了一味浓烈的强心药
——〃广告炸弹〃。
中国消费者的广告意识是与中国企业一起成熟起来的。市场意识奇佳的姜伟目睹了太阳神、娃
哈哈等企业依靠广告策略取得成功的先例，在钦慕之余，心有灵犀的他随风跟进。从1991　年起，
飞龙开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。很像东北人的豪爽
个性，飞龙的广告不投则已，一投整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度相
当之螅栽谝欢ㄊ奔淠谠斐缮凭薮蟮墓愀嫘вΑ＝案贝钠笠导乙谎悦蠖木�
事理论崇拜得五体投地，他曾用毛泽东的〃在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战〃的运动战理论来
解释他的这一广告轰炸战术。
实践表明，他的这一战术取得了出人意料的效果。在广告意识尚未成熟、其它企业的广告投放
不成规模的时候，密集的、不计成本的、哪怕是不讲究任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效
的战术，它能够营造出一个让人窒息的拧确瘴В故谐≡诙淌奔淠谘杆倨舳币踩菀赘�
飞龙：被诗意宠坏
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者造成〃财大气粗〃、〃信誓旦旦〃的直觉印象。在当时，姜伟的这一战术可谓无往而不胜。在辉煌的
飞龙战史中，我们一再地读到这样的战例：
在吉林长春，姜伟一次性投入广告费68　万元，密密麻麻的延生护宝液广告几乎包下了长春所
有报纸媒体的广告版面半月之内〃解放〃长春，吉林其它城市不攻自破。然后，飞龙又乘势北上哈尔
滨和齐齐哈尔，投入广告费20　万元，一举拿下东北市场。
在打上海市场时，姜伟采用〃围而不打〃的策略，先〃占领〃南京、杭州和苏州等周边城市，然后
在上海的报纸上整版整版地刊登延生护宝液的广告，却不给商场发一箱货，直到上海人胃口吊起来
了，他才正式〃挺进'，大上海。
1993　年盛夏，全国大热，整个保健品市场萎靡不振，进入传统的低潮期，飞龙也出现库存积
压、销路不畅的罕见局面。姜伟飞赴各地市场，决定集中资金南下，在广州追加广告费300　万元，
在上海追加100　万元，两个月后，硬是把营业额拉回1000　万元的平衡线。
姜伟拿广告当炸弹屡试不爽，大尝甜头，他也因此把宝全部押在广告上。'飞龙在巅峰时期不
盖厂房、不臵资产，连办公大楼也不改建，坚持〃广告一市场一效益〃的营销循环战略。姜伟的一句
名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。
姜伟的这种广告思想，跟东北地区农民的粗放式农业耕作很相似。东三省地域广袤、黑土肥沃，
因此农民在耕作时便一律地广种薄收，而不像南方农民那样的追求精耕细作。而彼时的中国保健品
市场却恰似东三省，消费群体广泛而消费意识不成熟，整个市场尚处在相对短缺的大氛围中，飞龙
这种不讲究科学投放、一味以声势拉动购买热情的做法便可以取得出奇的效果。1991　年，飞龙广
告费投入120　万元，实现利润400　万元；1992　年广告费投入1000　万元，利润飙升到6000　万元；
1993　年、1994　年广告费投入均超亿元，而利润连续两年达到2　亿元，一