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影响力-第6部分
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更多地靠临场发挥的方法。当然，对挨家挨户推销商品的销售人员来说，他们最主要的目标是把东西卖出去。然而，在我所调查过的那些公司中，它们的培训方案中都强调要达到第二重要的目标，那就是从潜在客户那里获取推荐名单，包括朋友、亲戚或邻居的名字。上门推销的人如果能够说出一个“推荐”他们来访的熟人的名字，他们的成功率会明显地提高，其原因我们将在第5章中加以讨论。
当我假装在这些公司接受销售培训时，从来没有人告诉，我应该故意使人们拒绝购买我的商品，以便能退一步去向他们索取推荐名单。然而有几家公司指出，如果顾客拒绝购买我的东西，我要抓住这个机会让他来推荐一些他朋友的名字：“既然目前你不需要这一套精美的百科全书，那能不能麻烦你给我几个熟人的名字？对他们来说，也许正是一个很好的机会呢。”很多人本来是不愿意让朋友受这个罪去面对这种强势销售的，但由于这个请求是作为一个让步提出来的，很多人碍于情面都提供了几个朋友的名字。
到目前为止，我们已经讨论了“拒绝－－退让”策略成功的一个原因，就是因为它运用了互惠原理。这个“先大后小”的策略能够成功还有几个原因。第一个与我们在第1章中将过的认知对比原理有关。认知对比原理说明的一种倾向是，一个人在刚买了一套西装之后会花更多的钱去买毛衣。因为在刚刚适应了一件大件商品昂贵的价格后，相比之下，小件商品原本不高的价格当然会显得更便宜。同样，“先大后小”这种提出请求的顺序也运用了认知对比原理，因此，与前面那个大一些的请求相比，后来提出的比较小的请求也就显得更小了。比如说，假设我想向你借5块钱，那我可以先找你借10块钱。这样做的好处是，如果你拒绝了，我再提出借5块钱，这样就同时运用了互惠原理和对比原理的力量。我借5块钱的要求不但会被看做是一个理应得到的让步，而且与直接提出借5块钱的要求相比，也会使这个要求显得不是太高。
互惠原理和认知对比原理结合在一起就会产生一种可怕的力量。“拒绝－－退让”策略正是这两者相结合的产物，因此它产生的效果十分惊人。在我看来，唯有这个理论才能对当代最令人困惑的政治事件，也就是闯入民主党全国委员会在水门大厦的办公室，最终导致尼克松总统下台的“水门事件”，做出一个合理的解释。这个行动的参与者之一，杰布，在听到闯入水门大厦的盗贼被抓获的消息之后，第一个反应就是觉得难以置信，“我们怎么会愚蠢到这个地步？”的确，怎么会呢？
为了了解尼克松政府采取的破门而入的行动有多么荒唐，有必要回顾一下下面这几个事实：
·这个行动是戈登的注意。利迪负责为“总统竞选连作委员会”搜集情报。利迪在委员会的高层人士中素有“古怪”的名声，人们一向怀疑他的可靠性和判断力。
·利迪的计划耗资巨大，要25万美元的现款。
·3月底，当利迪的提议在CRP主任约翰和他的助手马哥伍德和弗雷德里克参加的会议上获得批准时，正是尼克松在11月当选前景最为明朗的时候。埃德蒙，民意调查表明唯一有可能与尼克松一决雌雄的公开宣布参加竞选的人，在初选中表现极差。而看上去最容易击败的对手，乔治，则极有可能会得到他的党内提名。看来，共和党的胜利已经是唾手可得了。
·这个破门计划执行起来风险也很高。它需要10个人的参与，并且每一个人都要谨慎行事。
·他们打算给民主党全国委员会主席劳伦斯的办公室装上窃听器。这个办公室中并没有什么足以对现任总统造成危害的情报。而且看来这种资料根本就不存在，除非现任政府自己做出什么蠢事。
尽管上述诸多事实都提出了明显的忠告，但这个由一个判断力有问题的人提出来的花钱多、风险大、毫无意义而且很有可能带来灾难的计划却得到了批准。像米歇尔和马哥伍德这么聪明的人怎么会干出这种蠢事呢？答案也许就存在于一个很少被提及的事实之中：这个被批准的耗资25万美元的计划并不是利迪提出来的第一个计划。实际上，在此之前他还提出过两个计划，而现在这个计划正是在对前两个计划做出巨大让步之后才被批准的。他的第一个计划是两个月之前在与米歇尔、马格拉德和约翰的一次碰头会上提出来。那个计划要耗资100万美元，包括一架有特别装备的联络追踪飞机，一条载有“高级应召女郎”用来讹诈民主党政客的游艇，以及一支执行破门闯入和绑架抢劫行动的小分队，这还不包括给水门大厦安装窃听器。一周之后，利迪又向这群人提出了第二个计划，删掉了原计划中的某些方案并把费用降低到了50万。当这两个计划都被米歇尔否定了以后，利迪才向米歇尔、马哥伍德和弗雷德里克提出了这个“精简”的25万美元的计划。这个计划仍旧愚不可及，但与前两个计划相比要好的多，因此获得了批准。
这样看来，约翰米歇尔这个冷酷精明的政客是不是也和我这个容易上当的傻瓜一样，在同样的策略面前栽了跟头呢？我们都被卷入了一场不合算的交易中－－只不过我的对手是一个兜售巧克力的童子军，而他的对手是一个兜售政治灾难的家伙。
大多数水门事件的调查者认为，杰布的证词对那次批准利迪计划的重要会议做了最真实的描述。从他的证词中我们可以找到一些线索。首先，马格拉德说“没有谁特别赞成这个计划”，但是，“在看过最初的100万这个天文数字后，我们想25万也许还可以接受……我们不想让他空手而归。”米歇尔觉得“我们应该给利迪一点什么……因此批准了这个计划，好像在说，‘好吧，让我们给他25万，看他能搞出什么名堂来。’”
与利迪最初的极端要求相比，“25万美元”看起来变成了补偿他所做出的让步的一种手段。马哥伍德事后的回忆表明，利迪所采用的方法是我所见过的最简洁的“拒绝－－退让”策略。“如果他一开始就跟我们说，‘我有一个闯入劳伦斯的办公室安装窃听器的计划’，我们会毫不犹豫地拒绝他。但他却先提出了一套复杂的包括应召女郎、绑架、抢劫、阴谋破坏、窃听的庞大计划……他说他要一整块面包，而实际上给他一半或是1/4他就心满意足了”。
还有一点也对我们很有启示，那就是虽然弗雷德里克最后顺从了他上司的决定，但他却是三个人中唯一直接表示反对这个计划的人。在他看来这是常识，“这样做风险太大，不值得。”他一定觉得奇怪，为什么他的同事米歇尔与马哥伍德跟他的观点不一样。当然，拉如可能与另外两个人有很多的不同之处，从而导致了他们对利迪的计划也有不同的看法。但有一个事实却是明摆着的，那就是在这三个人中，只有拉如没有参加过前两次会议，没有听利迪介绍他那两个更宏伟的计划。也许正因为如此，拉如才没有像其他人一样受到互惠原理和对比原理的双重影响，才能能够对荒唐透顶的第三个计划做出可观的评价。
之前我们曾经说过，“拒绝－－退让”策略之所以有效，除了互惠原理之外，还有其他一些因素也在起作用。我们已经讨论过第一个因素，也就是认知对比原理。但这个策略还有另外一个优势，它不同于前面讲到的那些因素，它并不是一则心理学原理，而仅仅与提出的两个请求的顺序有关。让我们再一次假设我想向你借5块钱。我先开口向你借10块钱，这样做不会有任何过错。如果你同意了，我借到了两倍的钱；如果你拒绝了也没有关系，我还可以退一步向你借5块钱，因为这才是我最初的目的。而且这一次我成功的几率会大大增加，因为互惠原理和对比原理都会助我一臂之力。因此无论哪一种情况都是对我有利的。就像仍一枚硬币，不管是正面向上还是反面向上，都是我赢，而你却输定了。
零售商在销售那些高档商品时就毫不掩饰地使用了这种“先大后小”的请求顺序。他们总是先带顾客去看那些最奢侈的商品，如果顾客买了这些东西，商店自然会大赚一笔；即使顾客不想买，他们还可以让顾客去看另一个价值比较合理的商品。《消费者报告》转载了《销售管理》上的一篇报道，就为这种方法的有效性提供了证据：
如果你是个卖台球桌的人，你会为哪一种台球桌做广告呢，是329块钱的，还是3000块钱的？或许你想为价钱低的那一款做宣传，但希望顾客来时会买价格比较高的那一款。但宾士城公司新来的市场推广经理沃伦指出，这种做法可能是错误的。为证明他的看法，凯利拿出一组一家很具代表性的商店的销售数据：在第一个星期，顾客们先被带去看比较便宜的商品，然后销售人员怂恿他们考虑买价格更贵一些的商品－－传统的卖高策略……那个星期的平均销售额是550元……但是，在第二星期，顾客们……不管他们想要哪一种台球桌，总是先被带去看3000块钱一张的那种……然后再去看价钱和质量都越来越低的其他型号的台球桌。结果平均销售额超过了1000元。
｛专家解读：我们公司在向客户推荐企业培训的公开课的时候，有意识地采用对比策略，两天的课程开价是6800元，但是，同样主题不同讲师的随后的两天的课程开价是4800元，结果，第二天课程的报名的人数远远高于前两天的。事实上，客户对两个讲师的水平根本没有衡量的能力，也根本就不会衡量，他们不过是简单地受到了对比的影响。或者是“拒绝－－退让”策略的影响。｝
有利就有弊，既然“拒绝－－退让”策略的效果是如此显著，那它也可能会有一些明显的弊端。比如说，这个策略的受害者可能会因为被迫做出妥协而怀恨在心。为了发泄心中的怨恨，他们可能会拒绝履行自己口头做出的承诺，也可能会对那个工于心计使用“拒绝－－退让”策略的人失去信任，决定以后不再和他打交道。如果这些情况时有发生，那么那些想使用“拒绝－－退让”策略的人就会三思而后行。然而研究表明，随着“拒绝－－退让”策略的一再使用，受害者做出上述反应的次数不但没有增加，反而还有所减少！在我们试着搞清楚其中的原因之前，先让我们看几组证据。
加拿大发表的一项实验结果表明了“拒绝－－退让”策略的受害者是否会如约满足策略使用者提出来的第二个请求。此外，实验结果还表明了他们是否会像自己所承诺的那样去履行他们的职责。跟往常一样，研究人员先提出一个更大的请求（为社区一家心理健康中心每周工作2小时，而且至少要坚持两年），然后再提出那个小一点的请求（每天为该中心无偿工作2小时），结果人们口头答应这个较小请求的比率（76％）比单独提出该请求时的比率高很多（29％）。然而，更重要的问题是在那些答应了这个请求的志愿者中，到底有多少人会真正去这家心理健康中心工作呢？
为了验证“拒绝－－退让”策略再一次发挥出神奇的力量，使真正来工作的比例大大提高（85％对50％）。
为了验证“拒绝－－退让”策略的受害者是否因为感到受人利用，而拒绝策略使用者提出的任何进一步的请求，心理学家做了另外一个实验。在这个实验中，研究人员要求大学生们在学校的献血活动中献一品脱的血。对第一组学生，研究人员先提出一个“至少连续3年每6个星期献一品脱血”的要求。而对另一组学生，研究人员一开始就只要求他们献一品脱的血。当这两组中愿意献血的同学出现在献血中心时，又有人向他们索取电话号码，以便将来需要有人献血时才来献血的学生中，几乎所有的人（84％）都同意了以后会再参加献血的活动，而在另外一组学生中就只有不到一半（43％）的人答应了这个要求。由此看来，“拒绝－－退让”策略对将来发生的事情都会产生影响力。
这就让人奇怪了，在“拒绝－－退让”策略的影响下，人们不仅会答应别人的请求去履行自己的诺言，而且还自愿答应别人更进一步的要求。到底是这个策略的哪一点，让那些被愚弄的人们愿意一而再、再而三地答应别人的请求呢？为了找到答案，我们可以来看一下这个过程的核心部分，也就是提出请求的人做出的退让行为。我们已经看到，只要这个策略没有被看做是一个容易识破的骗局，那一方退让的行为通常会让另一方做出妥协。我们一直没有提到这个策略所产生的两个鲜为人知但又有着积极意义的副产品：对协议的达到负有更多的责任感和更高的满意度。正是由于这两个甜蜜的副产品，才使得受害者们愿意履行他们的诺言，并做出进一步的承诺。
心理学家在研究人们讨价还价的方式时发现，如果在与别人打交道的时候适当地做出一些让步，通常会取得意想不到的效果。加里福尼亚大学洛杉矶分校的社会心理学家做过一个实验，为此提供了极好的证明。在这个实验中，实验对象要与一个对手谈判，商议如何分配一笔经费。实验主持人告诉实验对象，如果不能在给定的时间内拿出一个分配方案，那他和他的对手什么也得不到。实验对象不知道的是，他的对手实际上是实验主持人的助手，他们将用三种方式中的一种来与实验对象谈判。在与某些实验对象谈判时，助手一开始就提出一个极端的分配方案，几乎要分走所有的钱，而且自始至终不肯做出任何让步。在与另一些实验对象谈判时，他先提出一个对自己略为有利的分配方案，然后也拒绝做出任何让步。而在与第三组实验对象谈判时，他同样先提出一个极端的分配方案，但在谈判的过程中会逐渐做出一些让步，直到最后达成一个对自己略为有利的分配方案。
这个实验有三个重要的发现，可以帮助我们解释为什么“拒绝－－退让”策略会有如此神奇的影响力。首先，与另外两种方式相比，当实验对象的谈判对手采用第三种方式谈判时，他得到的经费最多。这个结果是在我们意料之中的，因为前面我们已经看到过很多采用“先大后小”的请求方式取得成功的例子。让我们吃惊的是这个实验的另两个发现。
责任。那些对手使用了“拒绝－－退让”策略的实验对象觉得自己对谈判的最后结果负有更多的责任。与那些没有任何谈判机会的实验对象相比，这些人称他们更成功地影响了自己的对手，使对手从自己那里分得的钱更少。当然，我们知道他们并没有起到这种作用，是实验主持人要求他的助手无论实验对象做什么，他都要逐渐做出让步。但在这些实验对象看来，是他们让对手做出改变，是他们让对手做出让步。其结果是，他们觉得自己对最后的谈判结果负有更多的责任。有了这个发现，我们就不难理解为什么“拒绝－－退让”策略的受害者们履行承诺的频率反而会更高了。请求者的退让行为不仅使受害者同意了他所提出的要求，而且也使他们感到是自己促成了协议的最后达成。因此，我们知道，正是“拒绝－－退让”策略的神奇力量让受害者们履行的承诺：一个觉得自己对合同条款负有相当责任的人履行该合同的可能性更高。
满意度。虽然平均来看，那些与采用逐渐退让方式的对手谈判的实验对象最后分得的经费最少，但他们对谈判的最后结果却最为满意。由此看来，如果一个协议的达成是通过�
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