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我不是教你使坏-第16部分
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，于是取消了原打算提携他的意图。
可见，小角色的力量汇在了一起，足以推翻任何一个大角色。所以你不要轻易得罪小角色，不要与人发生正面冲突，以免留下后患。要学会与小角色合作，展示自己的魅力。不要用实用主义的观点去处理与小角色的关系，不要平时怠慢人家，等到你需要他们合作的时候才去动员他们。应记住：你平时花在他人身上的精力、时间都是具有长远效益和潜在作用的。在不远的一天，也许就在明天，你将得到加倍的回报。
第三部分对亲信要慎用
作为一名管理者一定会拥有令自己信赖的下属，可是，在用人方面，一定得慎用每个人，即使他已是自己的亲信。
卓有成效的管理者认为，在待人用人上清除一些错误的做法，不能因人设事，而要因事用人，也就是说通常先有了职位，然后再物色适合这个职位的人，只有这样才能够为企业延揽各种各样不同的人才，也只有这样才能使企业形成一种容忍不同人才的不同脾气和个性的文化。
在这方面，美国通用公司前首席执行官杰克？韦尔奇的观点非常对头——不允许任何破坏企业文化和企业价值观的行为，但可以容忍人的个性风格。实际上这也是求大同存小异，鼓励这些差异的唯一方法。要容忍差异，企业的内部关系就必须要以任务为重点，而不以人为重点。机构成就的大小要以贡献和完成任务的客观标准来衡量。但是只有当职位不是因人而设的时候，这种衡量才有可能。否则重点就会立刻放在“谁是正确的”而不是放在“什么是正确的”上面。而做人事决定时，也就不会只考虑“我是否喜欢这个人”、“可以接受这个人吗”，而要考虑“他会出色地工作吗”。
因人设事的结果，必然会产生许多恩怨和派系。而任何企业都经受不了人事恩怨和派系折腾，必须保证所作出的人事决定都是公平和公正的，否则就会赶走能干的人才，或者损害人才的积极性。当然也不能因此而在引进人才时缩手缩脚，因为企业的确需要有各方面人才的不断加盟，不断优化人才结构和队伍，对机构进行必要的整合，否则就会缺乏应变革新的能力，也难以得到做出正确决策时所需要的不同意见的反馈。如果你想建立起第一流的管理队伍，那么你对同事和下属通常就不能太过亲密，因为这会影响你做出正确的用人决策，让你变得感情用事或目光短浅。提拔人才应根据人的才能，而不能以自己的爱憎为根据，所以选拔人才应着眼于所选之人能否出色地工作，而不能着眼于所选之人是否顺从己意。因此，为了确保能够选用适当的人才，管理者就要对他们较近的同事保持适当的距离，当然不是让你整天板着一个面孔去应对他们，而是不要产生任何个人感情方面的问题，这是不少民营企业老板的通病——某某对我好，某某对我不好。记着，你需要的是能为你工作，替你挣钱的人，而不是马屁精或哈巴狗。
林肯在当总统最初阶段颇为重视跟自己较为亲近的朋友，可是，只有当他改变了他的这种做法，刻意和当时的国防部长司太顿保持一定距离时，他才真正成了一位卓有成效的国家管理者。罗斯福总统在内阁中几乎就没有什么亲密的朋友，即使财政部长亨利？莫根塞也没有成为他的亲信，不仅如此，他在所有非政府事务中，也没有一个亲近的朋友。马歇尔将军和通用公司20世纪70年代的史洛安总经理也都是同样让人敬而远之的杰出领袖。
但是，这几位成功的人物并非冷血动物，他们全都是热心的人，他们也都渴望有好的人际关系，都有结交朋友和保持友谊的意愿，只不过他们清楚地知道，他们的友谊只能存在于公务之外。他们知道，只要不是感情用事，那么喜欢或赞赏某个人都是没关系的。而与身边的同事保持一定距离，才使得他们能够建立起一支人人各有所长，而又工作出色的管理团队。
当然，你也不能因此就将因人设事与因事用人绝对化。一刀切的做法不仅愚蠢，而且很危险，至少也会让你失去不少的发展机会。任何事情都会有例外，特殊情况下因人设事也是必要和可行的，但通常必须在两个前提下才能进行：一是不打乱现有机构建制，二是不需要对现有人事格局大动干戈。
第三部分领导面前会揽错
聪明的下属在领导面前会将错误揽给自己，而不会把领导推向火坑。
作为下属，不仅要善于推功，还要善于揽过，两者缺一不可。因为大多数领导愿做大事，不愿做小事；愿做“好人”，而不愿充当得罪别人的“坏人”；愿领赏，不愿受过。在评功论赏时，领导总是喜欢冲在前面，而犯了错误或有了过失后，一些领导却想缩在后面。此时，就需要下属出面，代领导受过或承担责任。
田叔是西汉初年人，曾经在刘邦的女婿张敖手下为官。一次张敖涉嫌与一桩谋杀皇帝的案子有关，被逮捕进京。刘邦颁下诏书说：“有敢随张敖同行的，就要诛灭他的三族”
可田叔不计个人安危，剃光了头发，打扮成一副奴仆的模样，随张敖到长安服侍。后来案情查清，与张敖无关，田叔由此以忠爱其主而闻名。
汉武帝非常赏识田叔，便派他到鲁国去出任相国。鲁王是景帝的儿子，自恃皇子的特殊身份，骄纵不法，掠取百姓财物。田叔一到任，来告鲁王的多达百余人，田叔不问青红皂白，将带头告状的20多人各打50大板，其余的各打20大板，并怒斥告状的百姓道：“鲁王难道不是你们的主子吗？你们怎么敢告自己的主子？”
鲁王听了很是惭愧，便将王府的钱财拿出来一些交付田叔，让他去偿还给被抢掠的老百姓。田叔却不受，说道：“大王夺取的东西而让老臣去还，这岂不是使大王受恶名而我受美名吗？还是大王自己去偿还吧”
鲁王听了心里美滋滋的，连连夸赞田叔聪明能干、办事周到。
像田叔这样，将功劳归于领导，将过错留给自己，哪一位领导会不喜欢他呢？
大凡领导，管辖范围的事情很多，但并不是每一件事情他都愿意干，都愿意出面，都愿意插手，这就需要下属在关键时刻能够出面，代领导摆平，甚至出面护驾，替领导分忧解难，这样必能赢得领导的信任和赏识。
小张是某县委办公室的科员，经常会遇到上访者要求见领导解决问题的事情。领导精力有限，如果事事都去惊动领导，势必影响领导集中精力做好全局工作。每当有来访者吵闹着要见领导时，小张总是利用自己的特殊身份，勇敢地站出来，分清情况，解决纠纷，进行协调，必要时还使用强制手段把问题处理好；他经常能够独自解决一些无理取闹、胡搅蛮缠的事件，不怕得罪人；对一些重大问题他也是先调查清楚，安抚好上访者之后，再向领导请示，从不让领导直接面对棘手的问题。无论大事小情他总能处理得有条不紊，让众人心服，同样也获得了领导的赞扬。
像小张这样的下属，哪个领导能不需要呢？这就是领导所赞美的实干家，他比整天跟在领导后面只知道看领导脸色行事，遇到点大事就往领导后面跑的人要好得多。
一家饭店因产品质量问题，引起社会公众的投诉。电视台记者在这家饭店采访时，最先碰到了该饭店经理的助理小王，小王最怕这种阵势，怕被别人逼问，就对记者推卸道：“这件事我不清楚，我们经理正在办公室，你们有什么事直接去问他吧！”这下可好，记者闯进经理办公室，把经理逮个正着，经理想躲也躲不开了，又毫无心理准备，只好硬着头皮接受了采访，事后，经理得知小王不仅没有给自己挡驾，还把自己给推了出来，很是生气，把小王给炒了鱿鱼。
在工作中，经常会有一些比较艰难而且出力不讨好的任务，一般情况下领导也难以启齿对下属交代，只有靠一些心腹揣测领导的意思，然后硬着头皮去做。做好了，领导心里有数，但不一定有什么明确的表扬；做得不好，领导怪罪就承受着，到时候领导会认账的。可是在这种关键时刻不能挡驾反而出卖领导的人，领导就不会饶恕了。
第三部分打蛇打到七寸上
一身傲气的人，必定是满身霸气之徒，在待人处事中总是顺着这种人是很危险的，相反，将勇气拿出来反咬他一口，看他还傲到哪儿去。
傲慢的人不宜顺毛摸，而是应该抓住其要害、弱点好好修理一番，让他知道狗眼看人低、对人黑的代价，更能体会到你的厉害，不敢再傲慢造事了。
在人际交往中，有些人以自己的地位、学识、年龄等优势而表现出一种傲气，或者极端地蔑视他人，或者大肆地攻击他人，有的甚至恣意地侮辱他人。
这种人的行为势必给别人带来不愉快或者严重地影响他人的情绪，因此，必须予以控制而不能让其恶性地发展。那么，怎样对付这种傲气的人呢？
（1）抓住高傲公鸡的鸡头，攻其要害处
有时与傲者打交道，也可采取针锋相对的方法，即以不卑不亢的态度，抓住对方的要害予以指出，打掉他赖以生傲的资本，这时对方会从自身的利益出发，放下架子，认真地把你放在同等地位上交往。例如，1901年，美国石油大王洛克菲勒的第二代小约翰？戴？洛克菲勒，代表父亲与钢铁大王摩根谈判关于梅萨比矿区的买卖交易。摩根是一个傲慢专横、喜欢支配人的人，不愿意承认任何当代人物的平等地位。当他看到年仅27岁的小洛克菲勒走进他的办公室时，摩根并不在意，继续和一位同事谈话，直到有人通报介绍后，摩根对年轻而长相虚弱的小洛克菲勒瞪着眼睛大声说：“唔，你们要什么价钱？”小洛克菲勒并没有被摩根的盛气凌人吓倒，他盯着老摩根，礼貌地答道：“摩根先生，我看一定有一些误会。不是我到这里来出售，相反，我的理解是您想要买。”老摩根听了年轻人的话，顿时目瞪口呆，沉默片刻，终于改变了声调。最后，通过谈判，摩根答应了洛克菲勒规定的售价。
在这次交际中，小洛克菲勒就是抓住了问题的关键：摩根急于要买下梅萨比矿区，给以点化，从而既出其不意地直戳对方的要害，说明实质，同时也表现出对垒的勇气和平等交往的尊严，使对方意识到自己应认真地平等地交往，交际进程就变成了坦途。
（2）揭他的老底，利用他的弱点将其制服
英国驻日公使巴克斯是个傲气十足的人，他在同日本外务大臣寺岛宗常和陆军大臣西乡南州打交道时，常常表现出对他们不屑一顾的神态，并且还不时地嘲讽寺岛宗常和西乡南州。但是每当他碰到棘手的事情时，他总喜欢说一句话：“等我和法国公使谈了之后再回答吧”寺岛宗常和西乡南州商量决定抓住这句话攻击一下巴克斯，使其改变这种傲气十足的行为。一天，西乡南州故意问巴克斯：“我很冒昧地问你一件事，英国到底是不是法国的属国呢？”
巴克斯听后挺起胸膛傲慢无礼地回答说：“你这种说法太荒唐了。如果你是日本陆军大臣的话，那么完全应该知道英国不是法国的属国，英国是世界最强大的君主立宪国！”
西乡南州冷静地说：“我以前也认为英国是个强大的独立国，现在我却不这样认为了。”
巴克斯愤怒地质问道：“为什么？”
西乡南州从容地微笑着说：“其实也没有什么特别的事，只是因为每当我们代表政府和你谈论到国际上的事务时，你总是说等你和法国公使讨论后再回答。如果英国是个独立国的话，为什么要看法国的脸色行事呢？这么看来，英国不是法国的附属国又是什么呢？”
傲气十足的巴克斯被西乡南州这一番话问得哑口无言。从此后他们互相讨论问题时，巴克斯再也不敢傲气十足了。
西乡南州抓住其语言上的弱点所展开的攻势而取得令人满意的效果。毫无疑义，任何人都不可能是十全十美的，都难免有自己的弱点，而傲气者一般都未发现自己的弱点，而一旦别人抓住其弱点攻击其傲气，使其看到自己的弱点，也就瓦解了其傲气的资本。
（3）巧使绊子，难倒这高傲的家伙
一些人自恃知识丰富、阅历广泛，因而目空一切，压根儿就瞧不起别人，表现出一股不可一世的傲气。对付这种傲气者只要巧妙地设置一个难题，就可抑制其傲气，这是因为不管其知识多么丰富，阅历多么广泛，在这个大千世界里都毕竟是有限的，而其一旦发现自己也存在着知识缺陷，其傲气自然就会烟消云散了。在一次国际会议期间，一位西方外交官非常傲慢地对中国一位代表提出一个问题：“阁下在西方逗留了一段时间，不知是否对西方有了一点开明的认识。”显然，这位外交官是以傲慢的态度嘲笑中国代表的无知。中国代表淡然一笑回答道：“我是在西方接受教育的，四十年前我在巴黎受过高等教育，我对西方的了解可能比别人少不了多少。现在请问你对东方了解多少？”而对中国代表的提问，那位外交官茫然不知所措，满脸窘态，其傲气荡然无存了。
显然，中国代表所提出的问题，那位自以为知识丰富而满身傲气的外交官是无法回答的，因为他不了解东方的情况，因此不但没有显示自己丰富的知识，反而暴露了自己的无知，因此，还有什么傲气可言呢？
无疑，巧设难题抑制傲气者，所设置的难题一定要是对方无法回答的问题，因为只有这样，才能暴露对方的无知或者缺陷，从而挫其傲气。如果设置的问题对方能够回答，这样不但不会挫其傲气，相反地更会助长其傲气而使自己更处于难堪的境地。
我们采取上述方法对付傲气者，其目的是为了使其改变影响人际关系的不正常因素，促使其与他人正常地交往，因此在运用这些方法时一定要抱着与人为善的态度，切不可嘲讽、讥笑，甚至侮辱他人的人格，否则就与我们的目的背道而驰了。
第三部分炖硬骨头用软火
“萝卜白菜，各有所爱。”同样在社会生活中，软硬皆会有人爱吃，而以软化硬也并非不是一种好的办事之法。
有时候，办同一件事，有的人能顺利地办下来，有的人却感觉难以办成。差别如此悬殊，原因肯定不在他们的办事能力大小上，而是在方法策略或态度上。
比如面对一件棘手的事，对手又是一个吃软不吃硬的人，你就要考虑如何化解他的冥顽和僵硬。也许最好的办法是收敛起一切有棱角的东西，把自己降到一个低下乞怜的位置。所谓炖硬骨头用软火，就是找准他的突破口，打动他心中柔软的部分，事情可能就好办多了。
在经济萧条时的美国某城市，一个17岁的女孩在她寡母的支持下好不容易才找到一份在高级珠宝店当售货员的工作，还是暂时试用。新年快到了，店里的工作特别忙，姑娘干得很带劲，因为她听经理对别人说有正式录用她的意思。这天她把柜台里的戒指拿出来整理，这时来了一位30岁左右的顾客，他一脸愁容，衣衫褴褛，他用一种贪婪的眼神盯着那些高级首饰。
“丁零零！”电话铃响了，姑娘急着去接电话，一不小心，把一个盒子碰翻了，六枚精美的钻石戒指落到了地下。她慌忙四处寻找，捡起了其中的五枚，可是第六枚怎么也找不着了。姑娘急出了一身汗。这时，她看到那个30岁左�
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