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笑着离开惠普-第17部分
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安捷伦科技成立之后，在咨询公司的建议下，开始实施变革，把原来的分部都打散了，变成了前后端的结构：有人负责做产品，有人负责与各个国家的销售机构和客户打交道，希望把复杂留给自己，把方便留给客户，同时整个公司的步调能更一致。理论上讲这套设计很合理，很完美，但是事实上根本不可行——太理想化了，因为大家都成了新手，谁都不知道该怎么做。公司开始进入了混沌期，组织结构频繁地调整，使得大家失去了安全感，而业绩不断下滑。因为我们的分部与其他几个分部合并成了一个大的业务单元（business unit），所以我就变成了这个大的业务单元的产品市场总监（product marketing director）。我的上司是业务单元市场部的总经理，我的下属有三个部门经理，一个在中国，两个在美国，整个产品市场部大约有20多名员工。这也是我第一次直接管理美国部下。
由于我下属的员工大多都在美国，所以公司建议我举家搬到美国去工作，公司为我们全家办理了L1/L2签证（那个时间很少有中国人能得到这种签证），我们就去了美国，可是在那里工作了3个月之后，我找不到感觉，总觉得像是在做客，很难融入那个社会，尽管我的英文还不错，但是当与部下一起吃饭的时候，当他们开玩笑的时候说的很多“土话”我还是听不懂，而且我没有什么希望再往上晋升了，因为在那个业务单元里比我再高一级的经理没有一个亚洲人，于是我就想回到中国来。正是从那个时候开始，我意识到了自己的事业在中国，自己的价值只有在中国才能体现出来。2000年5月份，惠普和安捷伦的电子邮件系统还没有分开，还算是一家人，我就给中国惠普的总裁孙振耀发了一个电子邮件，表达了希望回到中国惠普工作的愿望，一天后收到了孙振耀的回复。因为分家后的中国惠普的组织结构也在调整，而我正在参加安捷伦的加速成长项目（ADP）培训，而且要到2000年10月份才结束，我们约好9月份再联系，这就算是先挂了个号。我希望在完成了ADP培训后能回到中国惠普。
2000年9月，我再次与中国惠普总裁孙振耀联系，他约我去谈了一下，然后安排中国惠普公司的几位职能经理（大多是副总裁）与我面谈。因为我们将来要一起共事，只有他们能接纳我，我才有机会进去。这一关很容易就过了，因为我在中国惠普的口碑不错，但是那时候正是卡莉刚到惠普担任CEO不久，所以公司要冻结招人。经过一番周折，我于2001年1月总算如愿以偿，第三次进入了惠普。因为那时候没有现成的工作岗位安排我，所以公司特意为我设置了一个新的岗位——助理总裁兼战略规划总监，负责全公司的战略事宜，帮助各业务部门制订发展战略，也代表中国惠普参与惠普全球的“中国计划”项目。
半年之后，我成为中国惠普公司决策委员会（executive mittee）的成员，成为大型跨国公司中国区高管层的一员，又过了没多久，我受命担任首席知识官（CKO），负责建立公司的知识管理系统，公司希望我借用知识管理的理论、方法和思路为业务部门服务，从而提高中国惠普的整体运营水平。可以说，在知识管理方面，中国惠普走在了其他跨国公司的前面，也取得了很好的效果，只可惜因为兼并康柏，知识管理没有坚持下去，我的职业生涯不得不做调整，但是尽管如此，我还是被人们当作国内从事知识管理的几个专家之一（我自己认为根本算不上什么专家，因为实践经验还不够丰富，再多给我两年时间的话还差不多）。
一个人的价值是相对的，而不是绝对的，是由工作环境所决定的，我清楚地知道自己的价值只有在中国才能体现出来。
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战略不是老总一个人的事
战略是什么？这是一个既简单又复杂的问题。没有接受过正规训练的人普遍认为战略很简单，所以国内很多企业在谈战略时，都把战略理解为目标，即我要干嘛，因此战略这个概念在很大程度上被人理解成“想法”或者“目标”。因此包括很多企业管理方面的专家都这样认为：中国企业不缺战略缺执行，中国不缺少有战略眼光的企业家，缺的是具备执行能力的经理人。
汪中求先生的《细节决定成败》一书即提出：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”
汪先生说的很有道理。但我认为中国还是很缺乏真正懂得什么叫战略的企业家和经理人。
我在为国内企业做战略咨询的时候，经常会问老总：您的企业有战略吗？几乎所有的老总都会说当然有；但是当我问到他的中层管理人员：你们公司有战略吗？大多数人都说，可能有，但那是老板的事情，我们不清楚；当我问普通员工：你们公司有战略吗？几乎所有的员工都说，我们不知道公司有什么战略，我们也不管什么战略不战略，把自己的工作做完了就行了。所以，在很多人看来，战略是公司老板的事，跟基层员工甚至中层管理者关系不大。其实不是这样，要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略，要让员工知道、明白公司的战略，这样执行力才能体现出来，才会克服执行力递减的问题。
过去两年，执行力风靡一时，成了中国企业界一个很时髦的话题，就像流行乐坛一样，在中国的企业管理领域也普遍存在赶时髦的现象，今年流行这个，明年流行那个。其实，基础没有打好之前，谈那些高层次的问题无济于事。执行概念一流行，好像大家发现了中国企业的问题所在。其实在我看来，绝大多数中国企业目前缺少的不仅仅是执行力，而是没有发展战略。这里就涉及到战略到底是什么？如果大家对战略这个概念都没有共识的话，战略也好，执行也好，就失去了意义。
作为惠普培养出来的职业经理人，我对战略的理解包括五个方面：
第一，要有一个明确的目标，就是通过这样一个战略，想达到一个什么样的结果。我们把它称为目标，就是想做什么。
第二，要有一个明确的责任人去推动。这个战略由谁负责去完成，要有一个明确的责任人，如果该战略没有实现，这个人要承担全部责任。
第三，要有一个明确的考评标准，也就是某战略做到什么程度才算完成了，什么样的结果可以打5分，什么样的结果可以打3分，在执行前必须有一个明确的评估标准。
第四，要有一个明确的评估时间，即这个战略在什么时间之前必须完成，要有一个确切的日期，比如说某年某月某日。
第五，由谁来评判战略是否完成了。一项战略是否完成，不是责任人自己说了算，要有明确的评估人，有时候评估人是上司，有时候评估人是部下，有时候评估人是同事，总而言之，一定要有一个明确的评估人（团队）来监督、检查战略的完成情况。有目标，有责任人，知道战略什么时间必须完成，这个战略做得好与坏的标准是什么，谁最后来评判战略是否完成了，这样，战略就成了一个非常简单的事情了。
一个企业的战略规划做出来之后，接下来最重要的工作就是沟通、宣讲，让公司里各级管理人员和基层员工都理解公司的战略是什么。几年前，惠普曾经组织过一次大型的“战略演讲会”，要求各个职能部门、各个事业部都要站在公司的立场上，向客户介绍公司的整体发展战略。在这个战略演讲会上，各队除了要介绍自己熟悉的产品以外，还要介绍其他部门的产品，因为任何一个人面对客户的时候，代表的是整个公司，客户可能会问到各种问题。那次战略演讲会一共有12个部门参加，表现形式自选，只要把公司的战略讲清楚即可。有的小组采取演讲的方式，有的小组采用演小品的方式，大家在欢笑之中了解了公司的总体战略和各部门的产品发展战略。
在战略演讲会的现场，所有的员工都坐在台下听，评委坐在前面打分。评审委员会由公司的高管和特意请来的四位客户组成，这些客户代表了大客户、中客户、合作伙伴和代理商。我也是评委会成员之一，参与评审，对员工的现场表现做出点评。这样通过一天的演讲会，每个员工都听了12遍公司的战略，如果说还有谁不知道公司的战略，就不可能了。为了做到以客户为中心，我们特意邀请了客户作为评委来打分，让他们来点评哪个部门讲得清楚、讲得到位、讲得通俗易懂，这样更客观。
所以，公司的战略不能掌握在老板或者高层管理者这一小部分人手里，应该让公司内部每一个员工都知道公司的发展战略。这样，大家在做事情的时候，才知道自己在这个大的战略里面扮演什么样的角色、起到什么作用，从而强化主人翁精神。
绝大多数中国企业今天缺少的不是“执行力”，而是没有发展战略。没有战略，谈不上战术与执行。
。。 。。
战略规划需要有标准化的工具（1）
一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式，还是内容都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还是下级管理者都要花很多时间和精力去学习，去理解他们的战略，时间成本很高。
那么惠普是如何做战略规划的呢？在惠普有一套标准化的体系，叫“十步规划法”，作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤：
1） 企业宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？
2） 5年目标。我们在未来3～5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？
3） 用户。市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？
4） 竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？
5） 理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？
6） 开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？
7） 财务分析。对我们来说投资回报如何？是否值得去做？
8） 潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？
9） 制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？
10） 第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？ 可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格地规定了在每一步必须做什么，哪些信息是必须写上去的，哪些问题必须回答。
因此，它是一种“规定动作”，而不是“自选动作”。当然，具体如何做就是另外一个问题了，先要知道做什么，然后知道如何做，所以正规培训是少不了的。
以前，惠普仅对内部员工进行培训，现在惠普商学院已经把这门培训课程对外公开，向国内的企业提供培训（不过竞争对手除外）。这是惠普商学院的一门金牌课程，受到了国内企业的普遍欢迎。
有了这样一个模板，任何一个部门制订的战略规划，企业内所有的人都能看得懂，因为它的格式是100％一样的。这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻等。
那么战略规划在什么层面进行呢？
过去很多年来，惠普一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行，而不是每个小部门都去做。每年各大部门的管理团队都要集中拿出5天左右的时间举办封闭式的战略规划会议，对本事业部（分公司或分部）未来3~5年的战略进行设计。这是一个滚动式的规划方法，也就是说，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。为什么每年都要做一次呢？因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。
对于初次进行战略规划的部门和人员来说，是有一定难度的，即使接受过培训也一样，要把学到的知识用于实践，需要一个过程，但是做了两三次之后就简单了，大家对流程，对内容都有了相当的了解，事先收集到的资料也更有针对性。通常情况下，那些变化速度比较快的行业，战略规划一般看未来三年，而对于那些变化速度不太快的传统行业来说，一般是看未来五年。
在做战略规划的时候，并不是按照上面十步的顺序，那是最后的结果。我们按照十步规划的具体要求，先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析，然后就是定义我们最理想的完整产品是什么，也就是说在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后，我们拿什么样的差异化产品在竞争中取胜。我们一直强调这样一个观念——要想出类拔萃，必须与众不同。这是非常重要的一个经营理念，如果做不到这一点，你就会业绩平平。在中国，很多企业是复制、抄袭、模仿别人的产品，所以不可能出类拔萃，因为你跟别人是一样的，所以只有一条路——就是靠低价格去吸引客户，但是跨国公司普遍采取的策略就是要与众不同，出类拔萃。当然，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只要在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上能够出类拔萃就行了。当然与众不同在哪里？就要根据市场环境和用户需求去设计了。
把理想的完整产品描述出来以后，我们就分析整个事业部（分部或分公司）的定位，或者叫企业（部门）的宗旨和价值定位，即我们存在于这个世界上的道理是什么？
我们给这个社会创造了什么独到的价值？
我们生存下去的理由是什么？
战略规划需要有标准化的工具（2）
这是每个事业部（分公司或分部）都必须回答的宏观问题。在确定了企业的宗旨和长远发展目标以后，就开始总结发展战略，比如实现目标的成功要素有哪些？
面对的挑战有哪些？
成功要素是从正面的方向去探讨，即我们要做好哪几件事情，就能保证战略的实施，目标的实现？
面对的挑战是从负面的角度看问题，即哪些问题会影响我们达成目标，有哪些关键的问题和障碍？
把这些问题分析出来之后一一列出来，大家就能够清晰地看到，在未来几年当中我们要在哪些方面使劲，要把哪些关键的问题解决好。成功要素与面对的挑战分析完了以后，就开始分析潜在的问题和风险，也就是说，做任何一件事情，它一定会存在风险和潜在的风险。按照惠普的经营理念，风险是可以通过战�
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