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不成熟不要紧-第7部分
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个项目领导、政府公关等方面做了一系列的工作，极大得锻炼了行政能力，那
时就面临着巨大的工作压力。通常情况下，组建集团的核心企业注册资金需要
达到5000 万元，但当时有一个政策性的口子，部分注册资金达到1000 万元的
企业也可以组建集团，但提交申报材料的时间就限制在当年的春节前，由于涉
及资产评估、国有资产界定、股份制改造等，时间非常紧张。而且其中纠缠了
一些政策性的东西，好多事情对政府管理部门而言都是开先例，难度可想而知。
公司投入了大量的资源，如果不能组建成功将蒙受巨额损失，所以老总每天都
要我汇报进展。我晚上改好文件，白天带一部车，在各政府部门间奔波，当场
修改文件，坐在人家办公室等人回来，就象是他们的员工一样。春节前最后几
天我去办事情时，有的部门的公务员都大箱小箱拿着年货放假了，我用公司的
车子给他们送年货回家，然后跟他们人一道打车办事情。直到春节前三天，项
目才最终审批下来。当我把批件拿回来后我身体一下子就虚脱了，连去排队买
票回家的力气都没了。但事后看来，由于我顶住了当时巨大的压力，我的行政
能力得到了极大的升华，为以后数年的行政工作打下了牢固的基础。我的文笔
能力则是在经理的高压下造就的，而我宏观的企业管理能力则是在邦成时主持
经理例会的过程中塑造的。几乎每项能力的塑造过程中都贯穿着巨大的压力。
所以我认为压力是表现我们工作能力的机会，有压力意味着有了展现自我的舞
台，面对压力，只要我们挺过去了，纵使不能把工作办好，我们的能力也能在
奋斗的过程中取得巨大的进展。
压力给了我们动力。压力往往意味着明确地、具有挑战性的目标。它让有
追求的人迸发出征服的欲望，引导着大家将经历和时间集中投放到上面，从而
会取得通常情况下无法取得的成绩。
压力是责任感的一种表现。企业里面的领导一般而言取得的业绩都比我们
普通员工大一些，这里面压力也扮演了一个重要的角色。由于企业领导要为企
业全局或企业某个模块的工作负责，该模块的工作表现与他的业绩是息息相关
的，而且好就是好，坏就是坏，一目了然，他推脱都没有办法推脱的。在这样
的情况下，他的责任感就会比一般的员工大好多，压力也大好多，改进工作就
成了他内在的驱动力。我在负责车队管理时，每周都要检查各车的油耗，对公
司送货用车每月都计算实际的成本与收益，测算一些特别路线自己运合算还是
委托别人运输合算。许多具体的经办人员都对我的认真感到有点不可理喻，而
我这样做的原因就是面临着巨大的成本压力，决心为公司的赢利在自己所把的
关口负起责任。
作为普通员工，要让我们象公司老板一样时刻体会到经营的巨大压力，产
生巨大的责任感与使命感，也不是那么容易。但我们要善于从领导处传接压力，
替他们分担责任，这是我们成长的重要途径之一。如果我们能象领导一样去做
事情了，晋升才是可以提上日程的事情。我们能以经理的眼睛去审视同事的工
作，为他们查漏补缺，将他们与自己团结一道，那我们成为经理助手的日子就
指日可待了，成为经理的日子也不会太遥远。这是我的亲身经历，我也看过好
多人就是这样成长起来的。
除了给自己提出高的发展目标外，新人还应该多给自己制造一点危机感，
从而制造一点压力。为什么试用期我们能取得更大的业绩？主要原因就是那时
我们工作还没有最终确定下来，我们有一种生存的危机感，所以会最大限度地
调动自己的潜力，投入到工作中来，所以虽然对环境非常陌生，各种阻碍比较
大，我们却也能取得好的业绩。而转正后，由于员工心里的那跟弦绷得不那么
紧了，感受不到那股压力了，进步自然也就不那么明显了。所以，我们要想办
法去培养危机意识，多想想不进则退的道理，在平淡的生活中找到新的目标和
激情。
作为新人，我们一定要注意对压力形成积极的态度。直面压力，迎接压力，
每天都象试用期内一样去工作，虽然很辛苦，但我们一定能取得巨大的成功。
（三）要超越领导对你的期望
佛堂里的一块大理石地面有一天抬起头来对佛像说：
“我们原本来自于同一
块石头，可现在我躺在这里，灰眉土脸，受万人踩踏，而你却站在那里，高高
在上，受万人膜拜，世道为什么如此不公平呢？”佛像说：“是的，我们来自深
山同一块石头，但我经过了几个石匠数年的打磨，才站在了这里，而你只接受
了简单的加工，所以你就只能铺在地上给人垫脚啊。”虽然是石头，一旦被雕成
佛像，话里话外就充满了禅机。生活中我们这些凡夫俗子们谁又比谁差呢？可
命运女神注定要把我们分成坐车的、赶车的、造车的、修车的。现在与我们
一同报到、一同实习的人，几年后注定要分化，有的会成为一个在小气候里呼
风唤雨的人，有的会成为某方面的专家、精英，他们真的比别人强多少么？也
不尽然。成功固然需要能力、需要投入，但很多时候也需要来点“狗屎运”一
类的东西。在企业里面能给你分发幸运的人就是你的领导。他分发幸运的标准
有很多，但相信只要我们能做到一点，我们就没有必要再去一一研究他的标准，
这一点就是：超越领导对你的期望。
道理很简单，如果我们总是能让领导领略到喜出望外的感觉，他将会对我
们建立起更高的信任与依赖，产生赏识，从而在有限的资源分配中向我们倾斜。
那么我们怎么做才能超越领导对我们的期望呢？让我们从领导对下属有哪
些期望入手进行分析。
准时完成各项工作是领导对下属最基本的期望。再没有比工作拖拉，延误
公司大的行动更让领导恼火的了。所以，作为下属一定要注意这个问题。在接
受任务时，心里要有个时间概念，如果估计不能准时完成，要立即向领导提出
支援要求，投入更多的资源来确保结果的及时输出。一旦接受任务，就要全力
以赴，保证目标实现。在条件可能的情况下，尽量提前完成任务，提前提交工
作成果。毕竟我们提交的工作成果未必就是完全符合领导要求的，我们提前提
交工作成果就为领导留下了更充裕的调整时间，增加了他指挥若定的资本，领
导自然会感激我们的工作的。如果我们在重大工作上，老能提前提交，逐渐让
领导领略到我们脑子里有根筋，知道轻重缓急，能担大任，那么“狗屎运”就
不远了。
熟稔自己的工作职责，能自主地开展工作，是领导对下属的最重要期望。
现代企业对管理人员的期望越来越多，要求越来越高。作为一个上司，首先他
要是一个乐队指挥，充分发挥每个人的特长，共同完成一首共鸣曲；同时他又
要是一个教育者、训练家，把自己的每个下属都要带上路；随着管理组织结构
的扁平化，部分工作的模糊化，他还得是一个设计师，为每个下属规划工作。
在这样不堪重负的情况下，一个成熟的下属，要做好自己领域里的各项工作，
不让领导操心，从而让领导专心地去享受指挥的乐趣。但只有这样还是不够的，
下属还要主动地去开拓自己工作，找事情做，从而实现对工作的自我管理。这
样不但在执行、甚至在规划上，都彻底让领导对自己所负责的领域放心了，我
们就不再是单纯的执行工具，我们为领导守住了一片阵地，为他建立一个可以
信赖的堡垒。
如果有一天，你开始对部门的重要工作这样建议：
“我认为这个工作应该这
样做，因为……”；如果有一天，领导提醒你，要注意某某问题，你回答说“我
已经查过了，情况是……”，那么我恭喜你，你已经是领导的崇拜对象了。因为
你在工作深度上已经超过了领导，你同他一样也能成为一个思想者了。从此以
后，你将不再仅仅是一个成熟的下属，你已经是所在领域的专家，以后针对该
领域的所有问题，领导将与你讨论，协商办法，你是领导的合作者。对合作者
领导是追求双赢的，因为你也有资源与他进行交换。这是下属的最高境界，因
为很快你将真正地与他坐在经理会议圆桌边上了，成为他的领导的下属。
看到了么？超越领导的期望其实很简单，超越领导本身也不难！
（四）建立高效的工作习惯
在做人力资源管理工作的过程中，有许多新毕业的学生问我，在企业里面
要想取得成功最重要的工作习惯是什么？我觉得这个问题确实非常难回答，人
生成功的方式有好多种，企业里面认可的好的工作习惯也非常多，而且是因企
业而异的。我考虑下来，觉得至少有一个工作习惯是不同企业都非常看重的—
—保持高效率的工作习惯。
如果泛泛谈谈高效的重要性，相信大家都能说出很多。我们这里关注的是
日常工作中高效的体现形式。
快速完成领导交办的工作是考验我们效率的最重要指标，所谓感同身受，
人都是迷信亲身经历的，领导评价一个员工效率的高低，你在与他直接交往过
程中的表现往往会起主导作用。所以一定要重视领导交办的每一项工作，争取
用最快的时间完成它。这是对一个职业人最基本的要求，但你千万不要以为这
很简单，事实上企业里面大多数人的工作效率并没有取得领导的认可。
这里面部分员工固有的工作节奏跟不上领导的思维发展的速度是一个重要
因素。一般而言上司往往都是工作相对熟练、效率相对高的员工发展而来的，
因而按照自己的工作方式来衡量一项工作完成时间，会比我们实际的工作时间
短一些，我们在工作的过程中总觉得领导的要求比较高，就是这个道理。对此，
没有好的办法，只能去更多的历练，提高能力与效率。
而在这个历练的过程中要加强对自己的要求，工作上多付出，来弥补效率
的不足。领导评价我们的效率时使用的标准是片面的，他们看的往往是工作在
何时之前完成的，而不是真正看在这项工作上用了多少时间。而绝大多数工作
其实都给我们留下了一个缓冲的余地—它们往往都可以跨一个或几个工作日，
有的甚至跨一个周末。这其中的每一个晚上与周末都是我们提高“效率”的宝
贵资源。刚工作时，我电脑打字的速度非常慢，而那时我要负责好多的文字工
作，起草总结报告、撰写会议记录什么的，这一类的工作，我最怕要求当天交
差了，而只要其中跨一个晚上，我都会把它完成，有时我甚至工作到凌晨，那
时是我一生中工作最辛苦的时候，也是我收获最丰富的时候，我大量技艺性的
工作技能就是在那个时期建立的。在我掌管一个部门、一个公司的时候，大清
早赶到公司上班时偶尔也能在自己的办公桌上发现一份工作报告或设计方案，
我往往会很感动，我知道这份报告的背后是一个什么样的故事，我欣赏这样炮
制出来的效率，他比严格意义上的效率本身更令我珍惜。
效率不高的另外一个重要的原因就是员工对工作的准备不足，对自己职责
范围内的事情平时不予以足够多的关注，考虑得太少，一旦接到任务就是一个
全新的课题，需要整理从头建立工作的思路与方法，收集与工作相关的信息与
材料，这是一个完整的摸索过程，其中就会有许多方法和渠道是行不通的，需
要重复演练的等，这都需要时间与精力，最终就会影响工作的效率。在工作过
程中我也常碰到这样的问题，一项比较复杂的工作，经过大量的努力临近出结
果了，但最后往往会出现点意外什么的，让自己前功尽弃，我甚至有一个阶段
都怀疑是不是自己运气不好，失败老与自己相伴随，有时都跟上司说了，什么
时候可以出成果了，结果到时候只能说没走通，要到下个工作间区继续做啊，
觉得很没面子。仔细分析一下，也就释然了，其实主要原因还是平时准备不足，
对该项工作了解得太少，不能把握它的规律，所以才会老觉得在关键时候掉链
子。此后我要求自己一定要了解工作职责的各项内容，多观察，多思考，成为
这个模块里面的专家，争取各项工作想到领导的前面，把握主动权。这样操作
下来效果是相当明显的，随着工作时间的推移，我逐渐成了自己所负责工作的
专家，甚至在领导布置工作的时候，能与他交换看法了，这时我的工作效率就
得到了领导的全面认可，能有空间对工作进行自我管理了。
提高工作效率还要解决一个思想问题，许多时候我们之所以没有准时提交
工作成果，并不是不能准时把工作而完成，而是我们思想上没有引起足够的重
视。有的下属在办公室里整天瞎忙，但分不清轻重缓急，领导把工作布置下去
了，到时候看看没动静，过问一下，不得了，忘了。领导碰见这样的事情是最
恼火的，常常会生出这样的下属是最不可栽培的念头。而员工也觉得很冤，自
己整天在忙里忙外的也没闲着，要不是事情多了，你那点事能不给你办么？说
到这里，我觉得就已经不是一个能力问题了，对这样的员工而言当务之急是要
建立一个观念——与领导打交道无小事，件件要优先。这看上去似乎有点唯上
的味道，一切围着领导转。但世俗的东西并不一定就是落后的东西，它能存在
说明有它的道理。从私的角度来说，这能让领导放心，从而产生好感，为以后
的发展争取更多的支持和资源。从公的角度上讲，这里有个局部和整体的关系
问题。领导看工作的着眼点是一个部门或一个公司，而下属看工作的着眼点要
小好多，这种时候必然要求从大局出发，局部服从整体，把自己的工作纳入整
个公司运转的链条上去，推动公司的发展。而如果忙着去经营自己那份责任田，
耽误了公司的正常经营，你那块做得再好也不值得鼓励的。我原先有一个下属，
是负责网络管理的。当时我们接到有关主管部门的通知，我们网站上有部分内
容表述不符合有关管理规定，要限期整改，我就把这项工作布置给他了，并向
他申明了该工作的重要性。结果到期一看，没改。我非常生气，把他叫到办公
室，问他改得怎么样了。他说在联系一个外面单位制作，但工程太小，不容易
找到单位，而公司在进行局域网改造，没有精力去兼顾。我说，“网页不改动，
行业管理部门找到公司把门都给封了，你把局域网改造了给谁用啊？”那网管
也是个刚毕业不多久的大学生，我也就没有深责备他，要他立即与服务器托管
的企业联系，把网站先封掉。结果到了下午四点多了，网站依旧安然无恙，我
问他为什么还没有办理，他说对方电话打不通，下班前再联系一下。我觉得事
情再这样下去要麻烦了，让他立即放下手头所有工作，赶紧打电话联系，如果
再联系不上，立即亲自去对方公司一趟，不管找谁都要把这个网站给停了。事
后我跟他进行了一次非常严厉的谈话，向他描述了事情的重要性，他表示很理
解，说如果我一开始就把这些向它阐述得这么详细，他会准时把工作完成的。
我给他指出，这种想法�
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