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赢-杰克·韦尔奇管理学经典-第9部分
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另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中，我就曾多次看到，经理人学会了做艰难的决定，以及关注最后的结果。
GE 的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约 120 人，主要是来自公司的财务管理培训班的学员，剩下的大约 1/4 是从其他部门调过来的，例如工程部门和制造部门。新加入审计部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。
在加入后的第一年，这些新兵会被编入 3~6 人的审计小组，到 GE 设在世界各地的机构中工作。
在经历 12 周左右令人筋疲力尽的财务分析后，他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总部，向 CFO 和 CEO 们汇报自己发现的问题。通常，他们有许多要说的事情，其中的一些会是严重的问题。
在早些时候，这些年轻的审计员都比较保守。在更高层的审计人员做报告的时候，他们会保留自己的意见。但随着时间的推移，通常在 3~5 年以后，我会看到某些审计员取得了明显的进步，变得如剃刀般锋芒毕露。这种进步来自于对更富有经验的队友的观察、大量的训练和许多的实践。另外，他们也逐渐掌握了让人难以置信的执行力和技巧。这是因为，对于自己所提出的各种建议，他们都需要亲自关注有没有被下面的部门所采纳。如果他们不对自己负责，那么此前的工作就等于白做了—失败会是一位好老师。
这种决断力和执行力的培训效果是明白无误的。如今，在 GE 规模最大的几个事业部门担任 CEO 的人以及一位副董事长，都是从审计部门培养出来的。
4。 不具备 4 个“ E ”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？
当然可以。
有的人只是依靠自己的绝顶聪明，或者不顾一切一意孤行的作风，就可以达到了不起的高度。我们都能够想出这些个人的例子，在他们当中，大多数人都是世界知名的发明家或创业家，他们的表演往往是独舞。
但是在一个组织中，那些缺少 4 个“ E ”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的却并不多见。
5。 我喜欢雇用那些马上就能派上用场的人。您认为这是一个决定性的因素吗？
进行人员招聘的时候，往往需要做一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。
但我自己以前也并不是都这样认为。
我第一次负责经理人招聘是在自己 28 岁的时候，当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士—此前是我的同僚，作为产品研发经理。在产品销售方面，我找到了一位聪明人，也是该部门的老手。在制造经理的位置上，我的选择同样是一位有丰富经验的人，他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。
但我那时并没有想到，这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外，并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长，可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上，当我们的业务运转到第四年的时候，他们全都离开了，我们只好补充更强的人手。
在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人—他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了现有的职位以外不会有更多发展—可能是有诱惑力的，因为那可以满足你的现实需要。但是，这些人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，但是又像我原先遇到的情况那样，不能胜任新的挑战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。
那么，我推荐一条简单的法则：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者 CEO 。
6。 需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格？
通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。
一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的。但是，想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花费更长的时间。在激发自己的团队，或者做出艰难的决定之前，人们往往希望能做更充分的准备。但是，如我所说，最多不能超过两年，如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望，那就该承认自己的错误，并且开始做让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责，不断地给他提供了反馈，那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外，一个比较公平的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。
找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是 50％ 。 30 年后，也仅仅提高到了大约 80％ 。
我的观点是，如果你有时候用人不当，不要太为难自己，尤其在你刚刚起步的时候。
情况是会转变的。员工在变。你也在变。
可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。
现在来回答在圣迭戈提出的问题。
“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”
如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面，那我希望知道，他离开自己原来的职位的原因，以及上一次离职的原因。
是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使你离开原来的公司呢？从那些答案中可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应试者对自己的职位或者企业要求太高了—他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为自己多愁善感的老板所不容；以及强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。
最关键的一点是：仔细倾听，深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。
招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。
幸运的是，出色的人到处都有。你只需要知道怎样去挑选。
要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。
不过，仅仅是友谊和经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备 4 个“ E ”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品行。
把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。
。5183。
第 7 章 员工管理：你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第 8 章 “分手”：解雇别人不是件容易的事
第 9 章 变革：即使是大山也要撼动
我相信，一提到“变革”，很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因为十多年以来，这个话题已经造就了一个咨询产业，它所有的卖点仿佛都是这样一句话：要么变革，要么灭亡。
然而……事实的确如此。
变革是商业生活中一个绝对关键的部分。你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。
你所听到的关于变革的阻力也是真实存在的。
当老板宣布发起“变革运动”之后，大家都很厌恶。他们跑回自己的格子间，疯狂地互相发送电子邮件，诉说这个运动将要毁灭一切的理由。
坦白地说，大多数人厌恶变革的原因在于，他们发现某种自己心爱的东西将会消失。伦敦的《泰晤士报》版式变得活泼之后，那里的编辑告诉我，他收到一封读者来信，质问他，作为西方文明的终结者，感觉怎么样。
人们喜爱熟悉感和程式，他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结于人类的本性。
但是，把一种行为归结为人性，并不等于你一定会被它所控制。是的，要想成功地实现变革，有时会让人感觉像要撼动高山。不过，推动变革也能带来意想不到的振奋和奖励，特别是在你开始看到结果之后。
在 GE 工作的那些年，我们总是处在连续不断的变革状态中。今天的大多数公司也同样如此。如果你想在商业游戏中继续待下去，想要“赢”，就必须拥抱变革。
也就是说，我认为变革不是一种过渡状态。过去两年，在我参加的各种讨论会上，人们对于变革的关注程度令人印象深刻，他们经常问我：“我的公司必须进行变革。但如果每个人都希望周围的一切照旧，我又怎样才能让他们投入到变革之中呢？”提问的人通常都带有一定程度的失望情绪。
通常，我的第一反应是反问。“你们真的是自己组织里惟一认为需要变革的人吗？”我问道，“如果是，而你们自己又不具有某种权威，那就把自己的议案提出来。如果你的建议没有得到任何响应，那就要么接受现实，要么离开。”
但是，如果情况不是那么极端—而是，你有权力推进一些事情，同时还有少数支持自己的人—那你就可以有所作为。
接下来，你需要遵照以下 4 条准则：
◎ 在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
◎ 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
◎ 清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
·利用意外的机会。
如果公司的领导者能满怀激情地执行这些准则，给每个全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们日常工作的一部分—成为规范—到那个时候，大山就会移动。
我看见过这样的事情发生，它并没有地球爆炸那样可怕。
下面我将对这 4 条准则进行更详细的描述。
如果公司完全把变革当成宣传游戏，追赶每一种新出现的管理时尚，那会是一种灾难，是变革过度！有些大公司在变革时，会同时启动 10 种不同的改革计划，有 8 个不同的努力方向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果，除了让大多数雇员在工作时感到非常忙乱和无序之外。
事实上，变革应当是一个相对有序的过程。
要想这样，人们就必须明白—记在脑中，挂在心上—为什么变革是必要的，变革会把他们带向何方。
当然，在问题明显暴露的时候，这是比较容易的—比如天下大乱的情况。收入大幅度减少，竞争对手降价 20％ ，一种新的产品出现了，从根本上威胁着你的市场地位。如果有媒体撰写了关于你们企业的文章，预言你们即将崩溃，变革的推动也要变得容易许多—也许这是你惟一一次对那家讨厌的媒体产生好感的时刻！在过去 10 年中，许多著名大公司成功的变革都有过类似的经历，例如通用汽车（ GM ）、 IBM 和施乐（ Xerox ）等。
当全世界都知道你面临的问题时，支持你的力量将占主导地位。
但有时候，变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。
竞争的威胁似乎才仅仅露出一点苗头，危险或许并不真实……或许是在敲响你的公司走向灭亡的丧钟。你并不知道答案—尽管如此，你却不得不有所反应。
在这样的情况下，你最需要获得的武器，便是证明变革的必要性的大量数据，以及与其他人的充分交流。
例如，在 20 世纪 70 年代末， GE 的家电设备产业就面临这种情况。在那些年，家电和照明设备是公司的支柱—前两任董事长和几名副董事长都是从这些产业领域出来的。该产业的每个人也都确信， GE 是家电设备产业的领导者，而且可以永远保持自己的地位。
1978 年，我被任命为消费产品事业团体的负责人，我发现家电设备产业的市场份额已经连续滑坡了好几年，利润减少得更快。在我这样的局外人看来，这种状况令人惊恐，同电视机和汽车行业的情况非常相似：日本企业提供了大批高质量、低成本的产品，疯狂抢占市场，臃肿的美国公司却只能袖手旁观。
在肯塔基州路易斯维尔的总部，我把自己的意见向该产业的经理们做了宣讲。这个地方聚集了很多“优秀的老家伙”，自然也有庞大的管理费用，以及繁杂的官僚机构。通过一张张图表，我给他们举例说明设备产业日渐衰弱的形势。然而，委婉点说，我的观点在初期应者寥寥。一开始的时候，我完全需要依靠强制手段才能推动成本削减计划的实施。
立刻我就遭到了两种抵制，那在任何成本削减计划中都是非常常见的。
“我们已经减了脂肪。你现在是在叫我们减骨头。”
以及：“竞争对手发疯了。他们完全是在白送自己的产品。等着瞧吧—他们不可能坚持下去的。”
幸运的是，这个行业的领头人—一位“优秀的老家伙”—是个名叫迪克（ Dick Donegan） 的人。我曾经考虑过要撤换他，可他看到了我的变革计划的意义，开始为我提供帮助，并且成为整个设备行业中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个行业度过了自己的整个职业生涯，因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里，他组建了一支拥护自己的团队，清除了诽谤阻拦的人—差不多有好几百人。
最终，我们的设备行业经历了激烈的变革—我们也不得不这样做。在 1978 年，我的变革运动刚刚发起的时候，问题还不是很明显。甚至在以后的几年时间里，变革的意义也并不特别清晰。实际上，日本从来没有在美国出售过大型的设备产品。而且也只是到了最近几年，美国市场才遭受了中国和韩国厂商的冲击。
然而，美国国内市场的严酷竞争已经足以说明变革的必要性了。
你只需要看看电冰箱的价格变化，就能明白我们的设备产业为什么还要继续降低成本，而且仍然没有减到自己的“骨头”。这个产业今天的特点就是持续不断地提高生产力、适时地创新，以及需要一个视变革为常态的团队。
从设备部门的事件中我们能得出一个教训，那就是在推动变革之初，你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样，你必须采取行动，把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。
随着公司规模的扩大，就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有 200 人的机床制造公司的老板，你可以在某一天上班后召开一次会议，在会上宣布：“好了，弟兄们，我处理完外边的销售工作刚回来，你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争，一家来自匈牙利的新公司突然出现了。我们周围的一切都不得不进行变革。”但是，对于一家拥有数十万名员工，在多个国�
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