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职朝物进化手册-第25部分
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狗力资源部经理心里有数，对大鳄鱼的挑战只是付之一笑，不做任何回答。技术部门的一个主管却突然跳了出来，他列举了近两年来公司所推出的新产品数量与质量，与竞争对手公司做了一个比较，又对市场上目前的情形做了简短的分析，得出结论说技术部门的工作能力是无可挑剔的领先市场。但是目前技术部门的创造能力受到了局限，公司负责后勤的办公室在材料成本上卡住了技术口的脖子，徜使这种情况持续下去的话，势必扼杀肥猫公司的创新能力。
办公室的黑熊憨头憨脑的听着，等对方说完后，他详细的掰着自己的熊爪子详细解释了属于办公室的所有事务，从合同审计到电话传真，从工程监理到端茶倒水，从固定资产的管理到拖洗地面，从员工们的社保到基本福利，林林总总，不少于三、五十项，可是目前办公室只有黑熊一只动物，真不知他是怎么样才忙过来的。
听着大家争功论赏，越吵越乱，猪罗副总生气了，嘭嘭嘭的拍着桌子：”尖耳朵，你统计了没有？如果大家的要求都给予满足的话，公司还得增加多少条狗？”尖耳朵怔了一下，顺口胡诌道：”猪总，统计过了，要是这样的话，公司目前的员工至少再翻一番。”“翻一番是吧？”猪罗听了，气急败坏的叫道：”翻一番就翻一番，我可以代替肥猫答应你们的要求，可是你们也得给我一个保证，我把你部属的狗数目增加一倍，那公司的效益能够增加几倍？是不是还象以前一样，狗的数量翻一番，营运成本提高五倍，业绩却降到以前的不足三分之一呢？”见猪罗真的生气了，大家这才不敢吭气，老老实实的夹着尾巴，听猪罗继续说下去。只听猪罗说道：”业务部门是面对市场的，提出的要求可以理解，今年是我们公司的营销年，业绩要上去，营销力量要加强，要引进外部狗力，强化内部的竞争机制
……”猪罗副总申明业务口的重要性之后，河马也简捷有力的说了几句，再次提醒大家技术时代的潮流与竞争态势，不重视对技术狗员的培养和发展，公司就会失去长远的竞争力。
财务经理听这两个副总一个强调业务，一个重视技术，心里有气，开口就要为财务口争取更多的权益，猪罗却已经受够了，不待财务经理说话，立即宣布散会。
通过这一次会议，尖耳朵冷眼旁观，发现了公司中存在的第三股势力。会议一散，他就跑到财务部门，想从财务经理那里了解一下情况，两条狗正说着，猪罗打他的手机叫他过去，过去后却发现小会议室里坐着猪罗、河马和狗力资源部经理，然后四只动物讨论了一下，每一只动物都认为：”这个情况不能再这样下去了，要拿出一个系统性的解决方案来。尖耳朵，上次
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你不是做了好多工作吗？各个部门的工作流程都交到了你那里，得出什么结论没有？”尖耳朵心里很清楚，无论是猪罗还是河马，都明白这一次部门架构调整势在必行。但是这种事情涉及到公司太多狗的切身利益，一旦没搞明白的话，就会落个身败名裂扫地出门的下场。正是这样一个原因，所以猪罗和河马谁也不敢出方案，事情转了一个圈，又绕回到了他尖耳朵的脑袋上。
于是尖耳朵假装不知道事态严重性的，说道：”结论是有的，但还缺乏相关的成本论证依据，这不我刚才正要去财务部门搜集材料吗。”“还要搜集材料？”猪罗听了心里好大不乐意：”尖耳朵，这件工作的紧迫性你是知道的，到底还有多久才能出来？你给我们一个时限。”尖耳朵一副满不在乎的神态：”快，最多也就两个星期！”“好，”猪罗和河马急不可耐的道：”两个星期以后，我们要看到你的报告！”猪罗和河马吩咐之后，就走出了小会议室，忙自己的工作去了。这边狗力资源部经理忧心忡忡的望着尖耳朵：”给我一句准话，到底要多长时间？”尖耳朵笑而不答，伸出爪子上的一根指头。
5
）
事理学在管理学中的地位与作用：
20
世纪初，法国工业家法约尔提出，所有的管理都履行五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到了
20
世纪50
年代中期，哈罗德
·
孔茨和西里尔
·
奥唐奈采用计划、组织、狗事、领导和控制五种职能作为管理学教科书的框架。现在，一般来说，狗们将管理职能公认为以下四个：计划、组织、领导和控制。
计划职能：包括确定组织的目标、制定整体战略以及开发出计划，并将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
组织职能：包括决定组织需要完成的任务是什么，怎样完成以及由谁来完成等。
领导职能：是指管理者如何采取有效的方式指导和激励所有的参与者以及如何解决冲突问题。
控制职能：是指对活动进行控制，以确保其按计划完成。为了保证事情按照预定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。若出现了任何显著偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
续哈罗德
·
孔茨和西里尔
·
奥唐奈之后，美国管理学家、计算机学家和心理学家西蒙提出了决策狗的观点，形成了决策管理学派。决策管理学派是吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的狗代替有绝对理性的狗，用”满意原则”代替”最优原则”。
从决策管理学的角度出发，决策的过程，就是运用运筹学考虑各种选择方案的均衡点的过程。这个过程，就是运用决策者的智慧与处理事务的能力的过程，就是事理学在实践中自觉不自觉应用的过程。
事理学应用的最大特点是：整理学的多重选择性。
6
）
得到了尖耳朵两个星期以后提交报告的承诺，猪罗和河马定下心来，一个亲自跑到市场上抓销售，一个钻进研发部拼命给部下打气，要求新品研发步伐加快，肥猫公司就象一部高速运行的马达，进入了高成长期。
可是刚刚过了一个星期，肥猫突然又风风火火的赶回来了，他进了办公室，就立即给猪罗河马打电话：”开会，开会，接着开会，继续上次议题。”辛苦工作中的主管经理们不得不放下手里的工作，唉声叹气：”你说这算是怎么一回事？大家都在拼命工作，老板却一个劲的跟大家捣蛋，这活还怎么干？没法干了！”手中的事务一摔，拿起笔记本向会议室飞奔。
肥猫气定神闲的往正中一坐，大尾巴扑楞扑楞的摆动着，左河马右猪罗，这两个副总的脸色阴郁而沉重。看到最后一名主管走进来找地方坐下，肥猫开口了：”怎么样，你们也开过几次会了，沟通的应该差不多了吧？有眉目了没有？”猪罗是常务副总，在这种情况下是一定要说话的，当即扫视了一下众狗，目光落在角落里的尖耳朵身上：”现在我们的肥猫公司，可以说是已经处在生死关头上了，市场我和河总亲自下去了，危险呐，狗狗们，目前市场上的产品形态和消费者心态，已经发生了质地变化，总之一句话吧，竞争对手越来越强大，消费者越来越不买我们的帐，在这种情况下何去何从？是背水一战，还是苟且偷安？我们已经没有选择了，没有退路了。我们正处在肥猫的冬天！不能掉以轻心啊，狗狗们。尖耳朵，你起来先说一说，然后大家讨论讨论。”尖耳朵拿爪子推了推鼻头，站了起来：”公司目前的处境，用不着我多说了，大家心里都有数，刚才猪总也已经说得很明白，是到了我们应该行动的时候了。关于这方面的考虑，我和猪总河总都有过沟通。”说着，尖耳朵拿起笔记本，问肥猫：”肥总，我可不可以去黑板前面讲，有些图表要画一画的。”“去前面？”肥猫不高兴的摇了一下大尾巴：”你乐意去就去呗，谁拦着你了？”尖耳朵高兴了，摇着尾巴颠颠跑到最前面，在黑板上连画带写，提出了三套方案：
第一套：小做改革，整体架构不变，但部门职能有所调整。但是很明显，这种无方式无补于企业的发展，整个方案不过是凑个数目而已。
第二套：架构调整较大，将目前的职能部门砍掉三分之一，职能相近或重叠的部门相互合并，公司的主管将削减四分之一，管理狗数目总数将削减五分之二。
第三套：彻底推倒公司的原有架构，依据公司业务流程重新建立高效精干的管理团队。这就意味着现有主管将有百分之八十立即就会扫地出门，绝大部分管理狗在肥猫公司所付出的努力就这样付之一炬。
尖耳朵的方案，把所有的主管经理都给吓坏了，会议室里一下子搔乱起来。肥猫很是不满的沉下脸：”吵什么吵？有话大声说，大家都来讨论一下，讨论一下究竟哪一个方案更为适合，更符合实际情况。”所有的主管经理都苦着一张狗脸，一声不吭，心里说不出的愤怒，但却谁也不敢公开挑战肥猫。肥猫却一副不知情的模样：”说啊，有话大家就说出来，你们都不说，我们又怎么知道哪一套方案更具操作性？”看大家还是不吭气，主持会议的猪罗沉不住气了：”大家都说一说，哈叭狗，你在公司做得最久，你先谈一谈。”猪罗首先点哈叭狗，还真是选对了狗。
哈叭狗是眼看着尖耳朵这几年怎样折腾起来的，对尖耳朵的的了解不亚于肥猫，别看尖耳朵一次摆出三套方案让大家来选择，从心理学上来说，大家肯定会被动的妥协，选择中间那一个方案。但是哈叭狗心里有数，尖耳朵这个家伙，诡计多端，他要推行的肯定是没有说出来的第四套方案，当年他哈叭狗，就是栽在尖耳朵的秘而不宣的第四套方案上。
于是哈叭狗当即假装认真分析道：”我认为，这三套方案，都有其不妥之处，第一个方案太保守，第三个方案太激进，第二套方案虽然看起来较为中庸，但如果真要是操作起来的话，其操作性是十分可疑的，所以，我的想法是，管理要跟上，架构要调整，手段要整合，效率要提高，我们需要一套更具合理性的方案。”哈叭狗一开口，众管理狗纷纷跟上，一致指责尖耳朵的三个方案均无可行性。但是肥猫却眯起眼睛，盯着哈叭狗看了半晌，都没有注意到大家在嚷嚷些什么。有一个秘而不宣的事实是，对于这次公司管理架构如何调整，肥猫心里早已有了眉目，所以这样折腾不休，就是到时候方案一旦推出来让所有的狗无话可说，只能接受现实，消除隐患，从而把内耗降到最低点。
在肥猫心里的新的管理架构上，根本没有哈叭狗的位置，但是这一次哈叭狗的发言，却让肥猫不得不重新估量他的价值。再细想一想，虽然尖耳朵是跟哈叭狗长期斗争中打拼出来的，但这也应该看做是哈叭狗对尖耳朵的栽培，而且后来哈叭狗又跟尖耳朵言归于好，这不能不看作是哈叭狗的管理魅力，而后尖耳朵又培养了一只黑尾巴，要是算起来，等于是哈叭狗为公司培养了两条难得的好狗，这种能力
……
这样一想，肥猫心里就哼了一声，对公司现在的管理狗进行了重新评估，瞄了瞄黑尾巴，没有作声。
肥猫的反应，看在狗力资源部经理的眼睛里，这条聪明的大狗当即笑吟吟的道：”好象差不多都发过言了吧？黑尾巴呢？就差你还没说话了。”黑尾巴的管理技巧，可以说全是从尖耳朵那里学来的，当年尖耳朵大战哈叭狗的事情，他虽然来得晚，资料搜集得却极为充分，与哈叭狗同样知道存在着即将推行的第四套方案，当即微笑道：”我的意见是，哈叭狗经理说得有道理，这三套方案，并不是不存在着可行性，问题在于它们的整合工作还没有进行，所以显得比较粗糙，但如果认真的想一想的话，就会发现实际上这几套方案有其相通之处。眼下我们最重要的未必就是否定它，而是提练出来方案中尚不成熟的价值部分，然后重新整合，相信这样一来问题就应刃而解了。”肥猫听了，俯身在猪罗的耳朵边上问道：”这个黑尾巴，来公司多久了？”猪罗忙道：”这家伙来了两年了，别看他体型不大，尾巴尖又是黑的，却是公司目前最有发展潜力的狗，能力不亚于尖耳朵，素质不低于哈叭狗，这可是咱们公司有名的管理三剑客啊。”肥猫肚子里呼噜呼噜两声，不再说话了。但就这一句话，猪罗也已经摸透了肥猫的心思，当即一拍桌子：”好啦，这次会议大家讨论的很热烈，可以说是畅所欲言了，综合大家的意见，基本上已经达成了共识，这一点是很难得的。现在我宣布，由尖耳朵，哈叭狗和黑尾巴成立一个小组，给你们三天的时间，拿出一套整合性的合理方案来，你们几个，有没有信心？”哈叭狗和黑尾巴相视而笑，而别的管理狗却大惑不解，不明白大家一起提反对意见，哈叭狗还是这个反对派的鼻祖，怎么一眨的功夫，这两条狗突然被授予了重任，这只肥猫的选狗方式，到底有没有一个标准？
7
）
职场事理学案例分析（非补偿）：
有一种流行的错误观点认为，管理学是透明的，东方的权谋术则是典型的黑箱阴谋，这二者没有任何共通之处。
这种观点，是最典型的食洋不化，事实上，东方谋略学正是管理学中事理学（运筹学）的最重要组成部分，我们可以偿试着分析一个决策案例，以加深大家在这方面的认识。
事理学应用案例（奖金分配）：
某主管手下有两名员工，甲和乙。两名员工都认为自己在部门中工作能力量强，贡献最大，如果平均分配奖金的话，则两名员工都会认为自己没有得到应有的尊重，就会联合起来消极怠工，业绩都为
0
；如果甲的奖金多于乙，则甲会做到
5
万元的利润，乙则积极性不高，只会做到
1
万元。如果乙多于甲，乙就会做到
2
万元，但甲只会做到
1
万元。
有关信息可建立决策矩阵如下：
乙员工
甲员工
乙奖金多
乙奖金少
甲奖金多
0
，0
5
，
1
甲奖金少
1
，2
0
，
0
解
1
、
建立效用值决策矩阵
效用值决策矩阵为（假设）
乙员工
甲员工
乙奖金多
乙奖金少
甲奖金多
0
，0
1
，
0
，5
甲奖金少
0
，2
，
1 0
，0
2
、判断各个局势的均衡性
乙员工
甲员工
乙奖金多
乙奖金少
？ E
甲奖金多
0
，0
5
，
1
E ？
甲奖金少
1
，2
0
，
0
单纯均衡局势是：（乙奖金多，甲奖金少），（乙奖金少，甲奖金多）
3
、
找混合均衡局势
K1010。2＋01。2
G1011
Y11/1。25/6
Y215/61/6
K200。51＋01。5
G2011
X11/1。52/3
X212/31/3
混合均衡局势是：
＇
（2/3
，
1/3
），（5/6
，
1/6
）＇
4
、
结论
实际发生的局势及结果将是：
乙员工
甲员工
乙奖金多
乙奖金少
1/3*
（0＋1＋5/6
）
1/3*
（1＋0＋1/6
）
1/3*
（1＋0＋2/3
）甲奖金多
0
，0
5
，
1
1/3*
（0＋1＋1/3
）甲奖金少
1
，2
0
，
0
当我们运用事理学，以理性的、量化的眼光重新看待这一问题的时候，我们就会发现，职场中充满了理性，不理性的是我们自己。
以一个主观的角度来看待这个问题，员工甲的效益显然高于员工乙，那么员工甲的奖金就应该高于员工乙
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