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细节决定成败(全本)-第12部分

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拿后一道工序来说,后一道工序的标准手头存活量是 4 件,如减少 1 件,前一道工序便开 

始加工,送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量,前一工序便停止加工。  



   像这样,为了使各道工序经常保持标准手头存活量,各道工序在联动状态下开动设备。 

这种体系就叫作“防范体系”。  



   在必要的时刻,一件一件地生产所需要的东西,就可以避免生产过量的浪费。但是,这 

时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是,“单位时间”的意义就很重要了。  



   “单位时间”是制造一件产品所需要的时间,只能从产品的需求量例推出来。“单位时 

间”是用“一天的需求件数”,除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内 

机器可以开动的时间。  



   在丰田生产方式中,“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是,在一天 

的规定作业时间内(假设为 8 小时),有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器 

只使用4 小时,那么这台机器的开动率就是 50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的 



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意思,倘若机器单是处于转动状态即空转时间,即使整天开动,开动率也是零。丰田公司 

不用“运转率”,而全部使用“开动率”这个词。  



   “可动率”是指在想要开动机器和设备时,机器能按时正常转动的比率。最理想的可动 

率是保持在 100%。为此,必须按期进行保养维修,事先排除故障。  



   拿私用汽车来说,可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的 

状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车, 

所以,100%的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛,就是浪费汽油,汽车出 

故障的可能性也会增多,这是不合算的。  



   由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动,开动率当然也会随之而发生变化。如 

果销售情况不佳,开动率就下降;反之,如果订货很多,就要长时间加班或倒班,有时开 

动率为100%,有时甚至会达 120%或130%。因此,不能把开动率的百分比作为一个工厂的目 

标。  



   参观丰田工厂的人可以看到,它和其他工厂一样,机器一行一行地排列着。但有的在运 

转,有的运没有启动,很显眼。于是有的参观者疑惑不解:“丰田公司让机器这样停着也 

赚钱?”  



   不错,机器停着也能赚钱!这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法:必需做的工 

作要在必要的时间去做,以避免生产过量的浪费,以避免库存的浪费。  



   这就是丰田公司的精细!如果不是在每一个细节上都精益求精,完全不可能达到这种效 

果。请大家想一想,对于一个年产量 340 多万辆(这还是经济不景气时而压缩的产量)日 

产 9000 多辆的大公司来说,里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动!  



   在生产企业中,细节凝聚了效率,在服务企业中也是如此。  



垃圾处理有学问 



   饭店每天产生许多垃圾,有的客人或员工也会将有用之物误当垃圾处理掉,待当事人想 

起来时,垃圾已运送到饭店垃圾处理场。饭店只好发动员工,在堆成小山似的垃圾堆中左 

一袋右一袋地翻找,找到为止。  



   这种急客人所急的精神诚然可嘉,但饭店付出的人力太大,效率太低,且翻找效果不好。 

香港四星级饭店京华国际酒店垃圾处理的做法就很细致。  



   这家酒店共有 487 间客房,每层楼 32 间,分 A、B 两段,由两个清扫员负责,做完客房 

后将垃圾集中在一个垃圾袋中,里面放一条说明,如负责 18 楼 A 段的,纸条上写明 18FA。 

公共区域服务员统一将每一楼层的两袋垃圾装到一个大垃圾袋中,再在袋上用防水笔注明 

是某一楼层。  



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   一旦需要翻找,范围大大缩小,只要找出某楼层某段垃圾即可。  



   小小方法,举手之劳,源自于管理人员的精心视察;细微之处,体现出酒店管理的真功 

夫。  



   这种对细节的重视,不仅体现了对顾客的人性化关怀,而且一旦相关的事情发生,这种 

做法也大大缩短了寻找失物的时间,因而也大大提高了效率。这是重视细节提高效率的明 

显例子。  



   上帝与细节同在,同等级企业的竞争在细节  



7。乔·吉拉德的生日鲜花——细节产生效益  



为顾客献上的生日鲜花 



   我想凡是做营销的人没有不知道乔·吉拉德的,他被认为是“世界上最伟大的推销员”。 

他是如何成功的呢?  



   乔·吉拉德认为,卖汽车,人品重于商品。一个成功的汽车销售商,肯定有一颗尊重普 

通人的爱心。他的爱心体现在他的每一个细小的行为中。  



   有一天,一位中午妇女从对面的福特汽车销售商行,走进了吉拉德的汽车展销室。  



   她说自己很想买一辆白色的福特车,就像她表姐开的那辆,但是福特车行的经销商让她 

过一个小时之后再去,所以先过这儿来瞧一瞧。  



   “夫人,欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着说。  



   妇女兴奋地告诉他:“今天是我 55 岁的生日,想买一辆白色的福特车送给自己作为生日 

的礼物。”  



   “夫人,祝您生日快乐!”吉拉德热情地祝贺道。随后,他轻声地向身边的助手交待了 

几句。  



   吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过,边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时, 

他说:“夫人,您对白涩情有独钟,瞧这辆双门式轿车,也是白色的。”  



   就在这时,助手走了进来,把一柬玫瑰花交给了吉拉德。他把这束漂亮的花送给夫人, 

再次对她的生日表示祝贺。  



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   那位夫人感动得热泪盈眶,非常激动地说:“先生,太感谢您了,已经很久没有人给我 

送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车,一定以为我买不起新车,所以 

在我提出要看一看车时,他就推辞说需要出去收一笔钱,我只好上您这儿来等他。现在想 

一想,也不一定非要买福特车不可。”  



   后来,这位妇女就在吉拉德那儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。  



   正是这种许许多多细小行为,为吉拉德创造了空前的效益,使他的营销取得了辉煌的成 

功,他被《吉尼斯世界纪录大全》誉为“全世界最伟大的销售商”,创造了 12 年推销13000 

多辆汽车的最高纪录。有一年,他曾经卖出汽车 1425 辆,在同行中传为美谈。  



往返都能让客人看见富士山 



   东京一家贸易公司有一位小姐专门负责为客商购买车票。她常给德国一家大公司的商务 

经理购买来往于东京、大坂之间的火车票。不久,这位经理发现一件趣事,每次去大坂时, 

坐位总在右窗口,返回东京时又总在左窗边。经理询问小姐其中的缘故。小姐笑答到:“车 

去大坂时,富士山在您右边:返回东京时,富士山已到了您的左边。我想外国人都喜欢富 

土山的壮丽景色,所以我替您买了不同的车票。”就是这种不起眼的细心事,使这位德国 

经理十分感动,促使他把对这家日本公司的贸易额由 400 万马克提高到 1200 万马克。他认 

为,在这样一个微不足道的小事上,这家公司的职员都能够想得这么周到,那么,跟他们 

做生意还有什么不放心的呢?  



  细节既能创造正效益,也会产生负效益。一次,国内一位旅客乘坐某航空公司的航班由 

济南飞往北京,连要两杯水后又请求再来一杯,还歉意地说实在口渴,服务小姐的回答让 

她大失所望:“我们飞的是短途,储备的水不足,剩下的还要留着飞上海用呢”!在遭遇 

了这一“细节”之后,那位女士决定今后不再乘坐这家公司的飞机。  



   我告诉全公司的员工:每一条跑道上都挤满了参赛选手,每一个行业都挤满了竞争对手。 

如果你任何一个细节做的不好,都有可能把顾客推到竞争对手的怀抱中。可见,任何对细 

节的忽视,都会影响企业的效益。  



   请看下列企业在细节上的功夫:  



戴尔电脑公司的 CMM(软件能力成熟度模型),软件开发分为 18 个过程域,52 个 

   目标和 300 多个关键实践,详细描述第一步做什么,第二步做什么。  



麦当劳对原料的标准要求极高,面包不圆和切口不平都不用,奶浆接货温度要在摄 

   氏四度以下,高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任 

   何原料都有保存期,生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期,过时就扔掉。 

   生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽 

   中,炸薯条超过 7 分钟,汉堡包超过 19 分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业 



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   手册,有 560 页,其中对如何烤一个牛肉饼就写了 20 多页,一个牛肉饼烤出 20 分 

   钟内没有卖出就扔掉。  



海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台,155 个质量控制点都有质量跟踪单, 

   产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。  



  如果全球市场中的1个消费者对某产品或服务 

   的质量满意,会告诉另外 6 个人;如果不满意, 

   则会告诉 22 个人。  

——通用系统公司(GeneralSystemCo。)  



8。洪承畴衣服上的灰尘 ——细节是一种征兆  



   我们这一代人一直被灌输这样一种观点:看历史要看大势,看形势要看主流,看人物要 

看大节,并以“只见树木,不见森林”这一反面哲学命题来不断强化这种观念。当然,不 

能说这种观点是错的,但不断地强化这种观念,会导致人们对具体细节的忽视。这也是现 

代史上理论僵化、教条之类的错误频繁发生的原因之一。其实,正如孟子向梁惠王所设问 

的:  



   “有能明察秋毫而不见舆薪”的人吗?不可能!秋天鸟兽身上的细毛都能看清楚的人, 

还能看不见一车柴禾吗?  



   其实,我觉得细节比大势、主流、大节更重要。所谓的大势、主流、大节不都要通过具 

体的事例、具体的细节来表现吗?而且小事、细节也以其生动、直观、真实的特点而显得 

更鲜活,更具有表现力,而且也可由小见大,见微知著,成为事物发展变化的一种征兆。  



细节可以预见胜负 



   中日甲午海战前,日本间谍化装到北洋军舰上侦察。当时,北洋海军的军舰在吨位、数 

量等很多指标上都与日本不相上下,可是中国军舰的炮塔上居然横七竖八晾着短裤、袜子。 

日本间谍就把这一“发现”写在情报中,并分析道:这是一支纪律松弛、管理混乱的军队, 

不会有强大的战斗力。果然,海战一开,北洋海军惨败,最终全军覆没,未被摧毁的军舰 

也都成了日军的战利品。  



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细节可见风节 



   明代朱棣发动靖难之役时,解缙与胡广、吴溥、周是修、王艮、胡靖、方孝孺等七位名 

士相约要为建文皇帝守节,以标千古风节。退下来后,解缙便悄悄指派家人“瞧瞧胡广是 

什么动静”。家人回来说“没什么动静,见胡大人问‘猪喂了没有?’”解缙听了,心里 

说“一猪尚不肯舍,况肯舍生命乎?”于是心安理得地活了下来。明成祖继位后,七位要 

为孝文帝死节的名士中,方孝孺壮烈而死,周是修被杀,王艮服毒自尽,而胡广等四位“名 

士”老老实实做了“贰臣”。  



细节可现操守 



   明朝末年,明朝将领洪承畴,兵败被清军俘虏后,不吃不喝不言不动,好像真的要宁死 

不屈一样。旧友范文程领命去看他,回来后对多尔衮说:“他肯定不是一个死节之臣。我 

和他闲聊时,房梁上掉下一点灰絮落在衣服上,他赶忙弹掉了。一件衣服都舍不得,他肯 

舍掉性命吗?”果不其然,找了个美人去劝,洪大人也就顺坡下驴,当了大清朝的“开国 

元勋”。  



   在以上几个例子中,弹落掉在衣服上的灰尘,在军舰的炮塔上晾衣服以及是否喂猪的回 

话,都是一些很小的细节,但正是这些细节反映出了深层次的问题,因而成为预测事物发 

展变化趋势的一种征兆。  



   致广大而尽精微  

——《中庸》  



 



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第 5 章 伟大源于细节的积累ID2002 



第 5 章  伟大源于细节的积累 



——从小事做起  

密斯·凡·德罗是20世纪世界四位最伟大的建筑师之一,在被要求 

用一句最概括的话来描述他成功的原因时,他只说了五个字“魔鬼在细 

节”。他反复强调的是,不管你的建筑设计方案如何恢弘大气,如果对 

细节的把握不到位,就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以 

成就一件伟大的作品,细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。  



1。把眼光放在客户而不是竞争对手身上(目标)  



   可以说,企业的产品和服务最终都是为人服务的,是使人过上更美好的生活;人性化是 

产品和服务的终极目标。但如果这种目标不落实到每一个细节中,那么这是一句空话。在 

海尔有这样一句话:“企业如果在市场上被淘汰出局,并不是被你的竞争对手淘汰的,一 

定是被你的用户所抛弃。”  



   国内外许多成功企业的经营之道,就是无论企业规模有多大,在处理事情时都像一家小 

企业,也即大企业懂得小经营,竭尽全力地赢得顾客,因为当前是以顾客为导向的买方市 

场。市场没有贵贱差别,顾客也没有等级之分。有眼光的经营者总是将每一位顾客看作“重 

要顾客”,并提供细致周到的服务。  



   有位年轻人到奔驰公司要买一辆轿车,看完陈列厅里的 100 多辆各种车后,竟没有一辆 

中意。他表示想要一辆灰底黑边的车。销售员告诉他,本公司没有这种车。公司的销售部 

主任得知情况后十分生气,他对销售员说:“像你这样做生意只能让公司关门歇业。”销 

售部主任设法找到那个年轻人,告诉他两天后来取车。两天后,年轻人看到了他想要的灰 

底黑边车,但还是不满意,说这车不是他要的
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