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超常思维的力量-第14部分
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个“定价问题”或“运作问题”。这个问题要么属于他所熟悉的领域(我能扭转败局),要么完全不在其领域(这不是我的问题)。这是一种将问题与特定背景匹配起来的能力。
你做出决定的背景是什么?对背景你有什么假定?如何挑战这些假定?
急流勇退。一个人不可能永不停歇地一直游泳。你需要阶段性地从信息的洪流中抽身而出,为反思创造空间。你也需要意识到,你是何时在信息的洪流中溺水的。在这种情况下,你试图游得更快,但如果你能急流勇退,也许会受益更多;
你怎样才能在一天或一周的时间内留出时间来进行更为宽泛的思考?你怎样才能阶段性地从数据和信息的洪流中抽身出来,对它们进行反思?
使用多种途径。使用多种途径可以确保你得到更宽泛的信息。你需要发展多种信息来源,使用不同的分析方法来证实你的信息。这个过程允许你从多种角度看待同一个问题,为你的推理提供更多的背景(只要这些不同的角度不太多,不至于导致混乱)。你可以通过组织不同的人进行讨论、综合多个研究,以及进行清晰、连贯的经验性概括等方式,培养从多种角度看问题的能力。
当前你通过什么途径来理解世界?你怎样才能再增加一些途径,以使用更多视角来扩展你的思路?
与他人合作。个体很难掌握所有相关信息或创造信息的背景。传统上,报纸的编辑、电视新闻节目主持人和其他的“脱口秀主持人”或“书呆子”努力将丰富的信息分门别类,提供信息的结构以及对信息的解释,以此来体现自己的价值。在过去生活“比较简单”的时候可以如此。今天,即使对最疯狂的信息处理者而言,也不可能理解并解释世界上所要了解的所有东西。即使在特定的学科,专家相互之间的交流也有困难。
通过用于合作的技术途径,个体现在致力于弄清某些特定的事物,并和其他人分享。这种合作在网络上已经广泛开展着。在那里,很多人创建了无数的兴趣小组,一起来解释新的进展、新的事件。每个小组倾向于共享一套相同的心智模式,使得合作成为可能。这里既有“阴谋论”者的,也有应对疑难杂症(如三叉神经痛)的互助小组。
在这些社区中存在“思想领导者”,他们展现出特定的能力或智慧,拥有众多的追随者。这种全球现象的出现,使得社区和个体能够更好地理解世界。实际上,人们不仅仅更好地理解了世界,还因此采取了一些实际行动。今天,我们看到行动小组能够发起对特定焦点问题的全球性行动。一些博客(blogger,网络日志的作者)让公众注意到特伦特·洛特(Trent Lott)带有种族主义色彩的评论,从而导致了他的下台。当然这种现象也导致了全球性时尚、都市传言和各类诽谤的涌现。
有时候你可以借助思想领导者来理解信息。当你找到可靠的指导者、编辑、圣人或导师时,他们可以帮助你提炼这大量的数据,以适应你的心智模式,这样你就可以据此采取行动。现代技术日新月异,并且无处不在,它们在塑造知觉方面的作用日益增强。当然,你需要对各种想法和看待世界的新方法保持开放态度,但要避免陷入它们的模式之中。
有些时候,你不能相信某个个体,而是要创建平台,共享信息。正如先前讨论过的“维基百科”或“开放目录项目”所展示的,有着共同心智模式的社区成员可以走到一起,为弄清某个事物而合作。也有更为结构化的社区,如沃顿研究员项目,这是一个集合了全球经理人的实时决策支持网络,它包含多个正式项目,以及通过网络可以联络到的研究员、教员和其他专家。
极端化思维:同时将镜头拉近和拉远
我们已经展现了将镜头拉近和拉远的过程,这通常是个体处理信息的方式。但是镜头的拉近和拉远也可以是同步的,特别是在两个或更多的人一起工作时。计算机编程的创新提供了这种可能性。
“极限编程”(或XP)'11'的一个核心做法就是“成对编程”,即要求两名程序员在同一台机器上、同一个键盘前,完成同一个开发项目。这种方法的关键是界定各个程序员的任务。其中“驾驶员”负责将镜头拉近,关注编码的细节,而“导航员”则负责将镜头拉远,随编程的进展而注意全局。这有助于避免写好的程序与整体目标不符,或远离用户的需求。
本书不准备讨论XP的整套方法,但它确实提供了一种同时将镜头拉近、拉远的有效模式。例如,假定某个组织要对发展战略采取成对探讨的方法,就需要不时地后退一步,把镜头拉远,以看到整体状况;再前进一步,把镜头拉近,以看到细节。在这个过程中,某个人关注全局,另一个人负责具体运作。我们从总裁办公室或CEO、COO之间的分工能够看到这种非正式的工作分配,但是往往没有像“极限编程”那样将各个角色清晰地界定为“导航员”和“驾驶员”,不过他们通常会有各自明确的职责。程序员们也有办法建立视角和相互之间的工作关系:他们互换角色。
表面上看,“成对编程”这种方法似乎效率很低,因为它要求两个人做一个人的工作。但支持者认为,它能更快地编制出更好的软件,因为这种方法能避免通常造成软件项目进展缓慢的全局性错误。使用XP方法的著名公司有福特汽车公司、戴姆勒一克莱斯勒公司、瑞士联合银行和第一联合国家银行。
在你的组织中,你如何能在复杂的决策程序中创造“导航员”和“驾驶员”这两种角色?你如何能对自己完成这些任务的方法产生与众不同的想法?
一项应用:你想要那样的油炸食品吗
假如你读了本章开头提到的瑞典人的研究,了解到那篇文章中指出,法式油炸食品和其他一些食品会致癌。你现在需要决定对这条信息作出何种反应。你应该改变对这些食物的看法吗?你需要改变自己的饮食习惯和行为吗?你应该少吃这些食物,还是完全不吃?
在这个例子中,你得到的这条特定信息,可能会挑战你现有的模式,你也许应从拉近镜头开始:
进行严格的分析。更深入地考察隐含在分析背后的假定,以及在媒体传播中丢失的有关原始研究的免责声明。这个研究的优点何在?在不同阶段分别有多少被试者?你该相信这个研究,还是等待更多的信息?
避免陷于瘫痪。当人们看到冲突的健康调查研究结果时,他们有时候会感到绝望,觉得自己不能相信任何信息。这会使他们对也许能挽救自己生命的研究成果视而不见。他们矫枉过正,在去除糟粕时,连同精华也一起剔除了。通过考察已有的特定信息,你可以避免因聚焦过于宽泛而陷于瘫痪。
分类。你需要知道现有信息与其他信息有何关联。在这个领域还有哪些别的研究?它们的结果如何?如果你把这个研究归为初步研究,那么与长期研究以及基于多方面考察的结果相比,你可能并不看重它。你可能将其归于有趣、值得一看的研究,但并不认为值得为此改变饮食习惯。
接着,你可能想要拉远镜头,考察更广泛的背景:
合作或使用向导。你可以咨询自己的医生或营养师来评估这项研究。你也可以利用网络资源、新闻消息,或请教朋友和同事,对这些结论进行评估。你可以更细致地查看原始研究报告,评估报道这些研究的新闻资料的质量。
理解你的视角。你可以思考一下自己看待这个问题时的视角。你是否对新闻报道的科学研究报告结果一向持怀疑态度,因此倾向于给这些研究结果打折扣?你是否偏好有机食品和粗粮,因此可能会过于相信与自己观点一致的研究?你自己有哪些偏向,影响你加工信息的方式?
考虑背景。下一步,你需要考虑更为宽泛的背景。就食品而言,你还面临什么别的风险?这些风险意味着什么?开车去快餐店是否比与吃法式油炸食品更危险?你需要投入多少时间来考虑自己的饮食?
在这个过程的结尾,你需要再次拉近镜头,采取行动(或者决定不采取行动)。你可以决定在改变饮食习惯之前再等等,搜集更多证据,或者你可以迅速改变饮食习惯,避开可疑的食物,以确保安全。但是如果你什么都不吃,直到完全明白研究的结果,那你很可能在得到满意的答案之前就一命呜呼了。因此你需要迅速做出决定。
移动镜头
信息涌现的步伐丝毫没有放慢的征兆。信息具有如此多的形式,来自全球如此多的源头。如果没有处理信息的程序,你可能会很快被它淹没,然后忽略掉大部分信息。或者你可能聚焦于景致中的某些熟悉部分,忽略其余部分。这两种方法都是十分危险的。
通过拉近、拉远镜头,你可以更好地理解环境和特定信息,据此采取行动。你看到一片奶酪,并且发现它正处在在陷阱中央。为了做出有效的决定,你需要从这两个角度进行审视,尤其是在当今这个充满信息洪流和巨大不确定性、复杂性的世界里。
你应开发出这种拉近、拉远镜头的程序,以便在面临任何挑战时都可运用。要学习识别和认识到何时你的视角已被拉回,这样就可以有意识地调节你的焦距。当需要退后一步,或投入特定细节之中,以便获得知识并采取行动时,不要愧于急流勇退。你可以考虑建立一个“成对编程”的队伍,以保证你做到同时拉近、拉远镜头。通过这个过程,你能看清自己正走向何方,以及到达那里的途径。
超常思维
* 在你生活中的哪些领域(无论是个人生活方面的还是职业方面的),你感到被信息所淹没?你如何做到拉远镜头,看到更宽泛的背景?
* 在你生活中的哪些领域,你被过于宽泛的视角所拖累?你如何做到拉近镜头,细致考察细节?
* 在日常生活和组织中,你如何创造惯例和程序鼓励这种拉近、拉远镜头的过程?你能指派组织中的某些部门专注于拉近镜头,而其他部门专注于拉远镜头、承担导航员的角色吗?
* 留意自己的感觉。什么时候你觉得数据太多、消化不了?什么时候你因为缺乏足够的信患感到饥肠辘辘?对这些感受,你如何回应?
注释
'1' Lyman; Peter; and Hal RVarian 〃How Much Information 〃University of California; Berkeley; School of Information Management & Systems; 18 0ctober 2000。 。
'2' Wurman; Richard Saul。 In formation Anxiety。 New York: Doubleday; 1989。
'3' Winchester; Simon The Pro fessor and the Madman。 New York:HarperCollins; 1999。
'4' Word NetA Lexical Database for the English Language。 Cognitive Science Laboratory; Princeton University。 。
'5' Lyman; Peter; and Hal R。Varian 〃How Much Information。 〃University of California;Berkeley; School ofIn formation Management& Systems。 18 October 2000。。
'6' Murray; Bridget。 〃Data Smog: Newest Culprit in Brain Drain。”APA Monitor。March 1998。 。
'7' 〃HighTech Cars Could Bring Cognrtive Overload。”Access ITS Intelligent Transportation Systems。 23 January 2001。 。
'8' Black; Jane。 〃Snooping in All the Wrong Places。〃 Business Week。18 December 2002。 。
'9' Kirsh; David 〃A Few Thoughts on Cognitive Overload。”Intellectica。 2000。。
'10' Kirsh; Davicl“The Intelligent Use of Space;” Artificial Intelligence。1995。 。
'11'“极限编程”方法是由肯特·贝克(Kent Beck)提出的。它的名称可能源于极限运动。它与微软的XP操作系统没有任何联系。要查询更多信息,参见Extreme Programming; 26 January 2003《 。extremeprogramming。 》or Brewer; John; and Jera Design 〃Extreme Programming FAQ。〃Jera Design。 2001;。
第七章 心智模式的开发
整个生活就是一场实验。你做的实验越多,收益就越大。
拉尔夫·沃尔多·埃默森( Ralph Waldo Emerson)
你的刹车板失灵了
你驾驶着一辆旧车,来到了一座横跨大河的大桥的最高点。前方峭壁边上是一排等待通过收费站的汽车。你踩下了刹车板,但是汽车一点儿反应也没有。
在这之前,当你踩下刹车板时,你的汽车总会慢下来的。现在你已经将刹车板踩到底了,汽车却丝毫没有减速。你只有几秒钟的时间查明原因,并在你撞向收费站旁的那些汽车之前采取一些措施。
这究竟是怎么回事?是你的刹车连线断了,还是你的刹车油用光了?你做了一个快速的实验。你使劲踩了几次刹车板——刹车又起作用了。你长舒了一口气。
但是,当你下次遇到类似情况时,这样做还会有效吗?
你继续行驶,一只手放在紧急制动器上,随时准备在必要时用这个简陋的紧急装置来停车。你让自己与前面的汽车保持一定的距离,使你有更多的空间来进行尝试。每次你试着刹车时,都发现踩下刹车板后毫无作用,但多踩几次后,刹车又恢复了正常。你慢慢地将车开到了维修站。他们检修的结果是,主气缸的密封条已经磨损,因此虽然制动液没有损耗,但是除非多次踩刹车板,否则压力无法从踏板传到制动器上。
在你的旧模式出现失效的征兆之前,你就需要开始尝试新模式了。你需要检查并理解你的处境的实际情况,并找出有效的模式来应对。与大部分科学实验不同,这个过程不会在实验室条件下发生。你需要在杂乱的现实世界中进行实验并同时采取行动。
你怎样才能更多地意识到这一过程,从而可以在正常驾驶的情况下进行实验?你怎样才能从所做的实验中得到最大的收益呢?本章将探索“思维开发”过程,通过这一过程,新的心智模式将被发现、检测和修正。
采纳一种新的心智模式往往被视为一种向新的思维方式的飞跃,是一种突然的转变和瞬间的突破。但正如伟大的实验者托马斯·爱迪生(Thomas Edison)所观察到的,天才只有1%来自“灵感”,另外的99%来自“汗水”。汗水是指艰苦的实验工作,即尝试新事物并观察它们是否有效,是通过检测新的思想和方法对知识进行不懈追求。
爱迪生为寻找第一盏实用的白炽灯泡的灯芯,对几千种材料进行了实验观测。在决定用碳化缝纫线作为灯丝,发明第一个可以燃烧40个小时并照亮Menlo公园的灯泡之前,爱迪生尝试了全世界的不同金属和纤维材料。随后他又建立了生产和传输电力的基础设施。
然而在那以后,他没能做到对新思想继续保持开放的心态。他成为直流电( DC)的坚
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