现在,发现你的优势-第4部分

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　　对这种贯穿始终而与众不同的个性，我们许多人可能觉得难以置信。我们的才干来得太容易，以至于我们获得了一种虚假的安全感：难道每个人不像我一样看外部世界吗？难道每个人不急不可耐地要实施项目吗？难道每个人不希望避免冲突，寻找妥协吗？难道每个人看不清，如果我们走这条路，前面有障碍吗？我们感到，自身才干与生俱来，如同常理。在某种意义上，我们情愿认为我们对世界的“理解”就是每个人的“常理”。
　　然而，事实上，我们的理解根本就不是常理。我们对世界的理解是个性化的。我们的“理解”，我们的贯穿始终的思维、感觉或行为模式来源于我们独特的精神网络。这一网络如同一个过滤器，对我们接触的世界进行整理和过滤，促使我们关注某些刺激，而对其他刺激却完全不予理睬。
　　为说明这一点，假设你和　五个朋友到一家你们常去的餐馆吃晚饭。再假设你有“体谅”的天生才干。于是，在这样的场合，你的精神过滤器促使你关注每个人今晚感觉如何。你对大家笑脸相迎，略加寒暄，然后本能地调整自身频率，一边接收每个人发出的情感信号。你坐在桌旁，环顾四周，情不自禁——并且，说实话，不费劲地——认定每个人此时所想的事大同小异。
　　毋庸讳言，事实并非如此。你的一位同伴因为迟到已经致歉，现在正琢磨是否应该自愿买单来赎罪。一如下文所示，这反映了他的“责任”才干。一位则在猜测每个人今晚会点什么菜——这反映了他的“个别”才干。另一位渴望坐到她最要好的朋友身边，以便“好好叙叙”——这是一种建立深层关系的才干，称为“交往”。还有一位在担心，生怕同伴中的两个人会“像上回聚会一样”争起来，于是想尽办法将谈话从敏感话题上引开——这是一种建立共识的才干，称为“和谐”。你的最后一位晚餐同伴对这一切都视若不见，而在忙于演练一段他期望一会儿告诉大家的笑话——这是一种用词语传情的才干，称作“沟通”。
　　五个朋友面对相同的情形，却用与你截然不同的方式过滤外部世界。在社交背景下，这些与众不同的“过滤器”有助于说明为什么你们六个人能聊得这么起劲，为什么每个人在其他人眼中似乎都有这些神秘。在工作背景下，每个人的“过滤器”与众不同这一事实有助于说明一些实际的问题。例如，你有没有试图使用简单而易懂的语言去说服一个人接受你对事物的看法，却毫无成功？你一定感到一筹莫展。你告诉他这一切是怎么回事，你一五一十地细细解释，可是他仍我行我素，与你的规劝背道而驰。难道他心不在焉吗？如果他不同意，为什么不说？为什么同一件事，你要对他说个没完呢？
　　说到此，对于所有这些问题的答案很明显：他并不是心不在焉，或故意抗拒。答案在于他无法通过你的双眼看世界。他的“过滤器”不允许他这么做。他虽然理解你的词句，却看不见你的世界。想象一下如何对一个色盲的人解释紫色，你就能解释那个人遇到了什么情况。无论你对紫色的描述多么声情并茂，他都永远看不到它。
　　也许这夸大了我们之间的天生区别。很显然，我们并没有因为我们的特性而完全孤立。我们每个人都分享同伴的许多思想和感觉。无论我们成长的文化背景如何，我们每个人都熟悉诸如恐惧、痛苦、羞耻和自豪的情感。麻省理工学院教授史蒂文。平克在他的一本新书《头脑怎样工作？》中描述了一次著名的实验，其结果否定了断言文化背景不同的人个性迥异的观点。几位社会学家向新几内亚高原土著人展示了一些斯坦福大学学生的照片。每张照片都拍了一名学生的面部，每张脸上都有一种十分强烈的表情：快乐、爱慕、恶心或痛苦。社会学家接着请高原土著人说明形成每种面部表情的情感。尽管这些土著人从未见照片，也不熟悉西方白人的面部特征，但他们都能准确识别每一种情感。
　　在某种意义上，这是一个令人愉快的发现。它证实了一种看法，即：无论我们的文化传统多么不同，我们的确能够相互交往。然而，诸如此类的发现并未推翻我们关于每个人的“过滤器”都与众不同的论点。人类经验的范围是有一定限度的（如果你没有体验过诸如痛苦、恐惧或羞耻的情感，那你不是不食人间烟火，就是外星人），但是在这些范围内，却存在着不可忽视的差异和多样性。无论其种族、性别和年龄如何，有的人喜欢压力，有的人拈轻怕重；有的人苛求功名，有的人与世无争；有的人争强好胜，有的人息事宁人。
　　人与人之间最有趣的差别很少取决于种族、性别或年龄，而取决于每个人的精神网络。作为一名既为自身业绩又为自身事业负责的个人，你必须准确理解自身的精神网络；而作为一名经理，你必须花时间识别你手下每个员工的独特才干。在下一章中，我们将借助才干的一些线索，以及优势识别器本身，来帮助你这样做。但在这之前，我们还需要回答一个最后的问题。
　　为什么你的才干对于发展优势如此重要？
　　对优势的根本检验在于你能否持久地把一件事做得几乎完美。通过将你的才干定义为你的最牢固的突触联结，我们现在就能解释，为什么在缺乏必需才干的情况下是不可能发展一种优势的。
　　每天，你在工作中都要作出许多决定。你的才干，你的T1快道，主宰了你的决策过程。在这里，我们所关注的，不是诸如将一家工厂从美国迁往欧洲或把某个人从销售部调至营销部这样的重大决策。我们所关注的是你每天所面临的成千上万个小决定。你坐在办公桌前，面对铺满桌面的一大堆公文。你该从哪里下手呢？是先办你驾轻就熟的案子，还是先解决可能要花你一上午功夫的难题呢？你决定从后者开始。你总是这样。你喜欢先做困难的事。接着，电话响了。你会如何反应？是忙于手头的工作，不予理睬呢，还是马上接听？如果你拿起话筒，你能听出对方的声音呢？你记得他的姓名吗？你会使用什么样的语气？如果他对你提出质问，你是立刻进行自我辩护，还是让他一吐心中的不快？一个接一个，这些小选择源源不断地出现在你面前。
　　由于无暇对每个细小的决定进行理性思考，你不得不作出下意识的反应。面对这种情形，你的大脑顺应自然地作出应对：它会寻找并跟循阻力最小的路径，即你的才干。一个选择出现了，你立即沿着你的一条T1快道飞驰而下，不等你细想，决定已经作出。又出现一个选择，又一次T1快道飞驰，又一个决定。
　　这些小决定总和——就算一天1000个——就是你当日的业绩。将这个数字乘以5，你就得出你一周的业绩。如果将它乘以240个工作日，你就得出你一年的业绩。大约240000个决定，并且它们几乎都是由你的才干，即你的突触联结所作出的。
　　这说明，为什么指望通过教会一个人某种新技能来创造近乎完美的表现，几乎是不可能的。一如上述，当你学习一种技能时，你所学习的只是一种活动的步骤。通过学习，你可能编织一些新的联结，但你不可能学会重造你的整个网络。你刚刚获得的新技能或许能影响你的个别决定，将你引向你的一条比较薄弱的　联结，但这只是个别现象。由于决定太多，太迅速，你的技能难以完全封闭你的T1快道，并使你的行为发生持久而重大的改变。技能决定你能否做一件事，而才干揭示了更重要的东西：你能做的多好喝多经常去做。
　　例如，如果你缺乏体谅的才干，但参加过体谅技能的培训，你现在可能意识到，应时刻关注情感信号，或向你的谈话对象重复你对他所言的理解，继而使他觉得你在“悉心倾听”。然而，当谈话进入高潮时，你的大脑会不断把你引向你的T1快道，而不幸的是，它们并不以体谅见长。于是你本应“谨慎回应”，却随意打断；本应“保持视线接触”，却东张西望。你发现自己在座位上东倒西歪，而本来你应该用肢体语言表示“开放和接受”。偶尔，你的理性思考提醒你停顿片刻，或问一些开放题。但是即使如此，你的停顿往往有点过长，而你的问题往往有点太直言不讳。说到底，尽管你用心良苦，但你的实际表现难免笨拙和反常。你的体谅就像卡拉OK厅的演唱一样牵强。
　　毋庸赘言，卡拉OK式的体谅也比什么都没有强。如果你对别人的情感毫无意识，继而令你周围所有的人都不快，那么提醒你适时稍作停顿并问一两个开放题可能正是你急需的帮助。问题不在于你应完全放弃弥补弱点的努力，而在于你应正确界定这种努力；它是损控，而不是发展。一如上述，损控能防止失败，却永远也不可能将你提升到卓越。
　　有人质疑关于16岁以后，你的精神网络已基本定型的观点。他们指出，反复刺激下的成年老鼠和截肢成年人都形成了新的突触联结，继而得出结论，反复培训的确能重构大脑。表面看，他们不无道理。如果把成年老鼠放在一个由各种迷宫、任务和游戏构成的热闹环境中，它们的确要比呆在空笼子里百无聊赖的同伴们形成更多的突触联结。同样，一个被截去一肢的成年人，由于其大脑力图恢复平衡，也会经历某种大脑重构过程。然而，当他们断言，你应积极地通过培训和重复努力而重新设计你的大脑时，他们就是夸大了这些发现的意义。
　　虽然通过反复学习，你可能建立一些新的联结，但这并不会帮助你创造任何超高速的T1线路。如果没有必需的才干，培训是不能创造一种优势的。同样，为了建立新的联结而重复努力只是一种低效的学习方法。正如约翰。布鲁尔在《头三年的神话》一书中所描述的，大自然为你成人后的学习发明了三种方法：不断强化你现有的突触联结（当你用相关的技能和知识完善一种才干时，你就在这样做）；不断丢弃无关紧要的联结（当你专注于你的才干，同时听任其他联结衰亡时，你就在这样做）；或者新建少数联结。三者中最后一种方法是最低效的，因为你的身体必须花费更多的能量，才能创造必需的生理基础（血管、阿尔法整合蛋白等），以便建立这些新的联结。
　　最后，在缺乏必需才干的情况下重复学习有一大危险：你在取得任何真正进步之前就可能就可能崩溃。要做好任何事情，都需要坚持不懈。为了抵御松懈的诱惑，你需要燃料。你需要从不断进步中获得能量，继而继续进步。不幸的是，当你反复努力，以求修补一个断裂的联结时，结果恰恰相反；它使你能量流失。无论培训设计得多么精心，你的动作都是生硬而破碎的。你一练再练，却难以保持热情。修补一个断裂的联结很快就变成一件吃力不讨好的苦差事。
　　大部分组织强调弥补弱点，而无视这样做有多么得不偿失。具有讽刺意味的是，新发明的培训技术使情况更糟。当今最先进的培训技术断言，“学习不是一个事件，而是一个过程”，继而强调在培训之后继续对学员提供支持。这种做法惟有在学员具备必需的才干时才是有效的。如果学员缺乏才干，这种培训方法就会适得其反；不仅不能帮助学员持续进步，反而会将他们压垮。
　　假设有一名员工不善于战略思维，他在公司的鼓励下参加最先进的站了技能培训班。培训结束后几个月内，公司派专人跟着他。这名“教练”观察他开会时的表现，评价他的战略思维，指出他的点滴进步，并为他如何改进薄弱环节而出谋划策。所有这一切意在提供帮助。但是，你能想象还有什么比这更使这位员工讨厌的吗？他的教练赘日唠叨的是他遗漏了什么要点，忽视了什么线索，失去了什么联系。每一天，这位员工都变得更迷茫，更沮丧，更不知所措。
　　如果你反复使用自身才干，就会产生与这种走投无路的困境截然相反的快感。才干不仅使你“情不自禁”，而且使你“感觉良好”。经过大自然的造就，你的嘴强固的联结使信号双向流动。你的才干导致你一种特殊的方式作出反应，而几乎同时一种快感沿着你的T1快道迎面而来。由于这些信号快速地来回流动。你的联结通道仿佛在振荡和轰鸣。这就是使用才干的感觉。
　　大自然赋予才干一种内在的反馈机制，继而确保你反复使用它们。在某种意义上，才干是自然创造的一种永动机。自然使你以一种贯穿始终的方式对外部世界作出反应，并从中获得一种满足感，继而一而再、再而三，以至无穷地作出同样反应。如此，我们一方面仍然对卡尔。里普肯连打2216场垒球赛，贝蒂纳连续21你当清洁工，查理斯。舒尔茨连续41年画漫画而备感惊奇，另一方面至少能了解他们从何处获得他们的部分燃料。
　　你的才干，你的最强固的突触联结，是培养优势的最重要的原料。识别你最强大的才干，用技能和知识使它如虎添翼。如此，你便迈向辉煌的人生。
　　现在，你一定会问：既然才干对建立优势如此重要，你如何才能识别自身才干呢？具有讽刺意味的是，鉴于它们影响你作出的每个决定，你与自身才干已经亲密无间。然而，鉴于它们无孔不如，与你的生活浑然一体，你每个才干的模式又是难以识别的。它们历历在目，却又不见踪影，无。qbxiaoshuo。可名状。但它们的确留下了蛛丝马迹。正如下文所述，为了明辨你的才干，你必须改变自我观察的方式。惟此，你才能认识这些蛛丝马迹。
第三章　优势识别器　
才干的蛛丝马迹
优势识别器测试
才干的蛛丝马迹
“如何识别自身才干？”
首先，如果你想揭示自身才干，说请关注你对你所遇到的各种情形的自发的、油然而生的反应。这些油然而生的反应提供了有关你自身才干的最好线索，它们提示了牢固精神联结的位置。
凯茜。P是一家电脑软件公司的高级经理，她曾告诉我们一个生动的例子。一次，她飞往多米尼加共和国参加公司的年度销售会议。勉强坐进飞机的窄小座椅后，她四下打量，看看都有谁和她一起坐这架像玩具一样大的飞机。后排的大个子是公司的总裁布莱德，此人锋芒毕露、固执己见、急不可耐。他前面坐的是埃米，她是全公司的顶级软件设计师，对这一行的细枝末节了如指掌。埃米的对面是马丁，一个爱凑热闹、人见人爱的英国人，他凭借自己四通八达的网络，单枪匹马将一度陷入困境的欧洲分公司扭亏为盈。当然还有加里，那个索然无味的营销总监，像非常那样钻到了布莱德身边的座位上。
“飞机刚离地，就出了麻烦”，凯茜回忆说：我们刚飞上了云端，突然警报器响了。我原来连飞机上有警报器都不知道。可现在它就像驴一样嚎起来，整个机舱顿时乱了套。主灯全瞎了，红色的应急灯频频闪烁。我感到飞机在几秒钟里一下子掉了上千英尺。慌乱中，我透过开启的驾驶舱门，瞥见两名飞行员面红耳赤地面面相觑。我立即意识到，他们对眼前发生的一切束手无策。
“机舱里有过片刻的静默——我想大家是吓呆了——可接着每个人都抢着说话。埃米探过头来，对我说：‘凯茜，你能看见仪表盘吗？你能看见仪表盘吗？’马丁从他的包里摸出一小瓶Smimoff酒，半真半假地大喊：‘至少给我最后一杯酒喝！’加里开始在座位上前后摇摆，一边哭丧：‘我们都要死了。我们都要死了。’布莱德立即