红色管理:向中国共产党学管理(修订版)-第5部分

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　　8。 咬定青山不放松
　　远大的理想、高尚的情操、进步的政治精神、饱满的工作热情、无私的奉献等，是人们社会活动的强大动力。
　　革命战争时期，环境十分恶劣、条件非常艰苦，生活异常困难，中国共产党之所以能够领导人民战胜物质条件远为优越的强大的敌人，就是因为共产党人有着远大的共产主义理想和坚定的信念。没有这种理想和信念的支撑，胜利是不可能的。
　　抗日战争时期，毛泽东指出：“军队的基础在士兵，没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到真正的官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大限度的抗战热忱，一切技术和战术就不能得着最好的基础去发挥它们应有的效力。”
　　社会主义建设时期，毛泽东又指出：“提高劳动生产率，一靠物质技术，二靠文化教育，三靠政治思想工作。后两者都是精神作用。”
　　引用这句话的意思，是说明其实毛泽东早在上个世纪，就看到了精神对劳动生产率的促进作用。在企业管理中，这种精神作用经常被描绘为——“愿景的力量”。
　　西方管理学直至20世纪六七十年代，才看到精神、信念、文化对于管理的重要性。20世纪六七十年代，美国在和日本的商业竞争中，经常处于下风，这使美国人感受到了巨大的压力和不解，一批专家开始从企业管理的角度寻找答案，他们的重要发现是：日本企业优于美国企业的原因是其独特的企业文化。　txt小说上传分享

第一章　　纲领是基于伟大使命的愿景（10）
企业作为一个生命肌体，它不仅有生存的信念、追求，也有自己的使命和理想。20世纪70年代，许多战略管理学家就认识到企业使命的制定是企业管理的一个重要内容。到了80年代，撰写“企业使命报告书　”已成为西方许多企业制定战略的首要任务。
　　这其中有影响和代表性的观点是：哈默（Gary·Hamel）和帕拉汉尔（C·K　Frahalad）1989年提出的“战略意图”概念、彼得·圣（Senge）1990年提出的“共同愿景”思想、詹姆斯·柯林斯（James　）和杰里·波拉斯（Jerry　）1994年提出的“愿景型企业”。
　　在《基业长青》一书中，詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯总结了“目光远大”公司战略成功之秘诀：“目光远大公司更强烈、更彻底地向雇员灌输他们的公司愿景，它们创造出一种强烈的崇尚其愿景的氛围，就像崇拜宗教一样，它们在行动上与其愿景更加一致——比如在制定目标、战略和战术及组织设计方面。”
　　简单地说，愿景是未来组织所能达到的一种状态的蓝图。
　　企业愿景原文为“Business　Vision”或“Enterprise　Vision”，简称为“愿景”，亦有人翻译成“企业远景”，简称为“远景”。Vision，具有视觉，眼光，洞察力，憧憬，梦想，美景等意义。
　　当企业经营者产生愿景时，事实上是在梦想着一个仍未实现，但希望通过干部与员工同心协力、努力工作后，企业营运能达到的一个美丽远景。
　　时下，“愿景”一词已经成为众多学者、企业家、政府机构领导人的口头禅。但大多人对于愿景的理解，只处于“概念”阶段，并不能真正的理解。
　　到底什么是愿景呢？
　　如果把“愿景”一词与“纲领”相比较，我们就可以得到红色管理两个全新的管理概念：
　　①纲领包含了愿景。纲领=愿景＋目标＋行动。愿景是一个可以描绘的未来的画面，一个理想，或者一个具体的目标。而纲领则还包括了基于这个目标的具体的行动方法和行动信念。所以愿景仅仅回答“我们将到达何方？”而纲领不仅回答“我们到达何方？”它同时还回答：“我们将如何去那里？”
　　②纲领与愿景是共生的。也就是说，一个正确的纲领是基于一个伟大的愿景；同样，任何伟大的愿景必须基于一个正确的纲领。
　　③没有愿景的纲领只是一堆行动计划，缺乏“共同的思想”。没有纲领的愿景只是一个虚幻的景象，不能产生真正的战斗力。
　　愿景是任何组织永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为组织指明前进的方向。
　　1932年5月5日上午10时，在大阪中央电气俱乐部大礼堂，松下面对全公司168位主管，阐述了一名企业家的“宣言”。
　　“我的使命不应该只是为了松下，而是战胜贫穷，实现民众富有。怎么办？那就是大量创造民众所需的产品，为民众创造更多的财富。什么时候我们的产品像自来水一样成为人们时刻离不开的重要产品，做到既方便又便宜地满足民众需要，贫穷就会消失。这个设想，需要许多时间，可能要2～3个世纪，但永远不要放弃这个看法。从今天起，这个遥不可及的梦想、神圣的呼唤，将成为我们的理想和使命，让我们分享为追求这个使命带来的乐趣和责任吧！为后代人幸福努力奋斗！”
　　这个“宣言”，使所有松下员工无不动容。从此，松下成为第一家建立以创造价值为指导方针的大企业。
　　当微软还是一家很小的公司时，其创始人比尔·盖茨就提出这样一个伟大的愿景：“让计算机进入家庭，并放在每一张桌子上。”
　　其后微软的成功有目共睹。
　　进入21世纪之后，微软又提出了新的愿景：“通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。”
　　这也正是微软之所以成为伟大公司的原因。
　　当被问到“是谁发明了汽车”这个问题时，许多人都会回答：亨利·福特。这个普遍的误解正是对亨利·福特的赞美——是他使千千万万人拥有汽车的梦想成为可能。虽然人们普遍承认汽车是在欧洲发明与诞生的，但在十九世纪末，有许多美国和欧洲的实验者们同时在努力实现这一理想。但是，亨利·福特可以拥有所有的荣誉，因为是他使汽车不再遥不可及。他的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起。”因此，当福特提出这样一个愿景——为每个人提供一辆买得起的汽车时，当时没有一个人相信他。而今天，这愿景早已成为现实。　。　想看书来

第一章　　纲领是基于伟大使命的愿景（11）
成功企业其重要的因素之一是拥有共同愿景，愿景可指出企业的生存领域，指出企业未来一段时间应该成为什么样的企业，它能促使企业资源产生一体感并对未来的前程达成共识，如果说愿景是组织行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。
　　然而空有愿景或只是明白写出“愿景宣言”是没有用的，能够依据愿景订出确实的组织执行目标及策略，才能使团队朝向共同愿景迈进。
　　这些优秀的公司在制定出愿景后，一直尽力使其牢记在公司每位人员的心中，公司任何一个行动及政策都直接受此影响。那些成功的企业认识到，愿景对企业的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
　　IBM公司认为，公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、###中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念就会成为空口说白话。IBM公司要求公司经理人员要勤于力行，才能有所成效。全体员工都应知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对汉森原则的遵循。若要全体员工一致对公司产生信任，是需要很长时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
　　一个全面的愿景为组织提供了必要的驱动力来度过它将面对的不可避免的成长之痛。愿景是比目标更大的美好蓝图，它不断提醒着人们向前，不断地促使人们把注意力集中在将来，而且不断地使人们感受到将来的挑战。
　　从某种意义上说，中国共产党的建立，就是一种希望和信念的建立，就是一个愿景的落地生根。从此以后，不管道路多么崎岖，我们的党组织都可以保持开放、灵敏的头脑，把握住大局，不断地迸发出创新的精神。因为创新的第一步就是对自己的世界的重新解释和分类。共产党人正是用马克思主义的唯物主义世界观对世界进行了重新的审视和解释。
　　他们凭借着自己的希望，激活了自己的头脑，看到了别人看不到的事情。即使是在翻雪山，过草地的时候，他们也相信自己的理想一定可以实现，所以他们可以坚持。在物质条件困苦的延安，这种精神还表现得不够好吗？
　　建立组织愿景将激励组织中的每一个人。当组织愿景能够激励组织成员的想像力、创造力、自我贡献的时候他才是有影响和有效的，组织愿景一般有以下五个方面的效用。
　　①形成组织的凝聚力。组织愿景能够突现共同目标，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一个巨大的凝聚力。
　　当实现共产主义成为党的共同理想的时候；规定党的奋斗目标是以无产阶级的革命军队推翻资产阶级，建立无产阶级专政，废除私有制，直至消灭阶级差别以后，就产生了强大的凝聚力，即使革命根据地众多而且分散，也没有出现某个将军拥兵自重，割地称王的现象。
　　伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事。“若没有一个伟大的梦想，组织就会陷入经常性的琐事的纷争中。”
　　你的企业越大，企业中的不同年龄、不同种族、不同思维方式的人就越多。企业愿景是这些人走到一起的唯一原因。
　　我们都知道红军的战斗力是超群的，但是我们有没有注意到，其实红军的组成里面有着各行各业的工人，和来自各个地方的农民们，有小资产阶级，有……他们为什么具有那么大的凝聚力，唯一的原因就是那个共同的梦想。
　　②激发组织的内驱力。组织愿景的内涵包括组织成员的未来利益，因此可以激发组织成员的勇气和激情。坚定组织成员追求目标愿景的意志，并支持组织成员把这种激情、意志和勇气转化为自己行为的内驱力。同时引导组织排除干扰，推动组织实现既定目标。共同愿景能培育出承担风险的精神和合作精神。　。。

第一章　　纲领是基于伟大使命的愿景（12）
③孕育组织的创造力。由于愿景是组织全体成员发自内心的共同愿景，并建立了一个远大而又可以逐步实现的目标，会唤起人们的希望，使工作变成是追求一项蕴涵在组织的产品或服务之中的、比工作本身更高的目的。如果组织成员真正把组织的共同愿景当成自己努力的方向，组织就会爆发巨大的创造力。
　　④愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵。这一点正是短暂存活的企业和基业长青的企业的不同之处。能够经受时间考验的企业了解自己，有一个清晰的愿景并认真加以贯彻，这些企业存在的问题向来明确，愿景就是他们的方向舵。人们在有着这样愿景的企业里会着眼于未来，暂时忘却眼前的困难——或者至少有克服这些困难的信心和愿望。这也是共产党给我们的启示。
　　⑤愿景是可用于竞争的有力的武器。如果你的竞争对手有着他们自己的愿景，那么你就需要一种与之不同的愿景。但一般情况是，你的竞争对手没有一个持久的、清晰的定位。如果你处在这种情况下，你就可以充分利用对手的这个弱点，你将成为这个行业中少有的几个知道这个行业将向这个方向发展以及为什么向这个方向发展的人。
　　9。 有理想就不会被同化
　　共同愿景是组织中人们所共同持有的共同意象或景象，创造的是万众一心的感觉，并遍布到组织的全面活动中，使不同的活动融合起来。个人愿景的力量是源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。当这两种关切统一在一起时，组织就实现了个人愿景和组织愿景的统一。这种统一达到的是“上下同欲”的成效，其爆发出来的力量就是管理学所说的“协同的力量”。
　　以毛泽东为代表的中国共产党人，紧紧抓住了决定战争胜败的关键：“群众”，充分发挥自己的政治优势，放手发动群众，紧紧依靠群众，使全国四万万同胞以不同的方式奋力加入到革命的洪流之中，汇成了陷敌于灭顶之灾的汪洋大海。严格地说，中国共产党的组织只是包括自己的党员和自己领导的军队，但是共同愿景让工农群众也成为共产党领导的重要的力量，工人运动和农###动都是革命的重要方式，因为本身就是无产阶级的政党，党的党员大都来自人民群众。
　　所以，共同愿景是中国共产党赋予崭新内涵的一个具有先进思想定义的红色管理术语。在企业管理过程中，很多企业制订了共同愿景，但这种愿景只是该企业对自己目标的追求，它并没有站在整个社会的角度、企业顾客的角度去考虑这些问题。一句话，当你忘记了人民群众，人民群众就会忘记你。
　　共同愿景是一面旗帜，它会唤起人们的希望。共同愿景的生命力来自它的每一个细节。比如中国共产党树立的旗帜是实现共产主义，为了实现这个愿景，组织必须在各个地方，各个时间段，设立具体的更有感召力的愿景，在每一个山头插上一个旗帜：土地改革的时候我们告诉农民，要分土地了；在抗日战争的时候，告诉人民我们要打倒帝国主义，夺回自己的家园，建立一个独立自主的现代化国家；在社会主义建设时期，我们要告诉人们如何建设一个强大的社会主义国家，我们现在处于社会主义的哪个阶段，我们还要走的路是什么，等等。
　　在过去二十多年的时间里，随着西方管理理念的普及，中国的一些组织领导者开始学会以一种全新的方式来阐述他们的思想：他们使用“使命”、“愿景”、“价值观”等词汇来描绘他们的理想，有时他们还提到“目的”、“战略目标”、“实践”等词，但大多数人是在一种混淆的定义下随意使用这些词汇，他们并不了解这些词汇其中不同的含义，所代表的真正的意义。
　　在中国共产党看来，中国共产党作为一个组织的存在，实际上是要解决三个主要问题：
　　①我们将到达何方？
　　②我们到此是为了什么？
　　③指引我们行动的信念是什么？
　　如果认真回答这三个问题，马上可以找到正确的答案：
　　①我们将到达何方？共产主义社会——愿景；
　　②我们到此是为了什么？为了无产阶级的解放，乃至全人类的解放——使命；
　　③指引我们行动的信念是什么？马克思主义——共同价值观。
　　愿景确立的是组织的主体、本源，使命确立的是主体的目标。其逻辑是：组织先要有自己的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合二为一，这表明