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红色管理:向中国共产党学管理(修订版)-第14部分
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南昌近郊新建县的西山，8月1日他派罗炳辉率两个纵队隔江向南昌城乒乒乓乓放了一通枪，南昌城里一阵紧张，正欲调集军队反击，毛泽东的部队早已经朝奉新、安义县转移了。就这样，毛泽东在执行了上级决议的同时，又减少了执行错误决定的损失，可以说是灵活运用“民主集中制”的典范。
党在创建之初就接受了列宁提出的民主集中制原则，陈独秀提交“一大”讨论的一个党纲就明确指出“共产党应该是民主集中制”。中共二大通过的《中国共产党加入第三国际决议案》明确宣布承认第三国际的加入条件，即“加入共产国际的党，应该是按照民主集中制原则建立起来的。”1927年6月，中国共产党第三次修改章程决案中规定：党部的指导原则为民主集中制。但是，在长期的时间里，民主集中制并没有得到很好的落实，直到遵义会议以后，中国共产党才逐步地解决了党的组织路线问题。
###同志总结党的民主集中制建设的历史经验，提出了“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”十六字方针，从本质上揭示了党内民主和集中的辩证关系。
“集体领导”，是民主集中制的根本，反映了马克思主义政党的建党原则。
“民主集中”，是实行集体领导的关键和保证，贯穿于集体领导的全过程，反映了民主与集中相辅相成、不可分割。
“个别酝酿”，是实施集体领导、充分调动党组织和党员积极性、创造性的重要方法，是发扬民主、统一思想、科学决策的必要途径。
“会议决定”，是贯彻民主集中制、实行集体领导的重要程序，反映了民主和集中相结合的严肃性。“十六字”方针是一个统一的整体，是党委工作的基本规则。
中国共产党的民主集中制不同于西方国家的三权分立制度，如果运用到企业中，它对应着现代企业的流程和制度，但它又不完全是一种僵化的流程和制度体系，它是企业的流程和制度，以及授权与控制的完美结合，它所表现出的是一种无与伦比的民主制度之美。
从企业管理的角度，我们可以从两个方面来表达民主集中制所表现出来的优越性：
一方面它体现着民主，能够充分发挥成员的主动性和创造性，能够广开言路，所以民主集中制并非“一人之治”，它体现的是一种集体决策。另一方面，它也并非脱离集中讲民主，避免了出现议而不决，导致分散主义、极端民主化和无政府主义。
近些年来，不断有许多的中国员工在从外企中逃离，他们觉得在外企工作很“压抑”。为什么会觉得“压抑”呢？
因为这些外企有着近乎完美的流程和制度，员工在这样的环境中工作，只需要像机械般地运转就行了，结果他们创造的天性和个人成长的路途都被堵死了。
虽然在大的国际企业集团，是靠近乎完美的流程和制度管理人，其实也还是存在着“人治”的，只是“人治”的影响因素要小一些罢了，这种“人治”已经小到可以不谈授权与控制，单凭流程和制度办事，就可以将事情办得很好了。
我们要说，小的刚起步的企业主要是人治，甚至就是老板的“一人之治”，而中等的发展中的企业，主要是通过授权与控制的“人治”来进行管理，这是完全符合规律的。
从社会学的角度来说，单纯的“人治”会存在缺陷，单纯的“法制”也很难完美，所以离开国家或组织的具体情形来谈“人治”和“法制”，这种谈论会显得毫无意义，也无法分出优劣。
那些大的国家或组织多以“法制”为主，因为以古代亚里士多德的观点来看，实施“人治”要有两个前提条件：一是君主或首领要足够的贤明，二是他的决策要一贯的正确。这往往是无法保证的，因此法制代替人治就成为必然。
而在小的部落或团体中，“人治”比“法制”更有效率，实施的成本更小，因此人治就成了这些小的部落或团体的一种管理方式。
第三章 思想建设铸造组织之魂（16）
中国共产党的民主集中制既能通过民主的集体的决策，保证能够做出正确的决策，同时又能通过集中达到最终形成结论。因此，它是“法制”与“人治”的最佳结合。
在我国的许多民营企业都是采取“人治”的方式，而许多的经典学院派学者都在分析“草根浙商”现象，分析的结果令他们大惑不解：
他们首先注意到了这样一种现象：这些“草根浙商”十之七八是农民出身，而且很多都没有上过大学。
他们还注意到，在初创和起步时，这些“草根浙商”既没有所谓的完美战略和流程，甚至也未定好企业发展的远大愿景和目标。
而恰恰是这些企业，却成为了中国最为优秀的民营企业，有的甚至还“活”得很健康，“活”得很潇洒，其原因到底何在？
我们以上述原理来分析，可以很好地找到破解这一困惑的密钥。在一个组织系统中，战略和流程做到近乎极致的完美，恰恰可能导致整个体制的僵化，并因此而束缚了手脚。而一旦环境发生变化，当危机来临时，由于不能快速机动地做出反应，这样的企业必定会遭受灭顶之灾，并因此而步入消亡。
尤其在企业的起步阶段，这些企业的承载能力有限，抵御风险的能力不足，更加需要的是灵活机动的作战方式；如果盲目地追随世界500强这样的成熟企业去追求完美的战略和流程，最为可能的结果，会是更快地促使其消亡。
因此，即使是再强大的组织或企业集团，除了较为完美的流程和制度外，也还需要保持一定的灵活性。
3。 组织的核心是制度建设
中西方文化和管理的不同，在西方社会强调的是组织概念，是一种集体管理方式，如果企业主缺位并不会影响组织的效率，即使企业主缺位，这样的企业组织也会虚化出一位领导式的人物，以接替缺位的管理者，在不久以后，还会很快推选出一位新的管理者，这也可以部分解释西方职业经理人产生的原因。
在中国的很多企业组织中，公司的资产就是企业主的资产，无论企业组织如何变动，企业主的地位是稳固不能动的。中国企业主还往往独自冲锋陷阵，其他人员只是追随者，在这样的企业组织中创造的是一种“个人效率”，而并非是一种“组织效率”，这种做法恰与西方企业的做法相反。
就如前面所述，个体的效率的简单加整经常无法得出组织配合所产生出的高效业绩。这也是中国企业很难做大做强的部分原因。中国各类企业中人浮于事、职能混乱，不强调配合，而只顾单打独斗的场面很多。这就导致了在同等行业产品、同等技术设备、同等生产规模的企业组织中，中国企业的规模总是比西方企业规模大得多。
如今中国的企业，如果不懂得尊重组织，不懂得尊重制度，不懂得放弃个人统治观，那么，实现企业组织的“基业长青”，就会成为奢望和泡影。
鞍钢宪法是人们在谈到中国共产党对企业进行管理时一个较为熟知的例子。鞍钢（鞍山钢铁公司的简称）是一个具有多年历史的老企业，也是新中国成立后最早恢复和建立起来的特大型钢铁联合企业。作为共和国钢铁工业的长子，鞍钢受到了党中央和毛泽东的特殊关注，它也为解放战争的全面胜利和新中国的经济建设，作出了不可替代的重要贡献。鞍钢不但担起了共和国钢铁工业的半壁江山，而且还建立了在当时较为先进、健全的管理规章制度。
1950年2月，东北人民政府工业部下发了《关于国营企业全面建立生产责任制的决定》，鞍钢随之陆续建立了保障生产经营顺利运行的规章制度，如生产调度、人事考勤、经济核算、班组管理、产品标准、质量检验等，使企业开始走上了专业化管理的轨道。从1953年起，鞍钢有步骤地加强了计划管理、技术管理、经济核算和责任制。仅就技术管理而言，1953年到1955年间，鞍钢共制定和修改技术标准243种，技术规程417种，建立与健全了各项技术规程和质量监督工作。
那个时期，毛泽东关于社会主义建设的思路并没有仅仅停留在技术革命这一环。庐山会议后的继续“跃进”使国民经济陷入了困境，也迫使毛泽东进一步探索社会主义企业的管理问题。1959年12月至1960年2月，他在读苏联《政治经济学（教科书）》时，较深入地探讨了社会主义公有制建立后的管理问题。他认为，“私有制问题基本解决以后，最重要的问题是管理问题”；“对企业的管理，采取集中领导和群众运动相结合，工人群众、领导干部和技术人员三结合，干部参加劳动，工人参加管理，不断改革不合理的规章制度，等等。”（《读苏联〈政治经济学教科书〉的谈话》，出自《毛泽东文集》第八卷第 135页。）比较明确地形成了“两参一改三结合”的企业管理思想。书 包 网 txt小说上传分享
第三章 思想建设铸造组织之魂（17）
恰在此时，即1960年3月11日，中共鞍山市委经辽宁省委向党中央递交了一份《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》。毛泽东对报告“越看越高兴”，并于当月22日，挥笔在中央转发这份报告上批示了近700字的按语，全文如下：
上海局，各协作区委员会，各省委、市委、自治区党委，中央一级各部委、各党组：
鞍山市委这个报告很好，使人越看越高兴，不觉得文字长，再长一点也愿意看，因为这个报告所提出来的问题有事实，有道理，很吸引人。鞍钢是全国第一个最大的企业，职工十多万，过去他们认为这个企业是现代化的了，用不着再有所谓的技术革命，更反对大搞群众运动，反对两参一改三结合的方针，反对政治挂帅，只信任少数人冷冷清清的去干，许多人主张一长制，反对党委领导下的厂长负责制。他们认为“马钢宪法”（苏联一个大钢厂的一套权威性的办法）是神圣不可侵犯的。这是一九五八年大跃进以前的情形，这是第一阶段。一九五九年为第二阶段，人们开始想问题，开始相信群众运动，开始怀疑一长制，开始怀疑马钢宪法。一九五九年七月庐山会议时期，中央收到他们的一个好报告，主张大跃进，主张反右倾，鼓干劲，并且提出了一个可以实行的高指标。中央看了这个报告极为高兴，曾经将此报告批发各同志看，各同志立即用电话发给各省、市、区，帮助了当时批判右倾机会主义的斗争。现在（一九六○年三月）的这个报告，更加进步，不是马钢宪法那一套，而是创造了一个鞍钢宪法，鞍钢宪法在远东，在中国出现了。这是第三个阶段。现在把这个报告转发给你们，并请你们转发所属大企业和中等企业，转发一切大中城市的市委，当然也可以转发地委和城市，并且当作一个学习文件，让干部学习一遍，启发他们的脑筋，想一想自己的事情，在一九六○年一个整年内，有领导地，一环接一环、一浪接一浪地实行伟大的马克思列宁主义城乡经济技术革命运动。”
暂时搁下当时的政治社会环境，从比较务实的角度，或者说从企业的管理制度，来理解鞍钢宪法的基本精神。时隔一月后，由刘少奇亲自批示而推出的被称为“新型的社会主义企业管理制度”的成都量具刃具厂的管理经验，为鞍钢宪法的主要内容作了统一说明，公开确立了“两参一改三结合”在社会主义企业管理中的“宪法”地位。
1960年8月24日，《人民日报》发表了中共成都量具刃具厂委员会写的《新型的社会主义企业管理制度》一文和刘少奇为此所写的编者按。文章主要介绍了成都量具刃具厂是如何实行“两参一改三结合”的企业管理制度的。编者按则强调：“凡是条件已经具备的厂矿企业，应当推广成都量具刃具厂的经验，条件尚未具备的厂矿企业，则应积极创造条件，以便在不久以后也能推广。”
6月27日，中共中央工业部发出了《关于组织企业干部学习“新型的社会主义企业管理制度”的通知》。通知说：“……成都量具刃具厂执行和发展‘两参一改三结合’管理制度的经验，是近两年来我国在企业中贯彻执行党所确定的企业领导制度和管理制度所取得的伟大成就的典型总结……成都量具刃具厂的经验总结，也就是‘鞍钢宪法’的具体内容，也就是在毛泽东思想指导下所形成的领导和管理社会主义的宪法。”
至此，鞍钢宪法在国营企业中的“宪法”地位已经确定，鞍钢宪法的内容也已经通过中共中央工业部文件的形式，被概括为“两参一改三结合”。
毛泽东推出的鞍钢宪法是站在探索我国社会主义工业企业发展模式的角度，论述了我国工业企业的指导原则、领导体制和管理原则；随之出台的《工业七十条（草案）》则是一部系统的企业管理章程，它虽然也讲了党委领导下的厂长负责制问题，但它的主要内容是计划管理、技术管理、劳动管理、财务管理等企业管理方面的具体问题。从这一点出发，可以得出后者是前者的“具体化和制度化”的结论。
4。 组织形式随任务而变化
根据现代组织设计理论，组织是由文化、结构、程序所构成的一个三脚凳，拿掉其中一只脚，整个凳子就倒了。所谓组织结构，就是组织中正式确定的、使组织任务得以分解、组合与协调的职权框架体系，即横向的部门联系与纵向的层次关系。组织规模、组织性质不同，组织结构也不同。
第三章 思想建设铸造组织之魂（18）
钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。同样，组织结构也是决定组织效率的前提。建立结构的目的是为了控制，当我们使用层级制度这个记号时，通常指监督和控制结构。
按照组织在任务分解、组合及协调方面的构造特点的不同，可以将组织结构划分为两种模式，一种是机械式组织，一种是适应性组织。
机械式组织模式追求的是高稳定的运行效率，采用窄管理幅度、多层次的高耸式组织结构，组织结构相应较为僵化。适应性组织建立的是一种有机的组织模式，追求的是动态适应性的运行效率，它取代了过去的官僚组织，简化了过度复杂的管理形式，组织结构相应较为松散、灵活性强。
适应性组织的思维方式有三个特征：
①以客户为中心：即每个人都关注如何将关键的产品和服务传送给组织外部的群体和组织。其中包括组织内部的其他部门以及组织外的群体，例如管理团队、供应商、合作伙伴或用户。
②以过程为中心：在适应性组织中，过程变得更加关键。这并不是说目标就不如以前那么重要了，而仅仅意味着过程相对而言更重要些。它要求积极地管理和改进实施过程，为过程中的相邻要素服务。
③权责性：个人应该对组织的成果负责，而不是组织对个人的成果负责。在适应性组织当中，个人将为集体组织的业绩表现承担责任。“这不是我的工作”将被“这是我们的工作”取而代之。
在适应性组织的行为方式上，还要求能灵敏、快速地做出反应，要主动展开行动，而不是等待别人来催促。这就意味着要不断地主动寻求各种机会来改善组织，而不是迫于他人的要求。
比如，在建党初期，国共第一次合作，中国共产�
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