好领导-第7部分

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　　结果会是什么呢？坚强一点的下属也许不做声，只在心里默默地回骂，懦弱一点的下属也许就含着泪水离去。
　　为什么简简单单的两个字会造成这样的结果？原因非常简单，因为你伤害了别人的自尊心。
　　每一个人都有自尊心，即使他们是在犯错的情况下，也别以为他们错了，你就可以随意地数落他们。须知，在自尊和人格上每个人都是平等的，你如果不顾及下属们的自尊，把他们逼急了，他们也会反过来刺伤你的自尊与尊严。
　　揭人隐私是最伤人自尊心的一种形式。每个人都有不为人知的隐私，在他过去的生活历程中，他也许曾犯下错误，甚至做过不光彩的事情。如果你知道内情，在你的下属犯错误或和你有不同意见而出言顶撞的时候，你将会怎么办呢？是趁机揭人隐私，还是只是就事论事？
　　一位聪明的领导者，是不会把别人过去的不堪之事一股脑地抖出来的，如果你这样做，那你就太不聪明了。
　　有些领导虽然不会把下属的隐私抖出来，却常常把它当做筹码来压制下属。譬如，在盛怒的时候会说：“你少跟我斗，你过去的黑资料还在我手中呢！”
　　可怜的下属会因为的确有污点掌握在别人手中，只好忍气吞声，但他心里却是非常气愤，于是，这种心情积累到一定程度，就会出现互相攻击对方隐私的情况。当彼此都把对方的隐私抖出来，弄得两败俱伤时，除了引来一大堆人围观看戏之外，对谁也没有好处。
　　因此，你要清楚，揭人伤疤是最糟糕的行为。每个人都难免有不愿提及的往事，更何况，工作是工作，又何必牵扯到个人的隐私上去呢？
　　也许有人会说：“我并不是喜欢揭他的伤疤，但是，他的态度实在太恶劣，我忍不住才这么做的。”
　　这话乍听之下似乎有道理，但实际上只能说明你胸襟太窄。
　　你在态度恶劣的下属面前，可以采取两种方式：一是不理他，二是狠狠地教训他一顿。如果的确有必要借助揭过去的污点教训他的话，最好采用暗示的方法，说：“过去的事情我在此就不多说了，你自己心里明白。”
　　这种点到为止的方法，通常会对态度恶劣的下属起警惕作用。
　　为什么旧事重提会引起下属们的厌恶和反感呢？这是因为无论是什么人，都不愿意别人揭自己的旧伤疤，所以当别人旧事重提时，愤怒就油然而生了。
　　这样一来，他不但从此不再信任你，而且会处处提防你，视你如仇敌。
　　
　　
　　
　　

交浅言深会成为你的致命伤
如果你一向乐于帮助别人，经常满足同事们的某些需求，掌握住他们的心思，那么，他们就会拋开成见，全心全意支援你。
　　
　　想要使求人办事的过程畅通无阻，平时就要建立良好的形象，和办公室内的同事保持和谐而融洽的关系。因此，和办公室里的同事交谈的时候，应该注意到彼此的性别不同，采取不同的谈话方式。
　　同性别的同事交谈，有时会随便些，但若是和异性谈话，就应该特别注意。当然，要注意的是男女有别，而并非处处设防。
　　譬如，办公室新来一位女同事，其他女同事就自然会问起她的年龄、婚姻状况，但若是男同事一开始就问这些问题，恐怕不仅是女同事本人，其他人也不禁要怀疑这个男同事心术不正了。
　　女同事与男同事谈话时，应该态度庄重、温和大方，千万不要言辞*、搔首弄姿，以免为自己惹来不必要的麻烦。
　　男同事在女性面前往往喜欢夸大其词，显示自己有多大的本事，并爱发表自以为超人出众的思想，目的自然是引起对方的好感。对于这些浮夸不实的言语，女性都只能姑且听之，不要过于相信。如果对方唠唠叨叨说个没完，实在令你难以忍受，那么大可借机打断他的话。
　　同一办公室里，倘若对方不是交情深厚的同事，千万不可肆无忌惮地畅所欲言。彼此关系浅薄、交情普通，你却硬要和他深入交谈，是件相当危险的事，有时会为自己招惹一些不必要的麻烦。
　　因此，在同一个办公室里，要和周遭的同事搞好关系，谈话时要考虑到亲疏关系，对于交情普通的同事，大可只谈天气、政治局势，少谈自己的私事，也不要批评公司内部的重大决策。当然，这并不是要你与同事只保持表面上的客气，平时工作上还是应该互相帮助。
　　要注意的是，尽量不要与无聊的长舌同事议论别人的是非，更不可尽挑些领导、同事之间的八卦新闻念叨，这不但影响同事间的团结，同时也破坏了办公室里和谐的气氛。
　　同事有时是工作伙伴，有时又是竞争的对手，这种说法虽然有点矛盾，却是不争的现实。
　　你不妨明确地告诉自己：“同事，就是与自己同时争夺一件东西的一群人。”如此，你就清楚所谓“工作伙伴”的实际含意。也就是说，同事就是想在一场竞争中超越你的劲敌。
　　有了这种清楚的认识与定位，你就知道，想要获得同事的支持让自己升迁，需要一种高超的技巧。但是，你仍然必须努力去尝试，因为，如果只有你才拥有晋升的希望，那么其他的同事就不得不服从你。
　　从逻辑和现实层面来解释，一旦你晋升了，就等于粉碎了他们的升官梦想，所以，他们觉得不愉快是理所当然的事。另外，就情绪上来说，就像孩子们会忌妒受到优厚待遇的兄弟姐妹一样，同事们也会既羨慕又嫉妒你的“幸运”。
　　如果你一向乐于帮助别人，经常满足同事们的某些需求，掌握住他们的心思，那么，他们就会拋开成见，全心全意支援你。
　　因此，只要你继续给同事“食饵”，尽量满足他们的紧急需求，他们就不敢反咬你一口了，因此，无论多忙、多累，你都千万不要放松了这方面的努力。
　　
　　
　　

别在下属的腿上拴一条绳子
信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分信任下属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。
　　
　　信任下属是领导者的通行证。
　　一个团体的大小事务，如果都必须由领导者一个人单独去做的话，领导者纵使有三头六臂也无可奈何，因此，必然得把一部分任务和责任交由下属去完成、承担。至于领导人能不能充分授权下属，那就牵涉到彼此之间的信任问题。
　　有的领导把任务分派给下属后，依然喜欢事无巨细地干涉和盘问，使得下属处于为难的境地。有的领导人则在提出办事的大原则之后，对具体做法毫不过问，而是完全地交付下属去完成。
　　比较这两种不同的方法，很显然，第二种要高明得多，不但可以促使上下级之间建立和谐而信任的关系，也可以充分发挥下属的积极性，检验下属的思维和办事能力到什么程度。
　　相反，那些不信任下属的人，无异于在下属的腿上拴一条绳子，看他们走偏了一点，就把绳子收得紧紧的，硬把他们拉回来。长此以往，下属们自然不敢再走路，从而也就把他们的创造性、主动性给抹杀了。试想，做领导的对下属一点都不信任，下属又怎能信任领导呢？
　　信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分信任下属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。
　　因此，你只需决定事情的大原则，其他的细节和过程都应交给你手下的人去办理，他们在事情的细节方面，说不定比你了解得还要多。
　　但是，领导者在用人方面，自己一定要先进行考察，当你把任务交给下属，并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净，因此，如何用好一个得力的下属是至关重要的。如果事情进行到一半，你忽然发现下属的方向或方法完全错了，想再加以修正补救的话，不仅会影响到你的威望，而且会给公司带来损失。因此，领导者在把任务交给下属去办理后，也要进行适当的调查和沟通工作，通过下属的汇报、本身亲自考察等形式来了解工作的进展。
　　所谓“用人不疑，疑人不用”，并非不察人而用人，而是察人之后把任务大胆地交给可信之人。
　　用人时要有“你办事、我放心”的气魄，在把任务交给下属去办理时，要使他们感觉到“这件事交给你去办准没错”，他们就不仅会在工作上全力以赴，同时，也会自然地对你产生一种亲近感和信任感。
　　
　　
　　

建立自己横向联系的网络
一个优秀的领导者不只是指挥下属去做事，更重要的是，能够创造出一个不削减众人做事意愿的场所，同时，还应集合各种不同的人才，激发他们独特的想法。
　　
　　本田汽车公司从只有十二个工人的小型工厂开始，只不过三十多年的时间，就急速发展成为拥有十几万名员工的超大型汽车制造企业。
　　本田公司以极为独特的想法，收罗了各式各样的人才，为公司创造出惊人的利润。
　　一般的公司都是金字塔式的纵型组织，本田公司的创办人本田宗一郎则说：“本田公司看起来就像火灾现场，在这里不论是谁，都必须能够随机应变，决定如何紧急取水或使用洋铁桶等。”
　　本田宗一郎这番话，说明本田公司的组织架构和人际关系的网络很相似。他们不是纵向的组织，而是全公司员工都能参加的开放性组织，是一种机动而且活泼的横向联系组织。
　　其实，这样的公司组织模式，才是最好的组织模式。
　　本田曾经推出一系列“不可思议的喜美”，这个车系，是具有划时代意义的产品。“不可思议的喜美”的设计者，是从本田技术研究所中精挑细选出来的，他们都是三十岁左右的年轻主任研究员。在开发这一系列产品的过程中，他们通力合作，既打破了禁忌，又缔造了新的生产观念。本田贩卖促进部主任井上键一说：“如果只等上级的指示，那么不管时间过多久，本田仍然是一事无成的公司。同样的，如果不能很清楚地拥有自己的意志，则自我存在的意识就会变得淡薄。”
　　本田公司除了汽车部门及本田研究所表现优异外，其他各关系企业也都有各自独特的提高业绩能力。本田的人才不论来自何处，都表现得非常卓越突出，因为在这里任职的人，都只重视才干，而不论背景、关系，这个事实可以从后来接任的几位年轻社长的身上得到充分印证。
　　像本田公司这种横向联系组织，年轻人能够直接接触重要的工作，无疑是培育人才的最好环境。
　　在这里面的人必须能够更自主地随机应变，如果光是等待上级的指示，或是全体同仁都很客气、拘谨的话，就不能互相激发潜能，成就一些创新的事。
　　本田公司的例子说明，不论是工作内容、构想以及方法，都只能靠自己改进。也就是说，“心里想着自己是正确的”，才是凡事能够贯彻到底的原因。
　　至于在一般的公司组织中，大部分成员都是由有领导能力的人来指挥，因此，大都心存“即使自己不动手，事情还是会有人做”的依赖心理，除非是因为自己没有去做而使集体遭受损失，他们才会心生警惕。
　　因此，要成为一个优秀的领导者不只是指挥下属去做事，更重要的是，能够创造出一个不削减众人做事意愿的场所，同时，还应集合各种不同的人才，激发他们独特的想法。
　　
　　
　　

如何让批评恰到好处
对于那些心怀不满的下属，除了要进行严厉的斥责，也不妨听听他们的牢骚，然后，再针对他们的心理和错误进行有效的批评。
　　
　　批评不应该永远是暴风骤雨，也应该有和风细雨的时候，这才是领导者应该具备的智慧。
　　有时候，领导者对犯了同一种类型、同样程度错误的人进行批评，但批评的效果却完全不同，有的人接受了并积极改正，而有的人却仍然我行我素，原因是什么呢？就在于批评尺度太单一。
　　批评也要因人而异，因为每个人对于批评的感受能力和敏锐程度，是有差别的，所以，批评的时候，除了要顾及下属们的自尊心，还要对他们的心理和性格进行了解，并考虑对什么下属用什么批评方式。
　　对于一个领导者来说，有两种下属会比较容易接受批评，一种是性子比较直率的下属，一种是能力和魄力比较强的下属。
　　当然，要注意一种比较特殊的情况，有些下属在心里已经承认自己错了，但由于自尊心比较强，一时面子上过不去，所以口头上才拒不接受。对于这样的下属，你的批评一定要适可而止。
　　直率和有魄力的下属，接受批评后会很快地振作起来。因为他们通常不会把别人的批评牢牢记在心上而产生对抗心理，也不会过度去联想别人对自己的态度，一投入工作，就什么都忘了。
　　至于性格软弱的下属则不同，批评得稍微严厉一点，他们就受不了，会长久地记在心头，甚至以后碰到类似的问题，就畏缩不前、胆小怕事。但他们有一个特点，就是对于间接式的批评比较容易接受。因此，对于这样的下属，你只要采取提醒式的方式，点到为止即可。
　　每一个团体都有一些心怀不满的人，这样的人最不好管理，也最不好差遣。因为，他们的自尊心很强，对别人的批评也非常敏感。但相对的，他们对于自己所犯的错误又认识不清，总认为别人是在借机找自己的碴，对别人的批评也是充耳不闻，当成耳边风。因此，当你批评这种人时一定要注意方法，因为一处理不好，说错了话，让他抓到把柄，他就会大吵大闹，闹得不可开交。
　　批评这种人一定要有充足的证据，并且可以采取非常严厉的批评手法，因为只有彻底地整治他，他才会痛改前非。
　　有时，只用一种方法去批评很难奏效，可以从另一个角度试试，像对软弱的下属进行批评，除了前面所提的提醒式外，还可以采用鼓励式的方法。例如对他说“我希望你下次能发挥出你的全部能力来”，“我认为这种工作品质并不代表你的正常水准”等等。
　　因为，这种下属对别人的评价很敏感，即使你不全部把话说出来，他也会知晓你话中的真正意思。
　　对于那些心怀不满的下属，除了要进行严厉的斥责，也不妨听听他们的牢骚，然后，再针对他们的心理和错误进行有效的批评。
　　例如，倘使他认为他在工作上所犯的错误并不大，是你为了整他而故意夸大的，你就可以把事情的前因后果向他阐述清楚，并考虑到他爱面子的心理，对他说：“你本来可以干得更漂亮一点，怎么老是心不在焉的？”“要把工作和生活分开，你很会享受生活，但在工作上还要认真一点。”
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