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精英惹是非,怎么办-第13部分
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过去很长一段时间，即使有人可以从保险部门得到所有数据也不会造成什么影响。但随着个人电脑和电子邮件的普及，整理和传播薪酬信息都变得越来越容易了。去年有人将所有的薪酬信息都贴到了网上，我们和其他的保险公司一起要求保监会改变它的工作方式：除了高级主管，其他个人的薪酬都不公布，改为公布各个职位的工资。因为每个职位都有很多的员工，对于很多人来说，公布职位工资比较安全。保监会采纳了我们的意见。
为什么我们改革呢？ 首先，这涉及个人隐私。保德信保险公司的员工们不希望自己的薪酬信息被自己的邻居朋友知道。在Right Now的案例中，没有必要再去伤害马克斯（汉克的高尔夫球友）这种赚得比同事们都少的人了。其次，这涉及公司竞争力问题。将公司员工的薪酬公布于众会使得竞争对手会知道用什么样的薪酬能挖走他们想要的人才。如果接受查利的建议，公布所有员工的薪酬，这种事情就可能发生在Right Now。
但是，汉克仍需要向他的员工们表示公司会建立一个专业化薪酬体系，有明确的薪等和带宽的体系。同时也会邀请员工们参与这个体系的制定，对如何划分不同工作岗位的薪酬级别和如何衡量不同岗位的价值提出建议。这个体系应该是公开的，使每位员工知道自己的职位所对应的薪酬等级，以及公司支付的薪酬是否合乎标准。
这可以让员工们清楚地知道自己是否受到了与其他员工相比合理的待遇，如果没有这种公开，员工们会通过猜测等方法来暗暗比较薪酬水平。这反而会引起员工的情绪问题，只有公开薪酬制度的核心原则和岗位评估的结果才能证明薪酬的公平性。因为你不可能通过一对一的比较让每个人都相信他们受到了公平的待遇，也不可能解释确定每个人薪酬的原因。
首席执行官应该怎么做（2）
这种正式的薪酬体系的一个显著的缺点是：它在面对供求紧张的劳动力市场时缺乏灵活性，这就使得你必须制定比市场价格高的薪酬标准以保证能吸引到人才。而避免支出这块高出来的额外费用，同时又可以保持薪酬体系的公平性的方法是：聘请那些你认为适合该职位、 但在原公司又还没晋升至该职位的人。例如，某公司的一位副总裁由于没有职位空缺，而迟迟不能升任高级副总裁，如果这时你向他提供一个高级副总裁的职位，他可能就会马上跳槽。这就是价值雇佣法，就像投资行为一样，你可以与被雇者讨价还价，根据职位的市场价格支付薪酬。
丹尼斯·巴基
丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）是AES公司的首席执行官。AES是一家位于弗吉尼亚州阿灵顿市的资产为67亿美元的全球电力公司，他和公司总裁罗杰·桑特（Roger Sant）是HBR 访谈节目《组织授权》的嘉宾（1999年1…2月）。
查利的建议值得考虑，但汉克应该从解散人力资源部入手：雇员的薪酬应该取决于他们自己和他们的直接上司，而不是公司某个具体的部门。他应该取消所有的薪酬规定，公布所有人的薪酬，并要求经理在确定某个员工的薪酬之前应先听取他人的意见。
要理解这一点，你须先了解AES有着与众不同的管理理念。我们的工厂以及遍及全球的分销公司，拥有高度的自主权。公司总部和分公司都没设什么公关部、人力资源部或生产计划部。我们坚持的原则是：不管何时，当人们要作出决定时，他们必须寻求别人的建议，或者至少听从他人的建议。而我们所要做的就是尽量创造一个开放诚实的环境。
与此同时，我必须承认，14年前，罗杰和我建议我们的经理公开他们员工的薪酬，他们并没有听从我们的建议。经理们说他们不想向每个人解释存在薪酬差异的原因。这几年，一些年轻的经理开始公开较多的薪酬信息。虽然这种公开对于经理们来说较困难，但这有利于创造一个健康的工作环境。当你确定一名员工的薪酬时，应有所依据，并使之能接受和认同存在的差别。
反对者可能会说，公开薪酬体系会使公司必须按市场价格支付劳动力工资才能吸引并留住最好的人才。但是，也许你不该仅仅把钱作为留住人才的武器。在AES的早期，我要求我雇用的员工降薪，不是因为他们不值那些钱，而是因为我不想让钱成为人们来我们公司的惟一目的。我希望人们加入我们是因为在这里他们的才华和技能会得到最好的发挥而不会受到压制。
此外，我们在获得期权的最低工作年限上的要求很宽松，因为我们不想绑住那些不愿留下来的人。人们应该更关注工作环境而不是薪酬结构。让你的公司成为一个受尊敬的、忙碌的、激动人心的工作地点，薪酬问题就会相应地变得不那么重要。
首席执行官应该怎么做（3）
但是，你可能会问，难道职位类别和薪酬标准对于保证公平就不必要了吗？我的观点是所有公司对薪酬的管理已经过度了。在AES；我们没有薪酬等级，我们不打算将一个人独特的才能和成就用薪酬等级来衡量。
事实上，AES的经理确定员工的薪酬之前，他们会听取团队内和整个公司其他部门经理的意见，还经常会征求员工本人的意见，员工们的反应可能是“伙计，这好像太高了”，也可能是“为什么奖金这么低？”。这些信息能确保让人感觉到薪酬的公平性。
另外，当大多数的公司还没有公开他们的薪酬时，我们在宾夕法尼亚的一家工厂的员工已经开始为自己制定薪酬了。我们以前曾经尝试过但没成功：绩效好的员工觉得薪酬定得太低了，绩效差的员工的薪酬又定得太高了。但是在最近的这次尝试中，团队按照上述方法， 在作出决定前先听取建议， 每个员工在确定他们的薪酬前，会先说出他们的期望工资，听取老板和同事的意见，结果每个人的薪酬都在工厂的预算内，没有人力资源部一样可以把事情做得非常棒。
艾拉·凯
艾拉·凯（Ira Kay）是全球最大的咨询公司之一华信惠悦（Watson Wyatt）咨询公司的薪酬咨询师，华信惠悦的总部在纽约，为客户提供薪酬、人力资源技能及人力资本管理方面的咨询。
如果汉克能够意识到他的问题不只是薪酬的问题，同时也是企业文化的问题，那么他面对的这个棘手的挑战就可能转变为一个很好的机会，汉克可以借此机会在公司里营造出一种透明公开的氛围，而这种氛围将会有助于提高公司的业绩。
维持相对透明的薪酬制度与取消高管人员的专用停车位，雇用更多的人才，限制使用带“长”的头衔……都有助于建立同志式的开放的工作环境。根据华信惠悦的调查显示，有着这种环境的公司能给股东们带来更高的回报，因为他们更具创新性和企业家精神。
这并不意味着要公开每个人的薪酬，因为这样可能会破坏像Right Now这样快速成长的公司在人才市场上的吸引力。如果你准备公布每个人的薪酬，那你的公司内部必须要平等，即同工同酬，但是内部平等往往和外部市场价值的平等相冲突。毕竟，如果你从公司外部雇人，你就得支付高于他们现有薪酬的20％…25％，那就很可能高出你公司的现有员工的薪酬水平。
你也可以改变公司进人策略：内部晋升、校园招募、逐级提拔培养。不过如果你的公司发展得太快，这样做就不现实。因此，在过去五年里，经济飞速发展，许多公司的内部平等政策不得不让位于聘用和留住合适的人才的政策。在这样的形势下，你不能采用完全公开的薪酬政策。
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首席执行官应该怎么做（4）
哈丽雅特显然是正确的，如果你不得不以高出老员工薪酬25％的水平招聘新人，你就不要招惹老员工。也不能立即把所有人的薪酬提到一样高，这么做显然会降低公司利润。
但是现在Right Now的薪酬信息已经泄露了，汉克必须采取行动。较好的方案就是形成有利于提升公司业绩的企业文化：公开公司内每个职位的薪等及带宽，每个等级都应该有足够的弹性以吸引劳动力市场上人才或者适用于不同绩效的员工。高绩效的新员工可以获得该等级内较高的薪酬。但公司的目的应该是让同等级内的每个员工通过提高绩效能够赶上该等级内的高收入者。
公开薪等和带宽让人们了解到自己的薪酬在同类职位中的水平，以及自己工作岗位的岗位价值。这有助于他们了解该岗位的发展潜力和机会，所有岗位的薪酬情况会在公司的局域网上公布，但不公开每个人的薪酬，我们应该用成熟的方式对待员工，让他们尽可能多地知道公司信息，但是有些涉及个人隐私的信息还是不宜公开。
公开薪等和带宽是汉克必须在公司内部建立更透明的企业文化中的一步， 总体来说，这些措施会创造出一种充满信任和主人翁精神的氛围，这最终可能会让Right Now实现查利所说的完全公开状态。
人们可以在充满同志般氛围的公司里实现自己的职业生涯，这不是那些雇用短期临时工、关注短期绩效的公司所能比拟的。薪酬公开后给员工带来的不平等感觉，可以通过良好的工作环境从精神上给予补偿。
布鲁斯·塔尔根
布鲁斯·塔尔根（Bruce Tulgan）是《赢得人才大战》（Winning the Talent Wars）以及《管理第X代》（Managing Generation X）的作者。另外，他也是美国造雨者思想（Rainmaker Thinking）管理咨询公司创始人之一。
汉克不得不面对这样一个棘手的问题……是否公开员工的薪酬。但是他必须像每个首席执行官一样考虑：员工们的薪酬，是否应该像付给承包商的报酬一样，依据项目的价值来决定。
汉克必须意识到，在现代信息社会里，让薪酬成为一个秘密是不可能的。数不清的网站将各行业的薪酬水平调查情况提供给员工。同时，员工们也可以通过人才网上的求职测试来发现自己的市场价值。而且，这种测评可以在找工作和人才拍卖网站上以低风险完成。
查利担心薪酬秘密有可能再次被像特里斯这样的人泄露是正确的。更重要的是，高管层、人力资源专员、会计人员事实上都知道每个人的薪酬。现在的人们……尤其是1963年以后出生的第X代和第Y代人，都更愿意与同行们比较和谈论薪酬问题。在这个信息充分流动的世界里，对薪酬的猜测很容易在公司内盛行。事实上，公布真相总比让人胡乱猜测好。
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首席执行官应该怎么做（5）
的确，员工能力、技能和生产力真正价值的准确信息越来越容易获得，因而加快了劳动力市场的流动。这种趋势不容忽视也不容阻挡。
如果没有薪酬的透明，就无法凸现市场压力的作用，保证薪酬能真正体现劳动力的价值。我们可以在这个案例中很明显地看到。汉克和哈丽雅特之所以害怕公司薪酬状况被公开，很重要的一个原因就是他们公司的薪酬制度并非以绩效为基础的。解决问题的方法就是使薪酬制度更为严谨，能真正体现员工的价值。
哈丽雅特认为，即使一个公正的制度在那些感情受伤的员工看来也是不公平的。这种看法有点过时，带有家长制作风。员工们必须能够理解经理制定薪酬的理由，争取自己的权益，为薪酬的公平性作出自己的努力。是的，有的员工在这样的压力下无法成功。但是聪明的公司会寻找那些面对这种压力还能提高自身价值的人才。事实上，多数员工都是赞同基于绩效的薪酬体系的。
在这个过程中，经理必须明确员工的工作目标，将薪酬与绩效挂钩。最重要的透明因素就是所有人都应清楚地知道：不是别人得到多少回报，而是为什么他们得到这样的回报，以及他自己为了得到更多的回报应该采取怎样的行动。
汉克与哈丽雅特有个看法很有道理：在评估员工的绩效时，一些无形的因素使评价变得主观。这就是为什么需要长久的协商过程。员工工作中产生的价值和协商结果是相关的，这种对于雇员和雇主的压力能促进生产力提高。
Right Now的经理们需要大干一场了，在每个项目上与每一位员工就短期绩效和薪酬进行谈判，对员工每天都进行考核，记录在册，并给出合理的薪酬。哈丽雅特是对的：对经理们来说，这个系统的维护是昂贵的。但是如果你想提高生产力，你就必须这样去做。
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案例的作者简介
《哈佛商业评论》编辑团队：
朱利娅·柯比（Julia Kirby）：《哈佛商业评论》高级编辑。
尼克·G。卡尔（Nick ）：《哈佛商业评论》前执行主编。
苏茜·韦劳佛（Suzy Wetlaufer）：《哈佛商业评论》前总编辑。
萨拉·克利夫（Sarah Cliffe）：《哈佛商业评论》执行主编。
戈登·阿德勒（Gordon Adler）：瑞士洛桑管理发展国际学院（International Institute for Management Development； IMD）的资深撰稿人，也是小说家兼沟通顾问，同时还管理着一家国际学院。
艾琳·罗奇（Eileen Roche）：《哈佛商业评论》副主编。
约翰·凯斯（John Case）：《开放式管理》（Open…book Management）及《开放式体验》（Open…book Experience）等书的作者。《哈佛商业评论》1997年3…4月刊刊登了他的一篇名为“公开报表”（Opening the Books）的文章。
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