赔钱时代:是谁创造了利润-第10部分

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　　这个案例典型地说明了一个最至关重要的商业原理，那就是纯粹的、科学的竞争博弈，其利润趋于零。
　　这和前面所说的科学必将战胜艺术是相反相成的商业规律。一件衬衣，手工缝制，由于难以重复，体现的艺术成分居多。和流水线生产相比，尽管对于个别人来讲手工缝制可能更合身，但就全局来看，流水线生产无论在质量还是成本方面都占有绝对的优势。
　　流水线这种科学的组织生产的方式，被一个厂商掌握是绝对的优势，就像当年的福特汽车公司一样。但是，这种科学工具被所有的公司掌握之后，他们之间又开始了新的零和博弈。实际上现在加工制造行业正是呈现了这样一种“繁荣”的局面——到处都是忙碌的、具有良好组织的生产工厂，到处都在生产廉价、优质的产品，但是他们就是不赚钱。
　　苏州是长江三角洲的一个工业重镇，它有两个主要的优势：一个是在长江三角洲靠近上海；一个是苏州有大量的训练有素的工人。世界500强企业有超过100家在那里建立了生产工厂。就在去年，苏州的GDP超过了深圳。但是了解苏州的人都知道，苏州人其实并不富裕，他们的收入也不高。到他们的超级市场里面，看看人们的购买情况，就可以大体上了解这些了。原因很显然，钱被资本家拿走了。但是，问题是资本家何以能拿走这些钱财的呢？这其中当然有足够写一本书的原因，但最根本还是一条：在纯粹的“科学”生产环节竞争中，无法创造利润。
　　无数的事实，证明了一个真理：现在靠科学生产已经无法创造利润，只能创造产值和就业机会，科学绝对地提升了生产效率，但这绝不等于利润。
　　进而，我们可以推断，在那些艺术已经死亡，科学几乎无法取得进步的行业中，竞争所呈现出来的态势竟然是零和态势，尽管这部机器高效地运转着。
　　利润的来源
　　本质上，利润的唯一来源就是竞争优势。除了行业在一些时段的波动因素以外，在那些充分竞争的行业中，公司的利润一定趋于零，这是一个在经济学模型中已经被证明了的结论。
　　根据公认研究竞争的大师麦克尔·波特所著的《竞争战略》一书中的有关分析，本质的竞争优势其实就两种：一种是总成本最低，另外一种是产品差异化。这是很容易理解的，差异化竞争其本质上也是回避竞争，降低竞争的强度。
　　对于任何一个实际的企业来讲，相信在激烈的竞争面前，它们都在以不同程度的各种方式进行降低成本的努力，同时也在尽量地构造差异化。因为这两点已经深入人心了。
　　在本书中，其实我重点是在“推销”第三种创造利润和竞争优势的方案，而其他的篇幅都是围绕着这一点所进行的辅助说明。这个方案就是把“艺术的东西科学化”，在这个过程中，每前进一步都会为企业创造持续的利润。
　　对于一个高科技公司来说，在制造环节上，大家都采用了现代化的设备、科学组织的流水线，在这上面的竞争已经成为了一个无法创造利润的零和游戏。于是这些公司纷纷将这个部门以更低的成本外包出去，或者在劳动力更低廉的区域进行生产。
　　因为加工这个环节科学化程度最高，最有规律可循，所以也在客观上创造了外包的可能。
　　制造背后的研发，就不像制造本身那么科学。这个环节不像流水线那样易于组织和标准化，同时这个环节又承担了创造差异化、创造领先产品的任务，它创造了较高的价值。就是因为这个环节比较难于科学化和标准化，发达国家的企业才有机会领先于它们的竞争对手。比如，一个美国的高科技公司和中国的同类公司比较起来，尽管美国公司在搞研发时，需要支付更高的劳动成本，但是，它能以较为科学的方式组织研发，所以相对中国公司在效率上存在比较优势，足以弥补工人工资的劣势。
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CHAPTER22。3　　艺术与科学（4）
利润大多数来源于把没有效率的环节向有效率的科学方式转化的过程中，而不是来源于直接采纳最终的成果。
　　当研发的某些环节的科学化程度相当高，可控性、可复制性非常强时，这些公司为了赚取更多的利润，就会把这些固化的东西外包出去，以压缩成本，创造巨额利润。印度的软件业繁荣就是这种转化的产物，从商业的性质来讲，这和中国的制造工厂是没有区别的。
　　相对于研发，营销受制因素就更多，更难于标准化、科学化。研发和营销的最本质区别在于，研发主要是企业内部的事情，而营销却要受制于外部的千变万化的环境。正是因为外部环境的千变万化，所以营销在公司的运作环节上必然是最无效率的，同时也是创造利润潜力最大的环节。
　　从一个基本的项目就可以看出端倪。争取一个金额上百万、千万、甚至上亿项目的合同是非常耗时、耗力的。但是，在整个运作过程中，真正对项目本身有作用的工作却是很少的。不外乎就是一个较为合适的技术选择和方案，一个较合适的成交价，一个比较好的实施方法和保证等。对项目本身而言，这些工作量加起来也只是很小的一部分。但是，对于厂商而言，正是这个小部分、毫无效率的工作创造了主要利润。
　　大家的工作都消耗在多方博弈上面了。正是因为这种工作无法程序化和标准化，而且结果不可预期，所以这种无效率的成本是不可缺少的。所有参加“游戏”的各方，必须为这种无效率埋单。由于大家都在这个环节上承担了较为沉重的成本，在这个“游戏”中，一旦哪一方在这一环节获得了些许的优势，这其实就是一个较大的优势。
　　厂商取得竞争优势的方法就是将这种无效的“艺术”区域，转换为有效率的“科学”方法。其途径是多种多样的，每个行业的方式不同，每个企业也不同。
　　可以说，在同行中处于竞争优势地位的公司，总是在那些大家都没有效率的区域实施和实现着相对有效率、科学化程度高的管理方案。
　　比如思科公司，他们生产的产品与电信应用的其他设备相比，是最难以确立竞争优势的。因为这种产品是开放的，可参与的竞争对手就会特别多。从行业特点来看，这个行业很容易形成像PC制造业一样的微利润行业。
　　但是，思科通过有效率的科学化前端管理，相对于竞争者而言就制造了巨大的比较优势。比如通过思科的定位，它成为了Internet代言人，坐上了这班免费的、快速前进的大巴。在前端市场运作的有效性方面就大大地超越了对手。它在前端游戏规则的领先表现在各个方面，它制定了游戏规则，从而大大地提高了销售的效率，所以能够创造超额利润也就顺理成章了。
　　微软公司的例子非常清晰地展现了其利润的根本来源是对前端效率的提升。在微软统治世界之前，计算机操作系统被多个公司提供的UNIX系统以及苹果公司的图形操作系统霸占。彼此之间为了竞争一个项目，要进行巨大的投入。在销售环节呈现出成本高、效率低的特点，因此售价也必然会非常高。
　　微软认定了个人计算机将会普及的趋势，就像福特认定汽车将会普及一样。于是，微软公司执行和福特公司一模一样的理念，那就是要薄利多销。他们做的就是提供开放的低售价的操作系统，这样做带来了两个巨大的收益：一个是市场的扩大；一个是前端销售成本的下降。微软的做法相当于把手工艺品变成了大规模制造，进而形成了垄断优势，使得销售前端这种极难以科学化、规范化的部门变成了“发货平台”，而竞争者却必须承担高昂的前端无效率成本。
　　IBM公司则是另外一个类型的案例。由于它是如此的庞大，其产品包括计算机相关的各个领域，以至于它的竞争对手如此广泛，以致于竞争对手销售的廉价的产品对IBM形成了各个击破之功效。1992年，IBM的亏损达到创纪录的亿美元，人们普遍认为这种纵向一体化的公司已经过时。
　　1993年3月，郭士纳就任IBM公司　CEO。他发现当所有的公司都在卖产品时，在单一的产品上IBM并不具备竞争优势。于是他们改卖解决方案，通过改变游戏规则，让用户忽然醒悟——“原来我真正要买的是解决方案”。IBM所用的方法就像苏格拉底的助产士辩论法一样：他声称，自己其实并不掌握真理，真理存在于每个人的头脑中，只是没有正确的引导使其生产出来。
　　当用户的头脑中产生要买的原来是解决方案的想法时。IBM早已经把解决方案准备好了，于是IBM的竞争对手被排除在外了。但是竞争者还是要支付前端无效的推销成本的。IBM通过这种对游戏规则的重新思考，使得在前端获得订单这个无效率的艺术环节更科学化了，于是他们获得了超额的利润。
　　

CHAPTER22。3　　艺术与科学（5）
其他行业的利润同样来源于把艺术部分转变成科学的创造过程中。依据通常的观察，就饭馆这个普通行当而言，它是一个相当分散的行业。也就是说饭馆不是一个像汽车这种讲求规模的行业，在餐饮领域有千千万万的企业参与。
　　然而，麦当劳正是把这些艺术科学化了，把分散的行业规模化了，结果创造出年销售额超过300亿美元的企业。
　　在服装行业，制造过程很简单。一个较为先进的生产线价格并不昂贵。服装行业的这些运作都已经非常“科学”了。
　　人所共知，服装的利润区在于品牌。而品牌的营销和管理则不像流水线一样容易驾驭，难以科学化和规范化，在这一个由“艺术”统治的“王国”里还存在利润。
　　于是耐克公司干脆不要生产工厂，它仅仅需要科研和品牌营销两个环节。作为较低档次的竞争者，可以和耐克公司使用同样的机器生产鞋，甚至在质量上也可以做到和耐克不相上下，但是难以做到和它相匹敌的品牌。
　　在这个艺术性较强的品牌运作领域，耐克并不是靠一两个偶尔时兴的创意取胜，也不仅仅是单纯在巨星身上投入巨额的广告费用。使它保持长盛不衰的是其经营品牌的科学体系和方法。即使是这套科学体系和方法，原封不动地交给它低档次的竞争对手也不会有太大的用途，否则耐克公司中掌握这些规则的人也可以出来创业了。其中的原因是，这些科学方法适合其独特的企业背景。这种独特性和科学性的结合，是保持公司长盛不衰的根本原因。
　　美国思维
　　对于实现公司运作各个环节的科学化方面，是美国走在最前沿，在这方面有着得天独厚的优势。
　　美国人几乎能在任何行业把企业做成巨无霸，其中有一个重要的原因，就是美国人擅长把本来属于艺术范畴的东西科学化。
　　对于美国的肯德基炸鸡，许多人都不陌生。但对它是如何打入中国市场的，知道的人却不多。
　　肯德基炸鸡打入中国市场之前，公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有具体进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉、经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，赢利就高达250多万元。
　　这是从《细节决定成败》一书上抄下来的例子，不知道是否属实。依常理推断，为了增强故事的效果，故事前半部分可能是杜撰的，而后半部分应该是真实的。因为偌大的一个肯德基公司不可能随意地派一个人，连方法也没有就去考察市场。他们对市场分析一定是有方法、有数据、有分析、有报告的。
　　这是一个典型的美国式思维，把市场做到很科学化。数据化。中国人开饭馆也会对地点、饭馆档次定位、风味等进行一个基本的评估。但是这种评估缺乏科学性，强调个人的经验和感觉，往往偶然性非常大。
　　不能僵化地理解科学化，肯德基可以发明、优化它的各个环节，把偶然性和随机性降到最低。但是，对于一个小饭馆，相信即使在美国也做不到这一点。
　　另外一方面，在把公司运作的艺术转化为科学的过程中，生产力发展本身的作用也是巨大的。艺术转化为科学和生产力发展之间是互为因果的关系，而不是一个单向的关系。
　　福特发明的流水线，就体现了这种互动的关系。流水线的思路是福特长期观察、分析、求证的结果，在发明流水线之前福特认定了这样一些逻辑关系：
　　95％的人购买产品仅仅是产品被动的接受者，也就是你卖什么，他们买什么。他们对商品基本上没有自己特定的要求和思考。
　　5％的人需要特别的东西，他们是不一般但是却非常小的市场。
　　降低成本才是推动市场的主要因素。
　　因此，产品应该推行标准化而不是个性化。
　　只有在一个商品上花费足够的时间来进行研究，它才会在市场上占有有利的地位并为你带来高额利润。
　　用几百吨的火车从纽约运送几吨重的人到波士顿是荒唐的。因此汽车应该轻便、动力大，要尽量减少零件的数量。
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CHAPTER22。3　　艺术与科学（6）
工厂中的工人大部分时间是在走来走去中寻找材料和工具，处于一种“人找活”的状态。
　　如果改变成“活找人”的状态，工厂的生产效率会大大提高。
　　正是在每个环节的思考最后才形成了整个生产流程的科学化。
　　美国人的做法就是试图把每个部分尽量科学化。当然，他们也不是每次都能成功。前不久，沃尔玛搞了一个试图科学化的事情，最后却以失败而告终。
　　沃尔玛认为，它足够多的客户数据是很有价值的，它花费了大量的投资，建立了一个客户数据统计分析系统，希望把这些统计分析数据出售给其他需要的公司。项目历时很长，最后却发现这种统计分析数据并不像预期的一样有用，这个系统以失败而告终。
　　我们当然不是说美国方式在商业上一定会成功，关键是这种思维方式的价值。有一个用户希望找一个咨询公司对它的营销进行设计，竞争者中有中国土生土长的咨询公司，也有外企。在竞争项目中，外企拿出的文档有几千页，而中国公司仅仅拿出了一个不到百页的方案。竞争这个项目的时候公司老总要亲自上阵。那家中国公司的老总后来对我说，看到这种对比的时候他脸都红了，因为特别不好意思，觉得人家太专业了，而自己的公司是不能登大雅之堂的仅仅有一些“点子”的“点子公司”。不过，后来他们还是成功地争取到了这个项目。
　　从个案来看，厚厚的东西未必就比薄的东西管用。但是，建立在科学方法之上的分析，肯定比“点子”的偶然性小，而且只有科学的东西可操作性才强。
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