产品经理的第一本书-第6部分

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的一些问题。
　　这款车确实有吸引力，但还不具备足够的特色。它对卡迪拉克（Cadillac）的核心买主而言显得太小，又没有足以吸引进口车买主的品质。换句话说，这款车缺乏外部整合。
　　通用汽车的产品开发过程与本田汽车、克莱斯勒（Chrysler）截然不同。当同行纷纷将车型决策交给一个自主团队时，通用汽车仍传统地希望维持职能部门的权力。即便如此，通用汽车也已开始采用较为统一的做法。凯瑟琳·科文（Kathleen　Kerwin）在《商业周刊》（Business　Week）上发表的文章《通用汽车之曙光》（GM’S　Aurora）中，讨论到该公司如何通过奥兹莫比尔曙光车系（Oldsmobile　Aurora）的开发，在企业跨职能合作及强化参考顾客意见上开始有所转变：
　　在曙光的开发流程中，位于夫林特（Hint）的设计工程师与在兰辛（Lansing）的奥兹莫比尔营销团队，以及在密歇根州欧瑞湖（Lake　Orion）的工厂经理群策群力地共同工作。类似这种“拥有共同目标的不同团队”的情形，就可能产生令人难忘的结果。
　　至少，曙光代表了通用汽车终于开始倾听顾客的声音。这个全世界最大的汽车制造厂，长久以来习惯性地忽略顾客的声音、推迟市场调查，直到汽车开发的最后阶段才发现问题，但一切都已太晚。曙光的做法正好相反，开发团队早在第一张设计图画出来之前，就已经参考了消费者焦点团体的大量意见。现在，“顾客的声音”已经成为通用汽车举行内部大会时喊出的新口号。
　　如同福特汽车和本田汽车，奥兹莫比尔对曙光的产品完整性非常重视。这个车型被设计为针对特定市场的产品——打算用来吸引富裕、更具品质意识的战后新生代。当他们在和潜在顾客讨论这个车型时，有一种说不出来的特性不断地浮现：有点类似德国车所传达出的安全感，能保护驾驶免于碰撞和颠簸。设计团队决定要用刚性车体结构来表现这个概念。但是，要运用这样的结构，又不愿牺牲线条设计上的平滑、流畅感，这可是一大挑战。为了两者兼顾，工程师研制出以喷洒矽铜溶液的方式，取代传统的车顶缝隙焊接。最后，果然彦出一辆独具特色、且经过设计过程仍能保有原创概念的车款。
　　其他行业中的产品经理
　　其他行业的重量级产品经理也和汽车业有几分相似的地方。如同琴·葛兰（JeanLe　Grand）在《银行家杂志》（Bankers　Magazine）上发表的《需要管理的产品》（A　Product　in　Need　of　Management）一文中所说，银行业成功的产品经理“必须是一位资深的专业人士，在专业领域中受到各方敬重”。他必须了解“复杂的产品组合管理计划，以及成本会计（cost　accounting）、权益报酬率（ROE）等计量工具”。而且，就像汽车行业一样，他既需要具备市场知识，又要能将技术性概念转换成顾客能理解的语句。
　　而在快速变动的消费性商品（fast…moving　consuiner　goods/FMCG）业中，产品经理（常被称为“品牌经理”）较少具备行业经验，但是，他们往往具备很强的管理及营销技能，而且通常要有MBA学位。他们被期待能通过运用自己的权威，在有关产品的项目中维持动能，并激励每一位成员朝着共同的目标迈进。FMCG的品牌经理就像其他行业的重量级产品经理一样，为实现产品的完整性，必须全心支援、全力奋战。
　　第四章　产品经理。corn
　　科技正以各种形式持续加速影响着产品经理的角色。电子邮件、传真、电视电话会议等科学技术，已经极大地缩短了产品经理与顾客的沟通时间（这有助于产品经理询问相关信息，但也使得顾客期望他回复问题的时间大为缩短，而且要求更高）。先进的生产与分销流程也提高了同业竞争形势，进入超优势竞争（hyperpetition）的领域。互联网提供了接触新顾客的机会，但是它也使品牌策略及渠道问题更加复杂化。
　　信息科技的突飞猛进，使所有事物——从数据库到电子商务，都受到冲击。
　　一家工业零部件企业的产品经理在发给我的一封电子邮件中提到：
　　科技是打开进步之门的那把钥匙。作为产品经理，我们尽可能地使用企业所能提供的所有软、硬件。科技的进步使得现在一个人就能做以前需要两个人，甚至三个人才能完成的工作。通过电子邮件，我们能和顾客及工作伙伴保持联系。我们通过网络安全联结系统接受并发出订单，甚至在一个无纸化的环境中工作。你如果不善于使用这些科技，或许现在还不会受到影响，但终将面临挫败。本章将会谈到4个受到科技影响的领域：（1）沟通；（2）研究；（3）内部系统；（4）网络营销和电子商务。
　　沟　通
　　科技影响最明显的领域，莫过于电子邮件、传真、电活会议、电视会议等大幅提升沟通速度的科技。绝大部分产品经理都同意，“电子邮件既是祝福也是诅咒”。从正面的角度来说，它让人们得以在任何时间——一天24小时不问断地向全世界任何地方发送信息。产品经理可以通过它向其团队成员（譬如：销售人员、营销、产品开发及支援人员等）收集信息，可以和顾客进行沟通，联系散居欧洲、拉丁美洲、南非及环太平洋地区的分销伙伴，以及用来回复、表达感谢及问候潜在顾客。而且回复的方式非常方便，只要点击“发送”即可，还可以让众多对象同时收到信件，而几乎不会增加任何成本。但是，电子邮件也存在着负面因素，由于人们可以很容易地将收到的信息或回复内容，复制后再传送给其他人，因此，可能造成另一种“信息过量”的来源。由于产品经理及销售人员问的电子邮件大多是在讨论异常的顾客或产品问题，但邮件扩散的结果会形成“群体误解”的现象，使得问题看起来比实际上还要大。
　　传真与电子邮件的情况相似，能够允许全天24小时的沟通。传真件的字迹或许不如电子邮件的清楚，但也不是人人都有能力下载网站内容或读取电子邮件的附加档案的。既然传真属于较为成熟的科技，通常有较高比例的顾客可能拥有这项接收设备。在可预见的未来，传真仍会继续成为买卖双方进行沟通的重要方式。
　　电话会议则是另一项可以让产品经理在同一时间与一位以上的对象进行远距离沟通的方式。它能让产品经理进行三方通话，譬如同时和销售人员及制造或产品支援等内部职能人员联络。这也是用来召开产品开发及营销会议的有效工具。虽然因为各国间多少会有时差，跨国电话会议在开会时间的选择上较费心思，但它真的提供了一种不用全球飞行就能进行即时信息分享的途径。有些产品经理运用这项科技，和顾客进行电话焦点团体（tele…focus　group）讨论。举例来说，某软件的产品经理为了评估一个产品创意是否具有市场潜力，就委托了一家营销研究公司针对全球4个不同地区进行电话焦点团体的讨论。
　　电视会议在全球性企业里已经愈来愈普遍。全球性品牌的产品经理可以借此与不同国家的代表连线，提高全球各地营销策略的执行效率，甚至进行短期培训、发表看法或举行问答会议。目前，举行电视会议的费用仍相当昂贵，使用频率尚不如电话会议，但未来应该会随着成本的降低而更常被使用。
　　不论用什么工具进行沟通，产品经理都不应忘记与内部团队成员、销售人员及顾客面对面接触的重要性。有时候，一通电话、一次私人拜访，甚至是一封短信，在打动顾客购买的结果上都胜过单纯地使用高科技的方式。一位产品经理曾说过这样的话：打苍蝇不需要用槌子。
　　研　究
　　互联网提供了多项可供产品经理做营销研究的资源。从定义上来看，互联网是一个电脑网络系统，可以通过电子化的方式将企业、政府及其他网络相互连接。最初，互联网只是一个以文字为基础的系统，如今已经可以传输图像资料。
　　某软件企业的产品经理提到：“我每天使用网络来做竞争性研究及寻找新产品灵感。真不知道在使用网络以前我是怎么活的。”另一位乐器公司的产品经理则发现好几种网站的用法：
　　我上DejaNews（编注：现已改为Google网上论坛）寻找产品使用者的意见，并寻找新闻组来发觉相关的讨论。同时，我可以上竞争对手的网站来了解其产品规格，也可以在网上搜索各种产品的在线购买价格行情。我们有一个专门负责整理顾客寄回保证卡、建立数据库的公司，这有助于了解我们的顾客基
　　础。我们也会就特定产品开放产品在线销售业务。
　　图表4。1列出了几个运用网站来获得市场信息的工具。有些站点是免费的，有些需要注册（有的收费、有的不收费），有些则提供部分免费信息——但要看详细内容就得付费。如果要搜寻一般的创意、顾客议题、趋势等，MetaCrawler、Google网上论坛、Forumone都是不错的网站。MetaCrawler是一个能同时搜索的超级搜索引擎，它能在搜索过程中有效降低重复搜索及多余的部分。Google网上论坛是一个讨论社团的存档中心，ForumOne则是一个网站讨论社团的搜索引擎。后两者的查询结果可能“多得不行”，因为可能会找到许多与你的产品不相干的内容，但是其中也会有独特的想法浮现。若你希望持续性地搜索特定信息，也可以尝试将新闻中的主题排序，并利用NewsPage的网上剪报服务，建立自己专有的新闻页面。
　　图表4。1　市场知识的网上来源范例
　　如果要找特定企业的资料，最好从贵企业竞争对手的网站开始。他们通常都会有新产品的信息可以引发你有关定位策略的思考方向。如果你不知道网址，可以通过网上电子黄页、电话号码、电子邮件或网址目录等查询，在行业贸易协会里也会有部分关于竞争对手及其网址的资料。此外，现在从很多的行业人士网站（连接买卖双方）也可以找到大量的供应商名单。
　　内部系统
　　产品经理长久以来的挑战之一，就是要对大量资料进行整理、分析及汇总。将竞争对手与顾客的资料组织成便于决策的形式，要花费相当多的时间与精力。大部分企业深陷在各式各样的数据库、电脑系统及职能流程中，很难加以整合，但同时顾客需求和竞争压力却进一步增强了企业对整合性资料的需要。举例来说，一个金融机构可能对支票存款、活期储蓄存款、可转让定期存单以及其他各种不同的金融工具，分别建立了不同的数据库。若不将这些数据库系统予以整合，顾客每开一个账户就会收到不同的对账单。
　　在很多情况下，往往是几个产品经理“共享”相同的顾客群。如果顾客资料只是以交易类别或产品类别储存，即使企业想比竞争对手更用心地为顾客服务，仍旧缺乏共同的顾客信息供其学习与成长。这种整合系统是有效执行电子商务交易的先决条件。
　　在今天的竞争环境下，“拥有一个好的顾客数据库，并且有效地使用它”已愈发显得重要。业界以各种名词来形容这个过程，包括：资料探查（data　mining）、客户资产管理（customer　asset　management/CAM）及顾客关系管理等。资料探查是在庞大的数据库中针对特定主题（例如我们现在所谈的“顾客”）挖掘出信息的过程。
　　客户资产管理及顾客关系管理则更明白地涉及营销或销售的自动化，或是有助于企业建立顾客关系的软件。在过去，产品经理和销售人员对顾客关系管理也很用心，但是现在通过软件就能将企业整个串连起来管理顾客。顾客关系管理的概念，就是要提供一个能让全公司使用顾客信息的完整模式。现在多数企业都拥有官方网站，不但公司里有内部网络，愈来愈多的企业也开始运用对外网站同顾客及供应商进行交易。但独立使用这些工具的效果不见得好。连接数据库的流程和软件不但能改善企业和顾客间的互动，还能从中得到电子商务和广泛的顾客关系管理知识：
　　一个好的网站，必须环环紧扣企业内部的各个后台系统。在理想状况下，你希望设计一个把所有的应用整合在一起的策略，而不是零碎的方法。接着，你会了解到网站可以有许多功能，让客户可以用触键式电话、电话亭或其他手持设备就可以取得服务。你甚至可以把这些信息或流程应用在电话服务中心，让销售人员或服务人员在电话上与客户互动，而这套为终端客户开发的信息与流程系统，同样可以应用在销售渠道上。
　　企业也开始尝试用内部网站来进行知识管理。知识管理大体而言是一种动员全公司的方案或流程，目的是要将企业关键信息当做重要资产，进行组织、过滤、分享和保存。不论是通过电子邮件、组群软件（GroupWare，如LOTUS　Notes系统）、资料探查或其他方式，内部网站已经成为讨论创意、分享顾客或竞争对手信息，以及就产品开发项目互相讨论意见的空间。产品经理可以、也应该与信息部门一起努力，使内部网站成为进行市场导向决策的工具。许多专家都同意大卫。派克（David　Packard，惠普的创办人之一）的一句话：“营销工作实
　　在太重要了，不能只留给营销部门进行。”由此可见信息分享的重要性。
　　在小型企业中，由于内部可以持续地、非正式地针对产品和顾客进行讨论、不断分享信息，其累积的智慧资本将使竞争力不断强大。当企业发展成全球化的大型组织结构时，产品经理就会发现，必须将部分传统上面对面的信息分享方式转换成21世纪的新科技——虚拟茶水问（virtual　office　water…cooler）显然已成为知识分享的新沟通渠道（编注：意指即时传播这类工具已取代过去的办公室茶水间，成为最新的八卦中心）。惠氏药厂（Wyeth…Ayerst）已了解到这个现象的重要性：
　　惠氏药厂已经发现应用全球知识分享数据库的重大效益，包括：在销售组织中采用已证明成功的经营策略使市场占有率明显提升；以组织中最成功的实例为参考来规划开发产品的上市模式。一个使用过知识管理数据库的员工，曾给予这套系统相当有趣的评价：不论他们人在哪里，每天工作时他们都确信自己能利用全公司的知识专长宝库，这提供了他们鲜明又与众不同的竞争优势。
　　通过外部网站，类似的知识分享也可以发生在不同公司之间。一个公司可以连接到另一个公司的内部网站，使用者经过授权后就可以取得库存记录、查对销售资料，甚至通过网站版的电子数据交换（electronic　data　interchange/EDI）系统直接下订单。
　　网上营销与电子商务
　　我们可以用“建立网上据点”、“发展网络营销计划”、“筹备电子商务”或其他类似的词汇，来描述产品经理所面临的终极科技挑战。你的准备工作包括：设定目标、定义目标受众、准备启动、设计网站内容、将电子媒体与企业内部及外部系统整合、决定如何追踪绩效，以及指定负责网站的维护人员（如图表4。2）。
　　图表4。2　网上营销的规划重点
　　目　标
　　让我们从第一个议题——如何设定网络目标开始谈起。通常企业跨入电子商务的第一代网站，内容大概跟“公司简介”差不了多少，且重点多半在于塑造企业形象。这是必要且很合逻辑的初