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产品经理的第一本书-第16部分
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ontribution）。
折现后贡献（discotmted contribution）这一列所显示的是每一年度的净贡献数额，以每年15％的折现率进行折现的净现值（net presentvalue）。最后一列则是随着时间推进，新产品逐年累积的现金流量。
在进入产品原型开发阶段之前，有一个很重要的步骤就是，必须再次审视那些最初用来评估原始产品提案的问题，以确认这个项目是否还具有值得继续推动的吸引力。如果综合所有收集到的新信息，发现这个项目已经无法通过最初用来过滤创意的那些问题，这个新产品可能就需要加以修正或撤消。这很可能是在企业作出另一个“是否继续”的决策之前，一个非常关键的里程碑。
原型开发
如果你提案的产品通过了概念测试与评估，它就可以继续交由研发及（或）工程部门来开发出一个具体的产品。直到目前为止，这项产品都还停留在口头说明或是初步的实体模型，现在它必须转换成一个技术上可行的产品。这并不代表营销部门（或产品经理）将不再参与，相反，产品经理的工作是要确保产品概念所代表的核心优点，在这个发展过程中不至于漏失，而营销计划、商品名称及其他新产品成功的重要因素也都能持续进展。这也正是为什么团队合作是如此重要的原因。
产品原型开发出来以后，就应该施以严格的功能性测试和顾客测试。功能性测试将分别在实验室及实地情境中进行，以确保产品的安全性和可靠性（和设计目标表现一致）。顾客测试则用来确认设计的方向是恰当的。市场测试、内部测试及p测试等，都是可以在这个阶段进行的各种测试。
有些制造商会建立巨大的机械装置，来模拟新产品未来可能碰到的（几乎是）任何折磨。例如，一辆车驶进克莱斯勒的气候控制实验室（climate…control lab），任由机器驾驶人把它带去烤焦或接受冰雪风暴的洗礼。婴儿食品商嘉宝（Gerber）则是在它的未来消费者一出生就雇用他们（两种性别都有），在热心的父母协助下，构成一个由2500各成员组成的测试小组——直到他们3岁为止。
苹果电脑为了向顾客证明它的新款笔记本电脑Power Books多有威力，竟然对该产品极尽侮辱之能事——包括用百事可乐（Pepsi）浸泡、涂满奶油、模拟在汽车内的颠簸状况、用烤箱以超过摄氏60度的温度烘烤等等。
进行β测试的场所挑选是否适当，对产品上市的成功与否有很大影响。原因很多：第一，经过挑选的企业或个人应该有充足的知识能透彻地测试新产品，并且鉴别出新产品的潜在问题或改善方向。第二，他们在新产品上市时应该具有参考价值，可以当做顾客成功使用案例的宣传故事。第三，他们和各地销售人员与企业之间应该有良好的关系，才能忍受万一这个产品失败，而不致对企业造成长期的损害。
在这个阶段应该进行评估的问题包括：产品原型的使用性是否一如预期？是否合乎规格？有满足顾客的需求吗？是否预期到任何生产上的问题？可以在一段合理的期限内及可接受的成本内解决它吗？生产程序是否已经定案？进度是否如期？成本确认了吗？原料是否已下单订购？上市的营销准备完成了吗？是否还有一些微幅的修正可以改进产品或其价值，而且不致对整个项目产生不利的影响？还得进行重大改变，此项目因将要延期完成？
如果上述问题的答案都是正面的，那就应该冻结产品规格，并请产品审查委员会批准。接下来，新产品项目就可以进人下一个阶段——试销。
试 销
试销（prelaunch）是指在产品进入商品化之前的一段期限。此时产品经理必须确认，产品推出市场的所有准备工作皆已完成，这些工作包括：确认所有的经销商及他们所需要的相关信息；建立顾客服务系统以便处理产品询问及满足订单需求；技术支援人力可能需要特别加以培训；需要事前提醒分销渠道有关拟上市商品或服务的特殊要求。
同时，也可以考虑进行市场测试或模拟测试（simulated market test），据此确定有关上市的整体营销策略（不只是产品本身）是否都已完备。先前各种有关产品使用方面的检测应该已经确定该产品的可行性，但是恐怕还不足以让你掌握进入市场的最佳上市模式。市场测试则有助于探询该产品的定价是否适当，所运用的广告是否传递了适当的产品信息，以及所选择的分销策略是否恰当。老实说，市场测试相当耗时且所费不菲，因此，只有当“未进行市场测试便直接安排产品上市将会冒很高的风险”时，才值得实行。
典型的市场测试，是由产品经理尽可能选择一个足以代表整个产品目标市场特性的地理区域，以限量发行的方式营销该产品。在这个过程中，应该考虑的主要因素包括：要测试几个市场？哪几个市场？测试多久？
大多数公司会选择两到三个“具有代表性”的市场进行测试。所谓“具有代表性”，指的是该受测市场的人口统计学变数（demographic variables）与目标市场相较于整体市场的人口统计学变数呈等比例关系。至于市场测试的时间长短，则视产品形态而异，有些产品需要6~9个月，有些则长达2年，但至少应不短于2个购买周期（buying cycle）。
根据以上信息，就可以进一步发展产品上市计划。上市计划文件应该包括下列三大类内容：（1）主要活动计划（milestone activities chart）；（2）营销策略；（3）先期指标图（early indicator chart）。请参见图表10。7，这些文件将成为产品上市及商品化初期的指导文件。
“主要活动计划”罗列与产品上市有关的各项重大活动的预定完成日期，譬如：采购上市需要的设备、产品包装设计方案、法令许可与证照的取得、任命特定专业人士、准备产品使用手册等。这些活动的每一项都可
图表10。7 上市计划管理文件的内容
能包括更多细节步骤，又因为不同产品或计划的差异，各活动项目的重要性也不同。在设定各项活动的优先顺序时，必须考虑其对产品上市成功与否的可能影响。例如，消费性电子或高科技产品的成功，就深受其使用说明书是否清晰明确的影响。消费者面对日趋复杂的世界，寻求单纯简化的趋向日益明显。然而，正如《商业周刊》（Business Week）的报道：“大部分产品使用手册中的说明对消费者来说有如天书，无法达到协助我们使用电子产品的功能”。“主要活动计划”的表现形式可以从用简单的文字列明活动内容与日期，到运用正式的项目程序与控制管理技巧，譬如：甘特图（Gantt）及计划评核图（PERT）等（详细内容请参考作业管理或项目管理相关书籍）。
上市计划文件中的“营销策略”部分，则是有关产品上市的战术指导，不管是品牌、包装、定价还是广告，所有营销层面的因素都得考虑在内。就像年度产品计划一样，新产品的营销计划应该制定类似‘‘锁定25％的现有客户升级使用新产品，并吸引其他25％的顾客尝试使用”的目标作为开端，接下来就应确立营销战术以达到目标。图表l0。8列出的是一项新产品的营销计划目录，有些企业会采纳该图表中的大部分，甚至全部项目，有些则选择性地挑出重点项目。原有产品线的系列延伸产品可能只需要一个精简的计划内容，创新性产品则可能需要完整缜密的营销策略计划。
图表10。8 新产品营销支援计划
就像本章之前提到的，决定定价时要考虑到，究竟要一开始就定在高价位以回收产品开发成本，还是要以低价策略来快速争取市场占有率。和新产品在开发之初比较，现在你有更多信息来进行价格调整。应该考虑的因素包括：第一，竞争对手在短时间内进入市场的可能性有多大？竞争对手加入的能力取决于它所需的投入成本、市场进入难易度，以及对手本身的策略等。竞争情形愈早发生，则愈适合采取低价渗透策略。第二，是否有一个足够大的市场细分愿意在产品上市之初付出高价购买？第三，贵公司及新产品（或服务）的定位是否适合你所考虑的价格策略？最后，公司要求的还本期、门槛回报率（hurdle rate）及要求报酬率是多少？
上市文件的最后一个环节（在你完成了主要活动计划、各种事件日程及营销计划安排之后），就是建立一个能表达出产品上市成功潜力的先期指标安排。先期指标（early indicator）指的是市场的反应结果，譬如顾客询问的次数，这有助于预估或暗示产品上市的成功程度。例如，根据过去的经验，通常每30次顾客询问就会产生一笔交易。在这个情况下，追踪顾客询问的次数，就可以成为未来销售的先期指标。其他先期指标包括：销售人员为新产品拜访潜在顾客的次数、愿意承揽销售的分销商比例、市场知名度、经销商举办的现场促销活动等等。确认可以表达新产品上市成功潜力的先期指标后，下一步就是要为每一项指标的达成时间设定目标。而先期指标图就会显示，在各个目标期限结束时，企业期望产品表现的各项先期指标，以供产品经理拿来和实际的指标对照比较——而不用苦苦等候最后结算出来的销售数字。
上市文件完备后，新产品就等着正式上市了。需要注意的是，有时在试销阶段也需要进行销售培训（大约在上市前6~9个月之间）。有关销售培训的信息将在下面的“产品上市”中进一步说明。
产品上市
新产品开发流程中的下一个阶段是产品上市（1aunch），就是将产品引介到市场中。这个阶段需要决定包括上市时间、地理区位策略、目标市场潜在顾客、销售与顾客服务支援，以及最后确定的营销策略。
上市时间对于新产品开发计划来说，是非常重要的考虑因素。如果竞争对手可能（或正在）进入市场，产品经理就该决定究竟是要先上市、同时上市，还是在竞争对手之后推出。先进人市场者通常较有优势，但如果贸然推出有缺陷的产品，结果反而会对企业造成伤害。和竞争对手同步推出可以淡化竞争对手的先占优势（firs…move advantage），也可能会加速潜在市场成长的速度。而推迟到竞争产品之后让新产品上市，则有可能抓出竞争对手的毛病，并享受竞争对手以广告宣传对市场进行教育的成果。如果产品有季节性或周期性，或者新产品上市将对既有产品的销售造成影响，那么上市时间的选择更为重要。
对于上市地理区位的策略决定也很重要。有些情况适合全国同步上市，但大部分情况都会安排产品分批上市。这时候，就要将各个市场（如地区、行业或国家）排出优先顺序。例如，你可能希望优先进入最具吸引力（以规模或销售金额而论）的市场，或者进入竞争情形较弱的市场，这样比较有利于新产品的经验累积、曝光率及市场地位。而在另外一些情况中，市场推出顺序的选择是根据不同的产品应用方式、市场中的存货数量、获得分销商或零售商支持的程度、企业的市场知名度。以及许多其他因素而定。
虽然产品分批上市的做法看起来有点近似测试市场，但在本质上仍有许多不同点。首先，在测试市场时产品经理会挑选最能代表最终上市的地区来进行，但分批上市时却不是如此。市场选择的优先考虑在于它们能够尽早产生现金流量，或是在一个有影响力的市场获得认同——这都有助于今后在其他市场的上市活动。
其次，测试市场是在产品商品化决策完成前的最后测试机会，而产品分批上市则是正式决定要将产品商品化之后的第一步。
在决定上市地理区位的过程中，还需要确认特定目标市场的潜在顾客。这对于以企业为客户的产品（其顾客/潜在顾客多半可以列成名单）来说格外重要。你提供给销售团队的潜在顾客资料越详细，越能鼓励销售人员进行新产品销售。这就进一步涉及销售支援的部分，你应该和新产品的销售团队紧密合作，提供协助他们执行业务的有用信息。准备“如何销售”的小册子，讨论顾客（而不是目标市场）、产品应用（而不是特性），以及在销售拜访时应该向潜在顾客提出的问题。通过新闻发布、非正式与正式会议及各种公告宣示等渠道，确保有关提供顾客服务的问题在企业内部能有充分的沟通，不会无人理睬。
产品上市阶段的最后一部分，是针对推出产品的营销策略进行细部调整。这份行动计划应该详细介绍产品的定价、基本款价格、选配件价格（option pricing）；新闻发布、新产品发布的消息；直接邮件所选定的受众；运送相关事项与流程；渠道及终端使用者沟通；为销售团队或顾客举行培训等。在销售培训中应特别着重帮助销售人员如何“销售”产品——而不只是“强行推销”产品（参阅图表10。9及10。10）。
图表10。9 避免“强行推销”产品上市
在产品上市阶段的销售培训，应该教育并激励销售团队去销售你的产品。为什么销售人员要相信这个新产品的表现会像它所宣称的一样呢？销售人员又有什么动机去销售新产品？对一项既有产品来说，最好的证据就是产品过去的销售实绩——但对新产品而言，就需要多一点说服了。借助市场测试和卢测试的结果、销售经理或其他销售人员说明他们在某区域上市时所获得的成功经验、你（作为产品经理）个人拥有的销售经验，以及商业展览或执行中的引导性销售方案等，都有助于说服销售人员花费他们的时间和精力，追求新产品销售业绩的成长。而较高的销售佣金、分红与规划妥善的竞赛，也可以在适当的情况下采用。非金钱方面的激励因素则包括：由顾客反应得知，不需太费口舌就能销售成功；只需多花一点点时间就可以搭配另外一项产品销售；或是和竞争对手相比，新产品具有毋庸置疑的产品优越性等。
图表10。10 在产品上市阶段提供以顾客需求为主轴的销售培训
在销售培训中，可能还会包括产品经理鼓励销售人员提供市场知识的一番谈话，包括市场知识对产品经理的重要性，这些知识将如何被使用、对销售人员可能会有的帮助，等等。你可以在顾客访谈报告中，加入标准的市场知识报告格式、制作成电脑系统中的自动选单，或是纳入费用表单中让销售人员填写。由于这些信息通常都会汇集到销售管理单位，内部系统必须能自动传送与产品有关资料的副本给适当的产品经理。需要传送给产品经理的信息内容可能包括：
竞争对手的新产品发布。
有效和无效的产品销售方式。
竞争对手策略的改变。
顾客独特的产品应用方式——特别是当它暗示了未来的趋势时。
可能影响企业策略的市场趋势展望。
在新顾客细分中推出新产品：凯特拉当卡迪拉克推出凯特拉（属于豪华轿车的入门车款）时，它必须将目标顾客从既有较年长、忠诚的顾客，转移到它的经销商所不熟悉的人口统计族群。为了帮助经销体系彻底了解这项新产品，卡迪拉克创办了凯特拉学院（Catera College）。这个学程包括两天半的课程，介绍有关新的顾客基础及凯特拉车款本身的各项信息。在课程中，经销商可以亲�
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