产品经理的第一本书-第12部分

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　　霓虹的基本车售价是9457美元，比最便宜的四门钍星车款还少了850美元。不过它有好几项选择配备可以把霓虹“安装得更精美”，售价在11000~13000美元之间。最普遍的选配升级车大约要价12000美元，而如果要有跑车级配备，标价是13000美元。
　　在推广策略上，霓虹主要是依赖事前宣传（advance　publicity），包括商业与消费出版品中的新闻报道文章、汽车期刊，以及行业分析师的试驾测试报告，还有各种专题故事报导，都为克莱斯勒这款车的开发过程及令人耳目一新的品质控管提供了有力支持。整个营销活动的预算估计需要8000万美元。霓虹的广告代理商BBDO广告公司让霓虹在美式足球赛超级杯（Super　Bowl）出现，作为它的初次亮相。在经销商周围放置了大量广告看板，呈现的是霓虹的车头，简单标示着“Hi”，栩栩描绘出霓虹“年轻、有活力又有一点可爱”的形象。
　　电视、广播及平面广告也都传达出和广告看板中一致、甚至更加强化的信息。霓虹并没有把细分只局限在年轻族群，它舍弃了MTV式的广告或典型x一代产品，整个推广活动把焦点集中在传递产品优点、同时又展现出这款车型可爱的个性上。
　　在分销策略上，霓虹以同一个品牌名称，同时在销售道奇（Dodge）和Plymouth两款车的经销体系销售。这是为了让霓虹锁定的（难搞的）目标市场知道，克莱斯勒并没有肤浅地分别通过两个经销商来进行产品差异化销售。相反地，这款车只有一个名字——霓虹。这种做法使得克莱斯勒在广告投资上收获更大。
　　第三篇　　产品经理应具备的产品技巧
　　大多数产品经理同时要对现有产品和新产品负责。对现有产品来说，产品经理应该做到：（1）维护产品状况簿所用到的数据库；（2）评估产品绩效；（3）提升产品价值；（4）增加市场渗透率；（5）评估产品线。
　　持续的产品分析与来自顾客及竞争对手的外部信息，都可能引发产品线延伸的想法以及全新的概念。而把这些想法转化成具有商业可行性的产品，通常需要产品经理来协调全公司的工作。他将在产品概念生成、过滤、概念发展与测试、产品原型测试（prototype　testing）、试销、上市及项目评估等活动中扮演决定性的角色。
　　第三篇将谈到产品经理在评估既有产品线，以及决定、执行新产品策略时所需要的分析技术。
　　第八章　　评估产品组合
　　评估、改善既有产品及修正产品线，会花去产品经理很多时间。即使产品本身在短期内还不用改变，营销策略也可能需要变化。所以，产品经理应该定期审核产品线、调整最适合的产品定位，并且在这个过程中，找出需要采取的改变行动。如果一个产品经理只负责管理少数的产品，他或许能够对每一项产品深入分析。
　　然而，在现实中，大多数企业的情况都符合柏拉图定律（Pareto　rule，又称巴瑞多定律）——80％的销售/获利来自于20％的产品。这些最重要的产品应该持续进行观察，至于其他产品则定期审核就好。
　　产品经理在评估产品组合时，应该做到5件事（参见图表8。1）。第一，维护（或建立）一个与产品有关的数据库；第二，要从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评判产品；第三，通过改进产品特色、增加竞争优点、降低成本等方式来提升现有产品的价值；第四，努力吸引更多顾客或增加既有顾客的使用率，以增加产品的市场渗透率；最后，产品经理应该评估整条产品线是否和市场需求间有什么差距，也就是说，是否需要开发新产品或删减现有产品。
　　图表8。1　管理既有产品的必要活动
　　建立并维护一个包含产品、市场、竞争等相关信息的数据库。
　　从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评估主要产品。
　　通过改进产品特色及/或降低成本的方式来提升产品价值。
　　找出新的顾客或新的使用方式，借以增加产品市场的渗透率。
　　寻找产品线和市场需求的差距。
　　维护既有产品的数据库：产品状况簿
　　产品经理在评估产品组合时的第一个工作，就是确保与产品有关的信息都以便于分析及决策的方式保存——这就是“产品状况簿”，所有与产品相关的信息都在此集中存放。产品状况簿的资料可以用有孔活页夹、自订的存档制度，或是电子数据库等方式储存。
　　建立数据库并没有绝对正确的方式，而视产品经理的需求而定。数据库通常会包含：顾客的基本资料及变动情况、消费者对产品各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、产品销售/获利/贡献度之历史资料，以及可能影响产品未来销售的科技发展，或整体经济趋势等。
　　数据库中的信息应该通过营销研究、顾客服务部门及销售团队回馈的信息、线上数据库搜寻内容，以及（或）商业报导的公开信息等来源，进行定期更新。就像第七章案例二中提到的，产品状况簿提供了后续决策所需的信息，还可以作为年度营销规划和产品上市时的背景分析素材。
　　评估产品绩效
　　进行产品绩效分析的第一步，是要像年度营销计划中“背景分析”的过程一样，审核产品的“历史绩效”（参见第五章）。审核结果应该会引发有关产品特性、加入潜在新产品、品质议题等各种问题和机会——这些也同样是在下一年度的产品计划中讨论的重点。评估产品绩效的具体项目包括：产品依市场细分的销售/获利情形、分销的渠道商或地域分布、该产品对产品线内其他产品的互补性、市场需求的季节性变动、产品知名度和受欢迎的程度、重复购买（留存）率，以及实际绩效与预估绩效的对照比较。
　　产品经理应该避免“既有产品已经成熟”这样的误区，应该将它们视为重要的“核心品牌”。发挥你的想像力，想像贵公司正要从另一家企业买下这些产品。进行顾客研究时，不仅要观察他们的购买行为，还要进一步了解导致这些行为的原因。
　　产品经理通常会运用竞争矩阵（petitive　matrix）来研究产品。竞争矩阵是用两个座标轴来展现产品和其他竞争品牌间的相对优劣。每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了产品的特定属性，譬如：使用方便性、舒适性或价格。至于要选择哪些属性来进行比较，就要看消费者重视什么样的特性了。
　　竞争矩阵＇有时也称为“感受地图”（perceptual　map）＇让我们可以根据重要的影响因素，将焦点放在产品的相对竞争地位上（参见图表8。2）。首先，你应该决定什么是影响顾客购买决策的最重要因素。请顾客列出各种因素，并依重要顺序排序，然后你再重新审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性到底如何。
　　图表8。2　竞争矩阵（感受地图）
　　接着，你就可以把优先顺序最高的2个或4个因素，拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如，假设我们将产品A和它的竞争性产品——产品X、产品Y和产品Z，一同针对两项重要购买条件——“市场领导地位”和“产品使用便利性”——进行比较。相对于其他竞争对手，产品A被认为是领导者，这就可以成为产品A定位策略的一环。不过，它也被认为比其他竞争产品更不容易使用。因此，我们可以建议产品A采取以下策略：提供更清楚的使用说明，以及（或）重新设计产品A，让它更便于使用。
　　另一种方式，是当有好几项因素被认为同样重要时，可以把所有这些因素分别作为连续的量尺（拥有正负两极的刻度，譬如从“轻”到“重”），要求消费者逐项对产品评分。然后，把每一个竞争性产品在各项因素所得到的平均分数（或中位数）连结成一条线，以此描绘出各竞争产品的特性图像。图表8。3中有3项产品互相评比，产品A被认为在产品一致性（product　consistency）上表现较好，产品B较容易使用，而产品C则提供比较好的运送服务。
　　图表8。3　产品比较尺
　　提升产品价值
　　不管是前述的竞争矩阵或图像分析，都是针对筛选过的因素，将产品与竞争对手进行比较。这么做的最终目的是要强化你的产品相对较弱（相对于竞争对手而言）的那些特性。不过，这个过程还遗漏了一个重要环节，那就是对内部成本的考虑。有时候，如果能针对不太重要的特性降低成本，就能让一项产品更有利润。
　　要是能进一步降低售价，对顾客来说将更有价值。因此，我们有必要在考虑顾客到底重视哪些因素，以及产品与竞争对手相比的各项表现之外，再加上与成本相关的信息作为评估重点，如图表8。4所示。
　　图表8。4　产品特性的成本与效益分析（相对于市场重要性）
　　图表8。4的第一栏是产品特性，第二栏进一步解释这些特性的优点，第三栏是这些优点对市场平均而言的重要性（通过营销研究，或非正式地从顾客的反应来评估决定），第四栏代表与竞争对手相比之下。产品提供这些优点的能力。至于这些特性的成本是否在产品整体成本中占有很大的比重，则在第五栏中表示。
　　在这张表中，你应该注意一点，针对那些市场认为重要的优点，你的产品（在相对应的产品特性上）表现最好优于（或至少相等）竞争性产品。如果不是，产品经理就应该努力改善这些特性。如果某些产品特性所提供的优点对顾客来说并不重要，那它的成本也应该较低。否则，这项特性就应该被取消，或是尽量压低成本。
　　在你采取品质改善和成本降低方案前，应该进行以上分析。通过和其他部门同仁所组成的团队共同工作，产品经理可以在不增加产品成本的睛况下，运用价值分析（value　analysis）、品质机能展开法（quality　function　deployment）或其他方法来提高顾客满意度，或者是在降低成本的同时仍能维持顾客满意度。
　　你应该不断思考并定义你的产品，以创新的思维在日复一日的营运活动背后寻找商机（参见图表8。5）。如果把某些产品特性放大，结果会怎样？例如，电视屏幕放大就产生了家庭影院，而同样道理，“缩小”屏幕的结果便成了运动电视（sports　TVs）。如果用新的特色取代旧的呢？举例来说，索尼（SONY）把收音机的喇叭换成耳机，创造出随身听。如果结合两样既有产品，是不是可以变成一个对顾客而言价值更高的产品？像小型厢式车（minivan）就同时拥有
　　图8。5　重新思考你的产品
　　旅行车和厢型车的优点。有时候，两个产品经理可以把手上的产品相互结合在一起，对消费者来说，可能会创造出比单个分开销售还要高的价值。
　　这个产品有没有还可以修正的地方呢？修正内容可以是产品特性，也可能是周边服务。有时行业里太拘泥于“我们向来都是这么做’’的思路中，以致忘了还可以修正销售方式、合约条件或其他事项。
　　产品开发的流程是不是可以重新设计，以降低整体产出成本？我们可不可以改变传统做法？譬如说，直接邮件和互联网是否可以取代传统的产品分销？
　　当你已经发现应该针对哪些产品特性深入检查，接着就要拿‘‘同类最佳”（市场上类似产品中最好）的产品当做基准，来进行标杆学习（benchmarking）。试着从销售人员、顾客及行业报道中，针对你所研究的特性，找出那些被公认为是最佳典范的同行或产品。就像福特在1992年重新设计金牛座（Taurus）时，总共拿7个竞争对手、200多项产品特色进行比较。其中，门把手的比较基准是雪佛莱的光点（Chevy　Lumiha），头灯是比照雅阁（Accord），而收音机的遥控器则是以庞帝克大奖（Pontiac　Grand　Prix）作为标杆。
　　不过，用来进行比较的基准不应局限于竞争对手，也不应限于针对产品特性进行比较。即使只是改善产品/服务运送或提供的流程，也可能会对顾客产生较大的效用。位于美国匹兹堡的美隆银行（Mellon　Bank）就执行了一项标杆学习计划，来改善信用卡账单邮寄的运作方式。它列出了7家企业作为比较基准——包括一家航空公司在内，从中学到得以改善流程的技术和软件。在采取了若干改进措施后，重大的顾客抱怨现象减少了一半，而且问题处理时间从先前的45天缩短到平均25天。
　　增加产品市场渗透率
　　还有一项产品经理可以用的法宝，那就是增加顾客数或提高每个顾客的使用频率，从而增加销量。顾客量的增加可能来自：夺取竞争对手的顾客、进入新的市场细分，以及（或）将非顾客转成顾客。而找出新的产品应用方式，或是鼓励顾客更常使用产品，也能有效提高销售规模。
　　在增加顾客数目前，产品经理必须收集三类信息：（1）竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买产品；（2）有什么理由——如果有的话，能够说服非顾客成为产品的买主；（3）哪些市场区域是具有吸引力且容易接近的。前两项信息大部分可以从销售订单流失报告（lost　order　report）中获得，不过，这种信息其实是不完整的。毕竟，销售人员不可能接触到所有顾客。因此，如果你认为这类信息非常关键，那就需要进行其他研究。焦点团体或一对一访谈等方式，可以帮助你发现一些新观点，用来解释为何顾客决定选择竞争品牌，或选择根本不要购买。
　　至于要找出具有吸引力且容易接近的市场，则需要信息和直觉两方面的考虑。一开始，你要在既有顾客中发掘销量增长较高的族群具有怎样的特性。接着，判断这样的销售增长是不是只可能发生在这些既有顾客身上？或者，是否有迹象显示，具有相似特性的非顾客也会需要你的产品。然后，你还要评估整个市场细分（包括顾客与非顾客）的规模是在增长，还是萎缩。最后，你可以观察是不是突然出现了某些具有特定需求的细分——而且还没有被竞争对手注意到。
　　评估产品线
　　产品经理可以运用前面提到的相同步骤来评估产品线，特别当产品线是由快速变动的消费性产品（FMCG）所组成时。你的第一步应该是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护。第二步要评估产品的相对绩效，包括检查整个产品线的顾客行为。试着推断，如果某项核心产品缺货时，顾客会购买同一产品线、用来填补缺货商品的替代性产品（filler　product），还是会倾向于购买其他的竞争品牌。第三步，运用以下方式来提升产品线的价值：（1）增加能够提升竞争定位的产品，并且提升品牌权益（brand　equity）；（2）删除对目标市场来说不重要且只会增加成本的产品。最后，通过用心规划的营销沟通策略，激励产品利用率，借以提高市场占有率。
　　定期评估产品线和市场需求的差距，并设法进行产品填补或删除的调整。最简单的做法，就是将你的产品线和竞争对手的相比较，从中发现产品线的缺口所在，或是那些可能不必要存在的产品（参见图表8。6）在图表8。6的例子中，你的产品线是在各项竞争产品线中惟一没有托架的一组。这可能会使产品的安装较为困难，
　　成为一项潜在的竞争劣势。
　　图表8。6　产品线比较
　　产品经理经常用产品组合矩阵（portfolio　matrices）来比较同一产品线内的产品，这是一种便于