专注--解读中国隐形冠军企业-第1部分

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前言
事情的源起其实很偶然。
　　2003年的某一天，我当时的上司兼老友、《赢周刊》报社的总编辑熊晓杰先生跟我说，有人　向他推荐了一本书，是一个叫“赫尔曼·西蒙”的人写的，书名叫《隐形冠军》，讲的是国外一群不知名的、但是非常优秀的中小企业。然后，他问我是否有兴趣就这个话题做一些调查、采访，看看中国是否也有这样类似的企业。如果有，看看能不能找到它们，把它们的故事挖掘出来，做成一个专栏。
　　于是，我大致地翻了一下这本书。发现书中那些德国公司的名字即使我们这些每天和商业新闻打交道的人都闻所未闻，作者从市场地位和长期生存这样的f角度来评价企业的卓越程度，新颖而有理。联想到从前接触过的一些类似的中国公司（比如德生），一时心有戚戚，便决定尝试这件明知费力而又未必讨好的事情——小公司的采访往往比大企业麻烦，而读者对小公司的故事向来不太关心。
　　2003年5月底，《赢周刊》第一期的“隐形冠军”栏目正式推出，记得这一期的案例是通过朋友介绍了解到的两家企业——石英钟大王明珠星公司和饲料添加剂行业的领先者宏达公司。随后，通过各种渠道的信息收集，我和我的搭档万中兴手上的隐形冠军公司的名单不断增长，现在累计起来已经有超过100家。在经历了无数次热情的推介、真情的告白、无情的拒绝之后，慢慢的有一些名单中的企业消除了戒心接受了我们的采访和调查。再慢慢的，有一些隐形冠军企业家和经理人成了我们的朋友。
　　我们对这些中国小公司的了解越深入，对它们的欣赏便越是坚定。这些企业和赫尔曼·西蒙笔下的德国隐形冠军一样，是真正的市场领袖。它们规模不大，但是有着令人信服的成长轨迹和非常稳健的财务状况；它们鲜为人知，但这只是对外界而言，在各自所处的领域当中它们都是如雷贯耳的名字。它们专注并且热爱它们的利基，但是对于地理意义上的市场它们的视野格外开阔，很早的时候就开始了国际化的征程。而弥足珍贵的是：它们有自己独一无二的竞争优势，相当成功地避开了令无数中国企业，包括很多大企业，为之深深苦恼的价格战的泥沼。总之，不管你相信与否，这些名不见经传的中小企业所演绎正是中国版的“蓝海故事”。
　　因为我们写作这本书的目的就是想和每一位读者分享这些故事，所以请千万不要带着阅读一本学术著作的心态来看待此书。我们采集的样本数量有限，经验的归纳也更多地基于只鳞片爪的感受，而不是严格的数理统计。但是，我相信那些真正了解中国企业管理实践的人们能够从其中提到的许多人和事当中找到共鸣。正如西蒙在《隐形冠军》前言中所说的那样：“相信他者更欣赏的是书中许多经验的可操作性，而不是科学的严密性。”
　　说到西蒙，我想没人会反对他应该是这篇前言当中第一个应该提出致谢的名字。在德国驻广州领事馆李浩然领事的帮助下，我和这位“隐形冠军教父”的交往有幸从2003年9月就已经开始了。老先生的平易近人使我们的沟通轻松跨越了年龄和空间的阻隔。而他那种老普鲁士绅士般的敬业精神和对心中理念的坚定执着令我感佩。2004年10月，西蒙来广州参加首届中国中小企业博览会的时候，正式提出来请我负责《隐形冠军》一书中文版的重新翻译，并且鼓励我们将我们所了解的中国公司的案例单独整理成一本书。2005年初，为了让我对他所描述的那些“德国故事”有更真切的了解，他又邀请和安排我访问了分布在11个德国城镇的15家德国隐形冠军公司。可以说，没有西蒙的启发、鼓励和支持，便不会有您眼前的这本书。所以，在此我谨向老先生致以最诚挚的感谢。
　　同样要感谢的人还包括：所有给我们提供帮助的中国隐形冠军企业家和经理们，正是他们的慷慨和信任让我们搜集到许多从未公诸于众的素材；我的搭档万中兴先生，他承担了本书部分案例的写作，事实上为了这本书他所坐过的飞机、火车和见过的老板、员工比我还要多；几位尊敬的师长——暨南大学的胡军教授、华南理工大学的蓝海林教授、北京大学的何志毅教授、中欧商学院的张维炯教授，很多关于隐形冠军概念的洞见和诠释都来自于他们；曾为我们提供了指引和无私帮助的朋友熊晓杰先生、赵为民先生、秦朔先生、尹东伟先生、张民旭先生、刘永先生。最后，还有促成此书出版的蓝狮子负责人吴晓波先生、责任编辑王留全、陆斌先生。谢谢你们的辛勤劳动。
　　邓地
　　2006年春节于武昌
　　

第一章：我们向谁学习？（1）
“什么叫成功？经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”……任正非
　　那些经常到北京、上海、广州参加各种管理论坛或者培训的人们应该都有过这样的经历：台上某某跨国公司的高管在Powerpoint的帮助下眉飞色舞地介绍他们令人景仰的企业，台下的民营企业家们茫然地打着哈欠。等会议结束了，大家交换名片的时候，听众们可能会客气而腼腆地说一句：“您讲得太精彩了，就是离我们有点远……”
　　我们到底应该向谁学习？
　　这道题本来应该有多个备选答案才对，因为每个企业都在强调自己的企业文化和价值观，大家也都说这是一个多元化的时代。但现实中我们却好像只有一个选择——不管是有意还是无意，不管在学堂上还是在书本里，我们过去学习的那些对象多半都是像GE、IBM、微软、惠普、索尼这样的巨无霸企业，以及由它们的经验提炼出来的种种规律。
　　“高山仰止，景行行止，虽不能至，心向往之。”人们面对那些呼风唤雨的伟大公司怀有倾慕之情是很容易理解的。但是，平心静气的时候，我们有没有问过自己：杰克·韦尔奇或者路易斯·郭士纳所作的事情对于目前我们所在的这个也许只有二三十位员工、几百万销售额的创业企业来说到底有多大的指引呢？要知道，那是一些掌握着近乎无穷无尽的庞大资源的企业；那是一些治理结构和组织结构像蜘蛛网一般错综复杂的企业；那是一些建立在强大、活跃、健康的资本市场和经理人市场之上的企业。他们的很多经验不是不宝贵，但是等我们成长到他们规模的十分之一或者百分之一的时候再去参详恐怕也不迟。因为，他们津津乐道的是如何让大象跳舞的事情，而我们每天发愁的是如何让蚂蚁扛起米粒的事情。
　　那么，除了那些“大象”之外，这个纷繁复杂的商业世界还有没有其他一些更适合给咱们蚂蚁做榜样的企业存在呢？
　　有的，有一群叫“隐形冠军”的公司也许可以扮演这个角色。
　　谁是隐形冠军？
　　“在这个世界上，有这样一群数量庞大的企业，它们的成功只能用卓越或者辉煌来形容，但它们的事迹和经验却鲜为人知——哪怕是那些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授，或者无所不能的咨询专家。这是一群世界级的中小企业，这是一群‘隐形冠军’。
　　在人们每天看到的那些哗众取宠的商业新闻大标题的背后，潜藏着一股完全被世人所忽视的管理智慧的源泉。一整批全球级的市场领袖们无声无息地躲在一个安宁、静谧，甚至是隐蔽的世界中。”
　　所谓“隐形冠军”的说法源自于一本书，而我前面所引用的这两段文字正是这本书的开头。
　　书的诞生源自于一次邂逅。
　　1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann　Simon）在杜塞尔多夫遇到哈佛商学院教授西奥多·利维特。两人聊起这样一个话题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？那时的西蒙和其他大多数的管理学者一样，喜欢研究那些声名显赫的大企业。但这一次，两个人很快就一致地认识到：秘密不可能在德国的大企业身上。因为西门子、拜尔或者戴姆勒·奔驰跟它们那些同样财雄势大的国际竞争对手相比其实并没有太多的区别。
　　于是西蒙猜想，德国在出口方面的卓越表现很可能与德国中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业密不可分。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。有了这种朦胧的意识之后，西蒙开始对这些细分市场的领袖们进行系统地搜寻和研究。结果发现在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。于是他给它们起了一个绰号——“隐形冠军（Hidden　Champions）”。这就是这个说法的由来。1996年，西蒙把他搜集到的500多家德国隐形冠军企业的经验组织成了一本书，书名就叫《隐形冠军》。
　　2003年前后，我开始接触到这本书，并且被这个概念深深吸引。它所能引发的最令人兴奋的联想便是：在中国这样一个号称“世界工厂”的新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的企业（counterpart）相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？
　　如果完全参照西蒙在书中的标准　，尤其是在国际化方面的标准，在我们视线所及的范围当中，中国的世界级隐形冠军应该是这样一些寥寥可数的企业：
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第一章：我们向谁学习？（2）
§ 中集：全球最大的集装箱生产企业，全球市场占有率52％，2004年销售额约30亿美元
　　§ 格力：2004年与LG并列全球第一大空调供应商，销售额亿美元，全球市场份额约20％，在意大利的市场占有率达到60％，在巴西达到30％
　　§ 格兰仕：全球最大的专业微波炉供应商，全球市场占有率35％，2004年销售额亿美元
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　　这些企业虽然在中国的消费者或者普通大众心目中都已经有相当大的知名度，但是从它们成长历程来看，都与西蒙所描述的隐形冠军企业非常相似。比如明确的目标、强大的市场地位、专注的战略、全球化的视野等等。在后面的章节当中关于这些企业的经验也会有一些涉及。不过，考虑到这样的企业毕竟数量不多，难以形成具有统计意义的共同经验，所以我们调整了标准来寻觅更多的、中国版的“隐形冠军”：
　　§ 以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二，如果市场占有率不清楚，那么相对于它可以找到的最强大的竞争对手而言，它必须是领先者；（与德国相比，中国的国内市场更为庞大和错综复杂，很多企业在国内市场被充分消化之前，往往国际化的动力不足，这一点倒是与腹地同样庞大的美国有某种相似。而西蒙自己也承认，如果以他的标准来衡量，美国的隐形冠军数量也不是很多。）
　　§ 年销售额一般不超过10亿元人民币；
　　§ 公众知名度比较低。
　　§ 民营企业为主
　　在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，我们居然找到了大约100家这样的公司。对于多数的公众来说，它们的名字远远不像海尔或者联想那么如雷贯耳，比如：
　　§ 明珠星：全球最大的石英钟制造企业，这家公司的老总有一句豪言：“全世界都在抄我的钟”；
　　§ 飞鹰：全球最大的专业赛艇生产商，2004年雅典奥运会的赛艇选手们所使用的全是这家公司的产品；
　　§ 珠江钢琴：全球最大的钢琴生产企业，在美国和德国的市场占有率分别达到25％和11％；
　　§ 圣雅伦：全球第三、中国第一的指甲钳制造商，2000年赢得全球指甲钳行业最大的一笔订单，价值2000万元；
　　§ 德生：全球最大的收音机生产企业之一，1994年才开始进入这个所谓的“夕阳产业”，3年以后成为中国收音机行业的冠军；
　　§ 温氏集团：亚洲第一大、全球第十大肉鸡生产企业，总部坐落在广东云浮市新兴县偏僻的乡间，日产肉鸡500万羽；
　　§ 美心：中国最大的防盗门生产企业。1989年，公司创始人夏明宪用自来水管制造出中国第一扇防盗门；
　　§ 乐美文具：中国最大的中性笔生产商。1991年，公司创始人黄小喜把介于油性和水性之间所谓“中性笔”引入中国市场。如今中性笔已经成为中国人日常最重要的书写工具之一；
　　§ 亚太电效：中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商，国内市场占有率48％；
　　§ 金风：中国最大的风力发电设备供应商，其产品的国内市场占有率达到50％；
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　　我们访问了其中的48家企业，请他们填写了一份包括24道选择题和11道开放式问题的调查问卷，回收了34份有效问卷，并做了统计。其中大约28家企业的经验已经作为商业案例的形式在不同的媒体上发布。而在随后的8个章节当中，我们将分别从企业的战略、营销、国际化、创新以及中外隐形冠军的比较等各个侧面将我们所了解到关于这些企业的真实经历和状况呈现给读者。每个章节的主题都会通过2个隐形冠军企业的案例来生动展示。
　　值得一提的是，在我们去拜访这些隐形冠军之前，它们当中的大多数很少或者从来没有向外界披露过它们的成长历程。所以从寻找、联系到实现采访的过程都非常的艰辛。差不多每一次采访机会的获得都需要费尽口舌。（记得《中国企业家》杂志的同行们曾经用“筚路蓝缕”四个字来形容他们在浙江寻访隐形冠军的过程。）而我们在了解这些企业之后的感受，则正如西蒙在《隐形冠军》一书中所评价的那样：“（它们）对于‘中国制造’这一称号的长远意义同样举足轻重，它们的故事也同样鲜为人知而又精彩纷呈。”
　　另类榜样
　　虽然过去的两年当中，“隐形冠军”的概念在许多的报纸、杂志和网站上得到了多数人的认同，甚至逐渐有了追捧的势头。但是我们深知：这并不一定意味着所有人都了解了它的精华和缺陷。过去10多年当中企业管理领域许多舶来的新名词都曾经受到了类似的待遇——不论人们对它们真正读懂了多少，也不论这字眼是否确实有益于中国企业的管理实践。而事实上，“隐形冠军”理论所暗示的商业成功的定义与时下人们的主流意识是有分歧的。深究起来，它甚至会颠覆许多人关于企业经营的价值观。从这个意义上讲，这些榜样是有点另类的。所以，在第一章里，我们愿意花一些笔墨来澄清“隐形冠军”真实、确切的含义。希望读者读完此书之后，无论对它认同与否，每个人的态度都是建立在对它正确理解的基础之上的。
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第一章：我们向谁学习？（3）
先来看一个戏剧性的例子。
　　2005年4月，西蒙在北京大学光华管理学院演讲时，现场有一位听众站起来说了这样一段话：“我认为把隐形冠军概念引入中国是错误的。这样的企业也根本不值得学习。西蒙教授不是说很多德国的隐形冠军公司都有半个世纪甚至100多年的历史吗？我想问：如果一个企业成长了50年甚至100年