中国式并购-第6部分

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底什么时候退。有的人感到自己快要退下来了，放松对自己的要求，认为辛苦了一辈子，要抓紧机会捞一把，结果走上违法犯罪的道路。现在有权不用过期作废的“59岁现象”是大大减少了，但是领导人在59、60岁的时候，会调整公司的班子，临走的时候把自己人都安排了，在自己走之前形成一个小圈子，退休了之后也照样有影响力，这是新“59岁现象”。中国企业正处于发展的起步阶段，公司治理机制和职业经理人队伍并没有真正的成熟起来，很多领导把自己的一生都奉献给了企业，像抚育子女一样把企业从小做到大，所有的决策权都在自己手上，干部都是自己提拔培养的，你要让他放弃一切，拿着点退休工资安安心心的退出真是有点不合人之本性。国企领导人并没有把自己的工作当成一种职业，更多的是一种权力的象征。职业经理人和国企领导的根本区别是价值观不同。职业经理人是以经营管理企业为职业，将所经营企业的成功视为自己人生的成功，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。职业经理人始终保持着清醒的头脑，自己是管家不是老板。而国企领导当着当着就把自己看成老板了。　txt小说上传分享

第五章摸底（六）
铁山钢铁的发展战略深深打上了陈青峰的烙印，不是进攻型的战略，更多的时候采取保守的防御战略，对申花钢铁、九头鸟钢铁等央企采取的是跟随战略。他们上马的项目，铁山钢铁也紧跟着上马。一方面，是铁山钢铁对领先者的迷信，大家都抱着申花钢铁的战略决策肯定是对的想法，认为他们代表着行业的发展方向，另一方面也是落后者的自卑心理，对自己制定战略的能力没有信心。没有谁会相信，有一天铁山钢铁也能领导整个钢铁行业。

　　在市场化的浪潮中，铁山钢铁更像是一叶随波逐流的小舟，所谓的国企改革，实际上是让国企随着自身的经营，随着社会的商业化和市场化来适应，企业自身并没有什么新的思路和方法来主动推进改革。

　　林致远掐灭了手中的烟，高层的情况摸清楚了，下一步要往下渗透了。

　　第二天，林致远着手制定了对中层干部进行个别谈话和随机抽查的行动计划。

　　第一个调研的对象就是人事部部长成风林。林致远想从他的口中全面了解铁山钢铁集团人力资源情况。成风林是个老铁钢人，自打大学毕业分配到铁钢已经二十多年，在人事部部长的位置上也坐了七、八年，对铁山的情况是了如指掌。从成风林的口中，林致远看到的铁山钢铁就像是一个80岁的老翁，前面抱着孩子，后面背着老人，拖着几十万集体企业安置子弟和离退休人员，步履蹒跚地站在市场经济的起跑线上。中层管理人员主要从两个渠道提拔上来，要么是党政工团系列，要么是专业技术人员，真正经过职业培训的管理人员几乎没有。很多人都是在工作中自我学习慢慢走上管理岗位的。

　　林致远问道：“干部建设这一块工作怎么样？”

　　成风林说：“这几年我们在干部建设这一块取得了不错的成绩，各级领导的考核开始量化，以业绩论英雄。不象以前主要是上级领导指定，搞个*测评就完了。实施了干部能上能下的考核制度，搬掉了干部的“铁交椅”，破除了“干部不犯错误就不能动”的观念，对机关部室正职和基层单位党政正职的调整面分别达到50％和30％。大量起用了40岁以下的年轻人，选拔了一批懂经营、善管理的年轻干部充实领导班子，让年轻干部挑大梁。”

　　林致远点点头说：“做得好，干部建设要把换思想与换人相结合，坚持多换思想少换人，不换思想就换人的原则。”

　　成风林说：“铁山钢铁从前年开始对各级领导干部试行末位淘汰制。根据经营业绩、群众测评意见及上级领导的评议，进行评议排队，在同类型干部中进行10％的淘汰。排在前面的10％就考虑晋升或奖励。”

　　林致远说：“我听说有些早已在各级领导岗位上的人，连总经理也没有权力免职。你这个末位淘汰制是不是有名无实呀？”成风林一阵尴尬，像铁山钢铁这样一个有60年高龄的企业，干部考核不可能完全做到凭业绩论英雄，行政任命的干部仍然占了相当数量，所谓的末位淘汰制更多的时候是做个样子，给大家一个触动，告诉他们职位不是终身的，而是可变的。对国有企业的干部制度进行彻底改革，是一场极其复杂艰难的手术，一刀切的方法可能会加速死亡。新提拔上来的年轻干部对50多岁、60岁几乎退休的干部说，从现在开始你的行政级别没有了，这需要多大的勇气，会引起多大的地震和阻力。

　　林致远也明白他的难处，换了个话题，说道：“员工考核这一块怎么样？”

　　成风林说：“铁山钢铁实行的竞争上岗，末位淘汰机制，使专业技术人员中间抬高，两头出局。即大部分位于中间阶段的员工水平不断提高，而位于前面的员工将得到特殊的嘉奖，位于末位的员工将被要求进行培训学习。铁山钢铁还设置了首席员工奖，首席员工的评选一不看学历、二不重资历，只看重实际工作能力、技术水平和思想闪光点。对这些尖子员工，厂里相应提高其岗薪系数，每人每月可提高收入600多元。首席员工不是一把“铁交椅”，而是一个大擂台。为激励更多的职工岗位成才，形成长效激励机制，首席员工任期资格为一年。期满后，能者上、庸者下，给后来者留下了极大的发展空间。”

　　林致远说：“说了半天就没有不好的，那我们的人均创效怎么比申花钢铁低四分之一，甚至比民营企业中国龙钢铁少了三分之一。这是管理的进步还是退步？”

　　成风林吓得冷汗直冒，不敢再随便乱说，林致远不像外界传说的那样什么都不懂，随便可以糊弄。

　　林致远说：“你给我说说不好的。”

　　成风林说：“铁山钢铁身上也存在着大型国有企业常见的问题。比如，员工总量偏大，效率不够高，年龄结构存在断档，专业结构不尽合理，员工总体创新能力相对较弱，人力资源管理与发展战略关联度较弱，缺乏科学的岗位评估，用人机制不够灵活。”

　　林致远说：“流于表象。难道你当了近十年人事部部长就总结出这些问题！是个人都知道的问题，需要你说吗？”

第五章摸底（七）
成风林懵了，他原以为林致远会对他的分析给予好评，没想到是一锤子砸下来，差点要了他的小命。

　　成风林呆了好半天，直到林致远问道：“你对铁山钢铁的人力资源管理、优化、存在的问题在认识上都不足，你叫我怎么放心。”

　　成风林鼓足了勇气，说：“我，我觉得。”成风林还想再为自己争取一下，又怕再一次说错话，把林致远惹恼了。想想，反正也是个死，死就死个痛快吧。

　　成风林接着说：“人力资源管理无外乎三个层面，高管决策层，中间执行层，基础操作层。这三个层面我认为最大的问题出在上面。”

　　林致远坚定地说：“接着说。”

　　成风林说：“铁钢股份是铁山钢铁集团旗下的上市公司，完全按照现代公司治理结构运作，董事会、监事会、股东会代替党委会、职代会、工会。应该说铁钢股份是国有企业股份制改造的试验田，希望通过股票上市引入私人股东和机构股东入股国有企业，产生选举董事会的机制并形成对总经理的制约作用，从而完成国有企业的改革。然而这一机制并没有按预期出现。代之出现的是“一股独大”问题。那么“一股独大”的根源就是行政任命下的“提拔制”问题。在股份制改造后的国有控股公司里，国有股份占多数，上市公司董事长和主要董事仍然由铁山钢铁集团委任，借着董事会中的多数票就又把它所要提拔的人选不费气力地放到总经理位置上了。如果决策层的提拔制不解决，光是拿着中层和基层开刀，说服力不强。”

　　林致远对这个问题无法接话，他自己就是提拔制下的产物。对他的任命根本没有经过铁山钢铁集团董事会讨论。

　　林致远只好扯开话题，问道：“还有呢？”

　　成风林说：“如果说高层是根本，那中层就是关键了。高层领导的决策没有好的职业经理人去执行，等于是白费。”

　　林致远说：“你的思路还是比较新的嘛，已经把中层干部当职业经理人培养了。”

　　成风林说：“那只是我的理想，实际情况相差很远。我们的干部离职业经理人目标还有很长一段路要走。”

　　林致远问：“说来听听。”

　　成风林说：“我们现在已经对中层干部实行国际上通行的动态管理制，能者上、平者让、庸者下。在实际操作中，我们只是照虎画猫，执行不力。绝大部分人，一提起’动位子’，就认为非上即下，往往忽视了平行调动。集团上上下下只把眼睛盯在提拔干部和降职干部身上，对于干部的横向交流、横向调整和平行移动不太重视。铁山钢铁有一句尽人皆知的顺口溜：又跑又送，提拔重用；只跑不送，平行调动；不跑不送，原地不动。这是一种错误的认识，认为只有提拔，才是对干部的重用，平行调动就是白忙活。”

　　林致远问：“你觉得应该怎样办。”

　　成风林看到林致远的态度好了很多，也就放开胆子继续说：“如果没有平行调整的干部做人才储备，从哪里择优提拔干部呢！横向交流培养干部是发现人才的一个重要手段。‘平向动’的方法很多，包括从一般部门到重要部门的‘平向动’，从专业部门到综合部门的‘平向动’，从内设部门到基层单位的‘平向动’，从本地部门到外派部门的‘平向动’，基层单位的干部到上级部门挂职，上级部门的干部到基层单位挂职等等。横向交流不仅仅是为了培养干部，也是为了观察干部。一是为了增进干部的阅历和才干，二是可以检验领导干部对工作的态度、实践的水平和工作的效果。有的干部，长期在基层工作，从没有在职能部门工作的经验，那么这样的干部很可能缺乏站在全局思考工作的意识。把这样的干部平行交流到职能部门工作一段时间，就可以为下一步升到更高的层级、发挥更大的作用提供非常好的实践平台和个人经历。再比如，有的干部，在业务部门任职时间较长，经验丰富，但是对于综合管理却不甚了解。把这样的干部交流到综合管理部门任职一段时间，那么这个干部就可能会成为既懂经营又懂管理、经验较丰富、阅历较全面的人才。我们观察干部，主要是看他的成熟度和胜任度。对不能胜任现有职务，一直业绩不明显的干部，可先采取‘平向动’的方法，将其从主要领导岗位上平行交流到后勤保障单位或一般岗位任职，观察一段时间，再决定下一步是继续使用或是降职使用。”

　　林致远说道：“说得很有道理，但说和做是两码事。而且铁钢的员工普遍没有市场意识，要么是搞关系，要么是搞技术，真正懂市场懂经营的人不多。”

　　成风林非常不认同他的观点，也顾不上这个权高位重的董事长，壮着胆子说：“铁山钢铁十几年来都是技术型人才任一把手，这些人虽然都不是职业经理人出身，但他们都是在工作实践中不断学习积累走上领导岗位的，他们的工作能力是经过市场检验和考验的。我总结了历任总经理、董事长的成长轨迹，发现他们无一例外都是在多个不同岗位上锻炼成长起来的。除了在向上动、向下动上作文章外，我们更要深入研究和实践‘平向动’的工作方法和艺术，用好‘平向动’手段，为铁山钢铁培养出有真才实学的复合型和领军型人才。”

　　林致远不想在这个问题上和成风林纠缠，问道：“除此之外，就没有别的问题？我知道的可不止这些，别给我打埋伏。”。　最好的txt下载网

第五章摸底（八）
成风林赶紧解释道：“当然，国有企业存在的问题，铁山钢铁也或多或少有一些。不过，我们正在抓紧时间制定方案，逐步化解这些问题。”

　　林致远紧紧逼问：“什么问题？”

　　成风林看瞒不下去，说道：“比如说晋升通道单一的问题。老的国有企业普遍存在严重的等级观念。就像您是董事长，在铁钢拥有至高无上的权力，谁都得听您的话。我是部长，我手下的科长就得无条件听从我的指示。对于大部分员工来说，成长的最大问题就是必须‘爬楼梯’，而楼梯的位置又是越高越少。因此，相当多的人停在某个层次上，上不去，由此也变得心灰意冷，对工作失去热情。这种等级观念又主导着工资分配。如果我的收入比您的还高，我手下的科长比我拿得还多，铁山钢铁非炸开锅不可。所有员工的基本工资、福利都是跟级别挂钩的，绩效工资的基数往往也是按照岗位级别划分的。我们现在为了激发员工的积极性，也对工资分配进行了改良，以业绩为主，综合考虑了级别、职称、学历等多种因素，比以前进步了很多。但这种改良版的等级工资制并没有得到员工的认可，绝大多数人还是认为，要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道都是作作样子，没有实在的内容。”

　　林致远问：“还有呢？”

　　成风林说：“为了保持团结，避免冲突，铁钢的岗位工资系数设置的层级差距都比较小。年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为，最低的为1，这样的差距显然不能体现岗位价值的差别。每年调整工资增幅，基本采取‘齐步走’的方式，要加一起加，要减一起减，增幅一样，跌幅也一样。结果是我们基层岗位的部分普通职员在本地的收入水平高于平均工资，而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。我们现在的考核，主要以个人在铁钢的管理级别，以及工作时间的长短来设计的工资制度，这样一来，工资只升不降，而且年龄越长，收入越高，与贡献大小没有关系。”

　　当林致远逐步摸清铁山钢铁的家底后才发现，成风林向他隐瞒的高福利政策掩盖了员工收入差距小的矛盾。铁山钢铁的福利科目多达几十种，经常变着法给大家发钱。大多数人认为国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点，大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。这样的薪酬模式之下，很难明确区分，薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，员工也不会关注各部分的区别和导向。更让林致远担心的是，由于福利科目的大量增加，对员工的激励效度在下降，企业的刚性成本在增加，一但经营形势有所变化，企业沉重的负担将马上凸显。

　　林致远质问道：“你知道存在问题怎么不解决？”

　　成风林在心里说，这是想解决就能解决的了的吗！前任董事长陈青峰在的时候都不敢碰这块硬骨头，你林致远是九头六臂的孙悟空，有本事你来做呀。

　　成风林说：“总的来说，铁钢的薪酬管理是比较严格规范的。不像有的国有企业，集团内各下属企业、分支机构、分子公司各自为战，分别进行薪酬的设计和调整，各自的水平、结构差异很大，有些企业甚至私设小金库。我们是绝不存在这个问题的，新酬都是由集团公司统一管理。”

　　林致远说：“蒙牛的人夸耀自己的牛