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执行重在到位-第11部分
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其实，不仅在生产中，所有的执行都可以通过结果思维来改善流程。
因为我经常要到外地讲课，所以秘书的工作十分重要，有时她需要事先和主办方做很多协调和沟通，以保证我的工作能够顺利进行。
有一次，我听到新来的秘书和主办方打电话联系，一个上午，她共打了5个电话：
第一次，询问飞机的航班号和时间。
第二次，询问到机场接我的司机的姓名和电话。
第三次，询问机场到讲课地点的路程和大约需要花费的时间。
第四次，请对方在订机票的时候通知飞机上为我准备一份素食。
第五次，询问对方对我讲课时的着装是否有要求，要不要穿西装、打领带……
整整一个上午，她忙得团团转。事后，我请她列了一张清单：将每个电话要解决的问题都列出来。然后问她：
“你觉得这些事情需要几个电话才能问完？”
她想了一会，回答说：“其实，一个电话就可以了。”
事实就是这样，很多我们可以一个流程做完的事情，实际却花了许多的流程去做它，精力、时间、效率就这样白白地消耗掉了。
要想让执行的流程变得简单和优化，不妨这样做：
（一）从结果开始倒推：要达到这样的结果，需要做哪些工作和步骤。
（二）将这些工作和步骤用列表的方式列出来。
（三）对每一项工作和步骤进行认真分析，找出哪些可以不要，哪些可以用更简便的方法替代，哪些可以合并在一起做，并用于具体的操作中。
以结果思维引导（5）
美国军队的“事后学习法”
所谓的“事后学习法”，就是在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，回顾他们的任务，总结成功与失败，寻求下次做得更好的方法。
这个过程可以是正式的，也可以是非正式的；可以有很多人参加，也可以只有几个人；可以持续几分钟，也可以进行几小时或者几天。
“事后学习法”通常会讨论4个问题：
？我们本打算做什么？
？实际发生了什么情况？
？为什么会发生这些情况？
？下次我们将怎么做？
根据美国军队的经验，大约25％的时间用于讨论前两个问题，25％的时间用于第三个问题，50％的时间用于第四个问题，也就是“下次我们将怎么做？”
这样一来，如果这次做得不到位，那么下次再遇到同样的问题，就能用正确有效的方法去解决，不会在同一个地方跌倒。
美国军队这种“事后学习法”也是对结果思维的充分运用：对上一次不尽如人意甚至失败的结果进行总结分析，汲取教训，找出方法，为下一次解决同类问题、获得满意的结果做准备。
“事后学习法”是提升执行力、保证下次执行到位的非常重要和有效的方法和途径，它能让我们发现自己在执行中的不足，反思失败的原因，对症下药，找出解决问题的办法，以做得更好，不再犯同样的错误。
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越有操作性，执行越到位（1）
执行到位，理论固然重要，操作性更是必不可少。
简洁明了的操作步骤，更能让人清楚明白，执行起来得心应手。
我们应该少一点“应该”的教育，多一点“怎么办”的教育。“怎么办”就是操作性。操作性越强，执行也越容易到位！
少一点“应该”，多一点“怎么办”
一次，我在给中国最大的民营制鞋企业——奥康集团企业做培训的时候，正好集团的人才资源总监不久前到海尔参观，和他聊天时，他谈到了海尔很多值得学习的地方，尤其对“海尔员工手册”赞不绝口。
他说：
“海尔非常重视执行到位，而他们的执行之所以做得如此好，和他们强调操作性密切相关。这只要看看他们‘员工手册’就知道了。”
手册中将包括如何与人握手、如何递名片、如何掌握工作基本操作手段等都详细列了出来。这样一来，就将操作性落实得极为具体。
“手册”中让人印象最深刻的是“个人必须每天反省的四个内容”：
位1为用户增值在哪里？
2为企业增值在哪里？
3个人增值在哪里？
4应该警示和避免的问题：
工作中的自以为是：
①我们现在已经比别人要好了，出点问题是不可能避免的；②部下已做好，现在没问题了；③这件事我已经通报处罚了，问题肯定解决了；④这个是某某提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错。
工作中的借口：
①我已经给部下安排好了；②我现在非常忙，没时间去管这件事；③这个问题是某某负责，我不清楚；④这个问题部下已经向我汇报了；⑤现在制度规定是这样，我只能这样做；⑥安排了，不等于听明白了、不等于记住了、不等于懂了、不等于认同了、不等于做了、不等于做对了、不等于习惯了、不等于落实到体系上了、不等于做好了、不等于成为SBU。
用问题检验自己工作是否做到位，其细致和可操作的程度，就像教人走路该先迈哪只脚一样。
“不等于……”这一连串的否定，就是告诉员工，所做的工作，只有达到了预期的目标，才算是执行到位，而不是交代下去了，事情就做完了，执行就到位了。
这比起只知道吩咐“你应该如何如何”，而不告诉具体到底应该怎么做的“教条主义”要简单明了、可操作性强得多。
这种具有操作性的方法，不禁让我想起韩国人的“地铁经”。
在韩国，坐地铁只要记住“跟着色彩走，听到音乐换，记住数字下”，就可行走自如。可见韩国路政部门下了多大工夫，告诉不熟悉的人们“该怎么办”。
首尔有近十条地铁线路，每一条线路都用不同的颜色表示，从进出口站的标牌开始，一直到站台到车厢，色彩均保持一致。假如你只坐某一条线，认准某种颜色就行了。而如果还要换乘，那也只需认准其他线路的颜色就不会搞错。
所谓“听到音乐换”，是因为地铁广播里，凡是到换乘站时都会有音乐或是悦耳的鸟叫声响起，以此来提醒乘客，以免错过。
那什么是“记住数字下”呢？
首尔地铁的每一个车站都有一个编号。拿3号线来说吧，从“大化”到“水西”一共有39个站，大化为310，水西是349。只要看准自己是往数字小的地方去还是往数字大的地方去，首先方向就不会错；上车以后只要记住下车那一站的数字，即使你不会韩语，也万无一失。
如果在地铁中只是用各种语言标识告诉你该怎么换乘，在哪里可以下车，这样既不方便，也耽误时间。遇到不懂韩文或英语的人，更是一大难题。
而使用色彩、数字和音乐这种引导式的服务，则不存在这样的问题，即使不懂韩语的人，也能自如地在地铁中穿梭。
这是否可以给我们一些启示呢？
越有操作性，执行越到位（2）
其实，在执行中，告诉下属实际操作方法更重要，这样他们才会真正懂得该“怎么做”：
（一）不要总是跟员工说，“你应该……”，时间长了，不仅起不到好的作用，反而会让员工产生逆反心理，凭什么非得这么来，我换一种方式呢？
（二）少一点“应该”，多一点“怎么办”。一些更具有操作性的方法，可以让工作变得更有效率，避免产生矛盾，执行起来才会更到位。
举一个最简单的例子来说明“应该”和“怎么办”的区别。
比如让文秘去复印资料。
“应该”的方式是：“去将资料复印一下。”
而“怎么办”的方式是：
“你去将明天上午和法国公司谈判的资料复印一下，资料一共3份，包括：①我们公司的介绍；②有关这次市场调查的数据报告；③合作的可行性分析报告。3份资料各复印20份，然后将它们装订好，装进20个资料袋中。”
这样的方式看起来似乎比较麻烦，但却非常有效。当然，并不是每一件事都需要这么做，但遇到重要的执行，这样的事先沟通就显得很有必要。
（三）下达命令和任务时，表述尽可能直观、简单明了。
以KISS法强化操作性
KISS法是美国在线的CEO凯斯提出的。它的含义有两点：
①Keepitsimple——使它简单化；
②Keepitstupid——使它易懂。
任何复杂的事情都可以简单化；任何难懂的东西都可以浅显易懂。
用KISS法，使事情简单易懂，是强化操作性一种方法。增强了操作性，才能更有利于执行到位。
面对难度大的工作，我们可以用许多的方法，使问题、难度变成一个个可以解决的步骤，使一个大难题分解成多个小难题，这样执行起来就会轻松很多。
二次世界大战期间，通用公司接下了一个艰巨的国防任务：负责制造一种新型的高准度、而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。
通用的管理者都知道，这种工作需要技术高超的机械工人来操作。可大战期间，在底特律连一般工人都找不到，更何况是技术工！
而当时的部门经理德雷斯塔特却说：“我们一定能做到。”
那时候，当地惟一能充当劳动力的，就是那些黑人妓女。德雷斯塔特于是大量雇用了这些女性，同时还将她们的鸨母找来管理她们。
所有人都觉得德雷斯塔特疯了：这些人怎么能做好这种技术含量工作很高？
这些妓女几乎都目不识丁，没有人可以看得懂工作手册。
但德雷斯塔特却胸有成竹，他亲自做了十几个投弹瞄准器，叫人用摄影机拍下了制造的全过程。
然后，他用放映机播放每一个画面，并加上一连串的信号灯指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，黄灯则告知这些女工，下一步之前，该注意的事项。
很快，这些不懂技术的妓女们就交出了令人满意的成品，而且比以前那些技术纯熟的技工的生产量更为惊人。
看似很高深的技术，其实也是通过一个个简单的流程来完成的，只要将它分解成简易的步骤，简化成人人都能看懂的东西，那么即使是目不识丁的妓女，也能够掌握。
所以，执行中的操作性，要尽量简单、可行，做到人人听得懂，个个看得明白。
毛泽东提出的“三大纪律八项注意”之所以那么深入人心，其中很重要的一个原因就是将对一个军人非常高的要求，都具体到每一个细节、每一件小事情上。
可以做什么，不可以做什么，都非常明白，让大家一听就懂，而不是那些理论教条化的东西。
我们工作也一样。再复杂的工作，都是由一些简单的步骤组成的，将操作性细化和简化到每一个步骤中，就会化繁为简，化难为易。
以编码法强调操作性
越有操作性，执行越到位（3）
编码是２０世纪人类最伟大的发明之一，它使我们的很多工作变得简易。
当我们去超市购物时，编码能够让收银员面对超市千万种不同价格的商品，有条不紊，收款方式变得简单，便于操作。
通过编码，我们能准确辨别商品的所有信息，使工作变得简单，便于管理，更有操作性。
在发达的国家，编码已经应用于各行各业，如果某种商品出了问题，利用编码就能很快查到源头和相关责任人。
法国人向来以浪漫著称，就连小小的鸡蛋，也被称作“幸福或不幸福母鸡下的蛋”。
这是怎么回事呢？
原来，为了确保质量，每个鸡蛋都有专门的编码，根据编码可查出这个鸡蛋来自哪个国家、哪个地方和哪个饲养场。
法国市场看不到散装鸡蛋出售。它们通常被装在硬纸盒里，打开硬纸盒盖，映入消费者眼帘的是每个鸡蛋上的红色编码。
通常，编码由三个部分字符组成，分别代表母鸡的饲养方式、出产国和饲养场地。编码的第一部分数字为0到3，代表母鸡不同的饲养方式。
“0”号蛋是生物蛋，母鸡生活在大自然中，没有固定的鸡舍，自由觅食，饲料里没有化学添加剂，除了生病，这种鸡平时不打预防针。
“1”号蛋的母鸡是露天饲养场放生，除了自由觅食外还添加人工饲养，要定期打预防针，有固定鸡舍。以上这两种母鸡被认为是“幸福的母鸡”。
“2”号蛋是圈养母鸡生的蛋，这种母鸡也还算“幸福”，饲养场地比较宽松。
“3”号蛋则是笼中之鸡产的，是被认为“最不幸福的母鸡”。一天24小时待在笼中，生活环境比较拥挤。
由于饲养方式不同，蛋的质量也有高下之分，价格区分也很大。“0”号鸡蛋价格最贵，“1”号鸡蛋售价也比较贵，“2”号鸡蛋是市场上最普遍的，价格一般。而“3”号鸡蛋是很多法国人不愿意购买的。
第二部分编码都是“FR”，表示鸡蛋出产地。最后一长串阿拉伯数字则表示产蛋的母鸡所在的养鸡场、鸡舍或鸡笼的编码。
有了这些编码，鸡蛋质量只要有半点问题，有关部门就会顺藤摸瓜，一直追查到饲养场或鸡笼。
为每个鸡蛋打上编码，看似烦琐，但作用不小。一方面，它能保证鸡蛋的质量，编码在手，解决问题就容易许多；另一方面，它能规范生鸡行业的标准，使饲养企业努力打造自己的信誉和品牌。消费者可根据情况自由选择，明码消费。
编码就像鸡蛋的“身份证”，给生产者上了一道“紧箍咒”，使各项工作都不敢马虎。同时也使后续管理工作的操作性更强。
以定量法强化操作
人一般都有思维定式。所谓思维定式，就是固有的思维方式。很多事情一旦形成思维定式，就容易一条胡同走到黑。
而定量思维，就是用“量”来强化我们的思维，达到预期的效果。
如在社交场合，记住别人的名字是很重要的。有人认为，初次见面，多记几遍别人的名字就能记住了，这是定性思维。但如果是给自己定下目标，初次见面的一分钟内，让自己将对方的名字记5遍。这就是定量思维。
定量对于执行到位是非常重要的，这也就是要有目标管理。
目标管理的基础就是量化：把具体目标定量化，将一个大的目标分解成数个小目标，明确到每个人身上。
这样一来，操作就容易到位。
在这一点上，我们不妨借鉴一下海尔集团推行的做法，如“妙用‘资源存折’”：
在海尔集团中试事业部信息塑胶分厂喷涂车间，喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”，上面的数据显示：
2002年12月29日，他给25英寸电视机前壳喷漆时，油漆的“额定用量”是1187千克，而他的“实际用量”是1196千克，折合成金额，亏损675元，按10％兑现，当天他欠企业0675元。
越有操作性，执行越到位（4）
2003年1月5日，油漆的“额定用量”是1878千克，而他的“实际用量”是1391千克，到当年已经累计挣到了4555元。
原来，员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理，也有“贷方”和“借方”。
贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数了。
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