龙卷风暴-第4部分

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相比，PeopleSoft公司只是一个小公司。甲骨文公司在金融业方面的部分应用，和它的数据库在客户/服务器系统上的部分应用，使它成为早期市场的领先企业，而总部位于德国的SAP公司，最近以惊人的速度占领了美国市场。1994年它的产品占市场的34％。像甲骨文和SAP这样拥有10亿美元资产的公司在客户/服务器这一软件产品上，1993年只有亿美元的盈利，到1994年增长到亿美元，年增长率为262％。这可谓风暴般的增长速度。
　　在这种激烈竞争中，人们预料如果没有其他挽救方法，PeopleSoft公司在得到1亿美元的盈利后，很可能会被既有资金实力又有广泛的销售渠道的竞争企业赶出市场。然而PeopleSoft公司并没有被赶走。他们在客户/服务器人力资源系统软件中，仍然是毫无疑问的领先企业，而且谁也无法阻挡。也就是说，任何一个公司想要在人力资源和金融部门安装客户/服务器软件，尽管不知最后要买谁的产品，但是它们首先想到的却是PeopleSoft公司，这就是领先企业才能够享受的待遇。对于PeopleSoft公司来说，它应明智地扩大这两种软件的市场，特别要以人力资源软件为主，肯定能够再成功。
　　这就是在这一阶段里最基本的高新技术产品市场营销策略。其要点是在立足市场上建立领先地位，它是企业进入大众市场非常重要的一步。这是因为它为企业的发展奠定了坚实的基础。产品到此阶段并非结束，而是要继续发展。为了最后取得风暴市场的胜利，企业仍要不断地扩大利基市场。
　　现在，应记住这些策略，注视风暴的方向，随我们一起再看看另一个正向着风暴方向发展的企业—Lotus公司及它的软件Notes。
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3。3　　　Lotus　Notes软件案例
Notes是近年来非连续创新产品在市场上获得成功的一个例子。因为这种产品性质很难定位，以至于时至今日Lotus的董事们都不知将它归于哪一类。有很长时间，他们称之为“组合件”，具有讽刺意义的是，它的真实含义与其名字相反。现在人们称它为Notes。
　　Notes软件和它的发明人雷·奥茨（Ray　Ozzie）给世界带来一个全新的分享信息软件的产品。它颠覆了旧的数据管理法则，该法则规定认为数据库最重要的作用，是阻止相同数据文件的扩散而将所有数据集中在一个数据库，并且只能由一家数据公司对其进行升级和控制。
　　然而，Notes所做的却正相反。每个Notes用户都可以定期与其他用户联网交流，并且还可以问：“你那里还有什么我不知道的新消息？”于是信息很快就被传了过去。文件不仅仅是在增多，而且是在转移。这不是管理数据的好方法，但它最后却成了传递信息最棒的方法。原因很简单：在每天工作结束时，每个在Notes服务网中的用户都能知道别人也都知道的事情，而这一切根本不需要电子邮件的帮助。
　　这一技术被称为“复制”，是数据软件中最热门的技术。现在甲骨文公司和Sybase在它们的数据库里采纳这种技术。同时，也引出了另一个竞争产品—微软公司的Exchange。尽管它们有更大的规模和范围，但Notes仍然很有实力击败它的竞争者。我们在讨论风暴市场动力时会看到，Lotus作为在这一领域中的领先企业，是不可能被取代的。可是现在，我们还是先来看看Lotus公司是如何成为领先企业的。
　　当人们首次运用Notes时，它代表了一代新的科技。因此，很快就被有远见者发现，如：在普华永道工作的谢尔登·劳伯（Sheldon　Laube）。劳伯匆忙地买下了1万个产品许可证。但是不久就陷入了鸿沟。人人都知道这是一个激动人心的新产品，人人也都想抓住这个机会。但对于自尊心太强的实用者来说，这个产品太难描述、太难操作以至于无法接受。再有，因为它代表了一套新的数据管理方案并向旧方案发起挑战，如要采纳，麻烦肯定很多，能回避则不如回避一下的好。
　　为了跨过鸿沟，Notes的经理们将重点从企业之内的信息交流转移到商业中的一个特定部门来使用。第一次使用于国际财会管理，采用了普华永道经验将世界范围内会计和咨询公司联网。这样公司可以从财富500强用户那里得到信息，为自己将来的项目和档案做财务上的预算。这种能知道谁与谁说了什么，能促使企业成功或失败的最新信息产品有很强的吸引力。没用多久，企业纷纷采用。Notes本身能满足此类产品的应用需求。
　　从此，销售业的人们能方便地了解国际财务管理知识。特别是那些已用惯了电子邮件的高新技术企业更觉得方便。接着，Lotus公司又将这一方法用于顾客服务。尤其是那些高新技术企业需更多的最新产品信息来判断是否能够控制财政。同时那些公开的免费信息也能帮助企业解决那些潜在的问题。Notes慢慢地将顾客都吸引到它的网络。更多的机会在等待着Notes。
　　与此同时，市场出现了突变。国际财会集团开始吸引顾客。顾客先是听说他们的系统然后又使用他们的系统。当项目来到的时候，他们又要中断与Notes的网络连接，Notes又不想放弃这些顾客。从他们的观点看，地理分布网络对企业有利，特别是对研发和创新产品的研制更为有利。目前，这一软件在组织里有多种功能，可用于内部交流，也可用于外部交流。在企业之内的应用倒是更受欢迎。
　　换而言之，在写本书时，Notes还没有一个有实力的竞争对手。它已进入了市场发展的风暴之中。在选择子公司时，LotuSphere在与众多公司的竞争中，以百分之百的发展速度脱颖而出。由大多数实用者组成的《计算机世界》杂志不断地在封面上刊登重点报道。但是，值得注意的是此时作为一个整体产品，Notes远远地落在后面。目前，它也没有很好地应用于企业的内部通信，对此产品的应用还不成熟，几乎也没有几个子公司能够被实用者看中。但是，网络用户对这种新的信息交流却需求甚高。技术信息也一样，尽管它还需要人们进一步评定，但它仍然被卷入了风暴市场。
　　这些都是建立利基市场的过程，他们的利基市场是建立在另一个市场之上的，下面将用保龄球模式进一步说明。
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3。4　　　保龄球模式
保龄球模式就是进一步展示立足市场相互作用的特点以及向风暴市场发展的趋势。每个立足市场都希望其整体产品能为市场接受。同时，如果能得到来自周边立足市场的产品信息，那么依靠人们的口头传播，很快就会占领市场。
　　如果只靠一个个地开发立足市场，则不会有这种连锁反应。每个整体产品都要进行宣传，用过产品的消费者将会成为很好的宣传主体（见图3…1）。
　　图3…1　　　保龄球道上市场发展图
　　在模式中的第一个保龄瓶直接影响着旁边的细分市场。而这一市场主要是用于跨越鸿沟。其他瓶都是从第一个瓶衍生而来的。下面我们用具体的实例来说明。
　　

3。5　　　在保龄球道上的苹果公司
在苹果Macintosh的例子中，它的第一个市场是绘画艺术家，第一个应用是桌面排版。他们是想利用这两个产品开发市场，产生连锁效应，从而走向成功。
　　第一步就是消费者口头宣传。他们首先立足于绘画艺术界，当Aldus的Pagemaker采用了桌面排版之后，其他的应用也就接踵而来。如：MacDraw第一个采用了桌面讲座，Aldus用于它的Pagemaker，微软用于PowerPoint，然后又通过文件共享和电子邮件传输给很多用户。因为这些消费者已对Macintosh很熟悉，这些应用很快就可以在网上看到。他们可以先看着别人用，自己再试着用。当了解到出现问题会有技术支持时，他们就会购买。
　　同时，另一个市场发展也在运行。这一市场主要是发展整体产品。桌面排版可以用在室内绘画，但用在广告和出版业上还需要继续完善。当网上又出现了新的技术时，这个整体产品又经过了一系列的改革，特别是在颜色分隔和版前准备上，可供职业出版商使用。每个整体产品都是在前一个产品的基础上发展起来的，同时也靠子公司的协助。
　　目前苹果公司不再使用保龄球道模式来制定市场营销策略，但有时还是会采用这样的模式。不过，这次会有强大的市场同盟帮助和进行正确的经营判断。目前的目标是要靠计划来达到同样的效果。为了更清楚地阐述这个问题，我们再看看Documentum的例子。
　　Documentum公司在跨越鸿沟时，全力以赴满足制药业细分市场的要求并推广CANDA的应用。图3…2是该公司走过的成功之路。
　　图3…2　　　保龄球道策略的案例
　　图3…2展示了如何利用所有资产来赢得市场。如果企业能够使制药业提交改革报告并在高级文件管理上采用新的产品，那么它也同样能让其他部门有所变动。如生产部门，他们已提出要求要对药物进行检测。在研发部门，他们已有了很多研究文献，这是其他行业都无法比拟的。要知道这样的发展需要对整体产品进行更大的投资。但借助于已有的基础，这个目标是可以达到的。
　　同样，将这种正规事务应用于食品和药品管理局管辖下的医疗器械与食品加工企业，就会产生连锁反应。这时的整体产品要有普遍性，但仍要在使用简单和降低成本这两方面做出变动，因为每个产品都不是人们急迫需要购买的。这一切都可以通过降低早期整体产品研发费用来实现。
　　寻找另一个连锁反应是高新技术产品营销策略的关键所在。这是因为生产一个整体产品是很昂贵的，而且也很费时间。如果企业无法将产品打入市场，那么企业就很难赚回所有的投资成本。如果用同样的数额进行投资，寻找适合自己发展的立足产品，那么到此时，企业应该是盈利很高的。当然，这也就是保龄球策略。
　　当企业在保龄球道发展时，只要不断为整体产品寻找连锁反应市场，这个企业就会处在不败之地。即使竞争对手拥有市场，有第三同盟企业的支持，也很难与它们的整体产品总额相提并论。相反，当企业为了进入另一个新市场而放弃了原有的销售时，这个企业就会格外的脆弱。这是因为它们已经习惯于得到不公正的竞争优势，而且仍不知道它们已没有了这样的保护。下面Sun公司的例子可以说明这个问题。
　　

3。6　　　Sun公司案例
Sun公司通过实施从专有技术到开放系统的产品更新才进入了早期市场。Sun公司新技术热衷者比尔·乔伊（Bill　Joy）和远见者斯科特·麦克尼利（Scott　McNealy）首先提出这一有远见的概念。后来整个公司开始朝着这一目标前进，但是据说没有一个实用者介入。
　　为了进入大众市场，Sun公司开发了很多立足产品，如计算机辅助软件工程、计算机辅助设计和技术刊物。每个产品都能引起连锁反应，从而得到更大的市场。后来，Sun公司又开发了称为ECAD的整体产品（将电脑设计用于电子业的半导体和系统设计）、科学计算（如为化学而作的分子模式）以及为用户描绘各种地图的地理信息系统（GIS）。Sun公司通过这些产品很快走向成功。
　　当保龄球瓶开始沿着风暴市场方向互相碰撞时，有时会出现市场反弹，可能会从纵向发展变成横向发展—技术工作站市场就是一例。Sun公司利用技术工作站这一强项，很快占有市场统治地位。工作站再也不是其他产品的附属品，而成为了一个独立的产品。
　　这就是产品进入风暴市场的重要信号。下面一章将会详细论述。这时无论企业在市场上销售份额是多少，它都会立刻成为这个新产品的领先企业。如当阿波罗公司在产种类型方面远远超过Sun公司而且效益很好时，Sun公司推出了面向市场的产品。最后是Sun公司而不是阿波罗成为领先企业，并得到了作为市场领先企业应得到的好处。
　　目前市场发展对Sun公司非常有利，但也有两点并非如此。第一，虽然20世纪90年代Unix服务器在市场上很有潜力，但Sun公司的早期桌面产品无论是在生产上还是在销售方面都已失去了竞争力。这是因为市场上充斥着惠普的产品，此外IBM、DEC和AT&T公司的产品也占据了市场，代替了Sun早期的Sequent和Pyramid产品。Sun公司并没有像人们期待的那样站稳市场。第二，当Sun公司在尽全力扩大工作站市场、阻止个人电脑发展时，却因为性价比劣势输给了英特尔和微软公司。除了很少的桌面产品以外，几乎没留有任何空间可使Sun公司再度发展。这样的发展趋势已对Sun公司保住过去那种无与伦比的技术市场的统治地位构成了很大的威胁。
　　这又是为什么呢？其中一个原因就是当Sun公司从保龄球道进入第一个风暴市场—技术Unix市场时，放弃了立足市场进入了大众市场。这固然很好，但Sun公司又走出了大众市场，并开发新的服务器和桌面软件，结果得不偿失。这就是其中原因。
　　Sun公司既没能完善整体产品，也没有成为想当然的领先企业。如服务器，在生产方面缺少对旧系统的改革，在服务方面缺少对大买主的促销和技术支持。再如，桌面软件不能适用于已有的微软公司的DOS和Windows系统。Sun公司却绞尽脑汁地要取代Window，寻找像Insignia这样的第三同盟企业，建立软件PC生产线。但财富500强的信息技术人士被Sun公司的所为激怒了，不肯接受他们的产品。
　　因此，Sun公司应重新考虑市场地位和继续发展的策略。同时，在他们并非强项的产品市场方面，要记住以下原则来确定保龄球道的策略。
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3。7　　　首席执行官应该知道的两个原则
保龄球道策略的第一个原则就是不要与那些年销售费用大于你的年收益的公司竞争。换句话说要与和你的势力不分上下的公司较量。
　　在保龄球道上期待进入风暴市场时，企业主要的目标是尽可能地争取更多的立足市场，成为市场领先企业。这有点像议员初选的氛围。所得的每一个立足市场都能帮助企业成功。一方面，它可以证明整体产品的实用性，另一方面也表明了另外一个选区已经对你的产品表示了支持。其主要目的是在风暴市场选举活动中，能成为主要候选人，并得到赞助者的支持。
　　在加利福尼亚州或纽约州成为总统候选人要比在阿拉斯加或夏威夷州成为候选人的影响力要大得多。当一州的首选候选人要比当第二或第三候选人强得多。争夺市场领先地位也是如此，企业必须在具体的产品市场上争得领先地位。只要这个市场仍是支离破碎，只要还有另外一个竞争对手在与你争夺领先权，那么，你就不能说你已成功。即使你已获得了很多成功，然而，这些成功却与你进入风暴市场毫无关系。
　　为了得到这一细分市场的领先地位，企业应在一年或18个月内得到40％以上的市场销售额。这种水平会将竞争对手甩开。因为人们对你产品的口头传播已经帮你树立起了市场领先企业形象。这样第二年你的销售额会增长50％以上，因为那些实用者就会学着其他实用者的样子购买你的产品。
　　虽说在一年内销售份额可达到40％以上，但有时也并非如此。如果有的细分市场已被其他企业所控制，你不可能在一年内就取代它。因此，企业应寻找在这期间内