让兔子教猪唱歌-第5部分

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第25节：优势在交往中才能发展（7）　　　　　　　
　　原则7：被人喜欢很重要　　　　　
　　　1990年，我们访谈的所有经理候选人中，只有40％的人对“你设法使别人喜欢你吗？”的问题作出肯定的回答。许多被访者宣称，他们并不参加一场讨好人的竞赛，而只有一个目标：受人尊敬。有趣的是，这种态度只为被访者本人服务。尊敬是对自己的，而喜欢则对别人。如果别人能够喜欢你，他们就更容易并能更有效地与你共事。希望被人喜欢是被人喜欢的第一步。（不错，像狄更斯笔下的吝啬鬼斯克罗吉这样的人一毛不拔，损人利己，但甚至他后来都幡然省悟，改弦易辙。）　　　　　
　　　作家和教育家大卫？阿斯皮（David　Aspy）在《孩子不向他们讨厌的人学习》（Kids　Don’t　Learn　from　People　They　Don’t　Like）一书中指出，如果学生不喜欢一名老师，他们就对跟他学习产生抵触情绪。我们的研究表明，最好的老师都被学生喜欢。如果公司的员工或同事不喜欢他们的主管或经理，结果会不同吗？我们对员工的研究表明，如果经理或领导者得人心，公司的出勤率、留任率、服务质量和生产效率都高一筹。为了更受欢迎，你可以采取以下的四个步骤：　　　　　
　　1．　帮助别人了解你。与别人分享你的生活逸事，包括快乐和痛苦的故事。这样做的目的是开放自己，以便别人了解和关心你。　　　　　
　　2．　认可别人的成功。每当有人完成一次销售、结束一个项目或做好一件工作时，我们都应当写一封短信，拍一次肩膀，或组织一次小庆功会来宣传当事人的成就。及时的祝贺会产生长期的功效。　　　　　
　　3．　让别人知道你喜欢他们。1990年，我们在对SRI公司培训的一次评估中发现，声称他们喜欢参训学员的培训师整体得分较高。有关研究还表明，刻意让同事、学生和病人“知道他们喜欢他们”的医生、教师和护士比守口如瓶的人工作效率高。我们花多少时间让同事们知道我们很喜欢他们？　　　　　
　　4．　当一名好听众。耐心听讲，直到别人心满意足。因为耐心听讲是如此罕见，所以稍加表示就能感人至深。耐心听讲给讲话者以充分的注意。不时点头、频繁示意和巧妙发问使讲话人知道你在倾听。　　　　　　　　　
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第26节：优势在交往中才能发展（8）　　　　　　　
　　原则8：关系不会自然产生：当一名鼓动者　　　　　
　　　建立关系不是一种观赏运动，不是一种被动的活动。与“作茧自缚”相反，它需要主动精神。作茧自缚者的一天是这样度过的：走进车库上车，独自开车去上班，穿过大厅走进自己的办公室，关上门，秘书替他挡电话，最后开车回家，一进门就不再出来，与世隔绝。当一名鼓动者则意味着主动出击，而不是等别人或外部事件来找你。　　　　　
　　　盖尔？希伊（Gail　Sheehy）在《品格》（Character）一书中把乔治？布什总统作为鼓动者的楷模。据称，布什每天晚上都要花两个小时给朋友、家人、合作者和熟人写信。保持密切关系要求经常问候，安排时间见面，“促膝长谈”，写信祝贺和打电话聊天。　　　　　
　　　发展关系的一种方法是了解公司员工、教会教友或俱乐部会员的姓名，然后在每次见面时直呼其名。　　　　　
　　原则9：使用关系优势，控制你的弱点　　　　　
　　　关系优势是一种独特的能力。约翰？F？肯尼迪总统具有好几种关系优势。其一是口才；其二是他的个人魅力。他用这些优势来交朋友和影响选民。　　　　　
　　　马尔科姆？福布斯（Malcolm　Forbes）的关系优势是酷爱组织五彩缤纷的社交聚会。珀尔？梅斯塔（Perle　Mesta）是1960年代另一位著名的聚会发起人，善于选择和混合有趣的客人，这使她主持的聚会成为每年的社交盛事。她的一句常被引用的话是，“如果你想办好聚会，就得请对客人。”　　　　　
　　　另一些关系优势则以较为寻常的方式产生。以下是一些个人的例子，或许有助于你了解和使用你自身的关系优势。　　　　　
　　　前文提到前农业部长和内布拉斯加州立大学的校长克利福德？哈丁（Clifford　Hardin）博士。他不仅有令人称羡的履历，而且是一名卓有成效的“伯乐”（Nurturer）。根据最新统计，他最引以为豪的成就是，他精心辅导的16名大学管理实习生已经成为大学校长。多年来，他时刻不忘搜寻富有领导潜能的人，并刻意培养他们。　　　　　
　　　一如出色的父母，“伯乐”的能力是一种优势。一名经理或教师从员工和学生的成长中获得满足。当一名员工完成一次销售、学会一门新技能、获得一次提升、购买一座新屋或喜添贵子时，“伯乐”都会激动不已。“伯乐”能“看到”每一点进步，并满腔热情地鼓舞员工成长。　　　　　　　　　
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第27节：优势在交往中才能发展（9）　　　　　　　
　　　雅诗兰黛公司副总裁艾达？斯图尔特是一名“取悦者”（Wooer）。在行业大会或社交聚会上，她如鱼得水地“满屋周旋，”风度翩翩地频频与宾客们互致问候和交换名片。　　　　　
　　　她的优势使她所从事的销售工作受益匪浅：它使她在几乎任何场合都能见面熟。她如果在工作中不能与新人接触，就不可能出彩。　　　　　
　　　“取悦者”不断力争别人的赞许，这并不是懦弱或神经质的表现，而是与顾客打交道的人所具有的一种宝贵能力。这样的经理逐一了解他们的员工，并与他们建立积极关系。他们根据同事们如何评价他们来评价自己。不会取悦的人则经常自我辩护，声称他们的目标是让同事们“尊敬他们”。就零售和销售而言，要争取顾客，“取悦者”是最宝贵的员工，因为他们的目标是快速交友。　　　　　
　　　同样，“逢迎者”（Courtier）是人际关系的艺术家。他们知道如何为达到一个具体目标而争取别人的支持。他们运用魅力、时机、美言和礼物做事。他们本能地懂得如何穿戴入时，言谈得体。他们花时间把人摸透，然后像一名象棋大师一样老谋深算地采取行动，使各种关系对他们有利。逢迎的能力是伟大的成功者和领导者的一大优势，他们都善于争取人们对其思想的支持。他们深知思想和情感的区别，有时为达到目标而变得冷酷而狡诈。政客、实业家、领袖和超级推销员都有这一特点。就其负面含义而言，电视剧《豪门恩怨》中的J？R？尤因之类的骗子和阴谋家也有这一特点。　　　　　
　　　无痛注射的护士是“体谅者”（empathizer），善于体会别人的情感。在注射时，这样的护士痛病人之所痛，继而缓解或消除疼痛。当一个人听你诉说，并对你的情感表示理解时，友情就得到加强。体谅能迅速建立信任。这一优势在销售、护理和领导界的作用巨大。我们研究过一名销售经理，他有非凡的移情能力，能与外出的销售代表“心心相通”，感受到他们每一次的销售情况，就好像在他们当中一样。当销售代表讲述销售过程时，他甚至能接过他们的话茬往下说。体谅者是积极的听众，能使他们的谈话对象言无不尽。　　　　　　　　　
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第28节：优势在交往中才能发展（10）　　　　　　　
　　　具有“个别化认知”（individualized　perception）能力的人善于识别其他人的生活戏剧，并常常用讲故事的方式交流。生活对于他们无异于一场戏。贝尔瓦？普莱恩（Belva　Plain）等作家深知“个别化认知”对于作家的价值－它能帮助他们塑造一个人物，倾听人生的旋律，并用前后连贯的方式加以描写。　　　　　
　　　还有一种“管理者”（manager），他们善于鼓动，使员工对自己和他们的工作感觉良好。管理者用各种方式来鼓动同事，例如夸赞高质量的工作，讲述生动有趣的故事，或在会上讨论公司的使命。作为鼓动者，他们善于煽情，有幽默感和“表演”的才干。　　　　　
　　人际关系的现实：并不是所有的关系都是积极的　　　　　
　　　有关美国公司员工流动率的大量数据和居高不下的离婚率表明，人际关系并不都是成功的。每当我们建立一个新的关系时，无论是个人关系还是专业关系，这都是我们必须承认的现实。　　　　　
　　　近年来最著名的合伙人反目的例子是苹果电脑公司的斯卡利与乔布斯。斯卡利在《奥德赛》（Odyssey）一书中详细描述了乔布斯为引诱他加入苹果公司而精心实施的“求爱过程”。人们期待这成为商界天堂中珠联璧合的合作。然而，尽管当时一切如此美好，但最终却导致乔布斯从苹果公司被扫地出门。　　　　　
　　　我们在这里无意重谈破裂的关系，而只想强调及时发现关系裂痕的重要性，然后说明应当如何应对它。以下是关系破裂的六条线索：　　　　　
　　1．　本能地躲避　　　　　
　　销售经理深知，当他们不再正视一名销售代表时，“解雇”已经开始。凭借貌似有理的借口，我们设法避免互相正视、交谈、甚至见面。这些常常是下意识的反应听来似乎可信，并能长期推迟中止关系：修理工为了躲避经理总在户外忙碌；配偶不是忙于开会，就是忙着出差。　　　　　
　　2．　对别人的差错、失败和缺点幸灾乐祸　　　　　
　　你听说别人犯错，心中暗喜。他的失误使你乐不可支。他出师不利给你带来欢乐。他挂一漏万使你喜出望外。　　　　　
　　3．　专挑毛病　　　　　
　　如果你和另一人有一方热衷于指责对方，就说明你们的关系发生动摇。对方无论做什么，你都要挑刺。如果有人开会迟到，你就当面批评。而他也可能这样攻击你的管理风格，“他太软弱（或太强硬）；开会形同虚设，议而不决；纯把我们当奴隶。”　　　　　　　　　
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第29节：优势在交往中才能发展（11）　　　　　　　
　　4．　过激反应　　　　　
　　小小失误引发了第三次世界大战。“你怎么能让我站在这等你整整十分钟？”“报告今天5：00就应写好，不是6：00。”“你干什么都是一团糟，根本靠不住。”　　　　　
　　5．　不愿表扬　　　　　
　　表扬你不喜欢的人不无伪善之嫌。承认别人工作出色似乎难上加难。即使对方业绩卓著，你试图表扬他时，却如梗在喉。相反，你想入非非，一心要胜对方一筹。　　　　　
　　6．　相处使你疲惫　　　　　
　　例如，晚餐交谈，尽管你期望酒逢知己，却始终话不投机。无论是分享当日所想，还是描绘未来宏图，一切均徒劳无功。与人相会后，你非但没有为之一振，反而情绪更糟。弄好了你觉得乏味，弄不好你感到气愤。你的思想陷入消极，使你深感厌倦。晚餐终于结束时，你如释重负，渴望新鲜空气。　　　　　
　　决断的过程：中止或控制　　　　　
　　　如果任何关系出现裂痕，明智之举是承认问题，然后控制或中止关系。如同我们的诸多观点，这与流行观念背道而驰。我们常被告知，应该固守阵地，决不放弃希望。于是，你一再否认，久拖不决，直到崩溃。你认定关系会好转，对方会改变，不至于使你伤筋动骨，殊不知，消极关系与积极关系一样，也需要管理，甚至更费精力。　　　　　
　　　消极关系会阻碍你发挥优势。　　　　　
　　　一名电脑销售代表告诉我们，他曾就一次愚蠢的决策批评销售总经理，继而酿成大错。从那时起，经理处处与他作梗。“我失去提升机会，我的开支报告被仔细审查，新产品资料不及时送我，跟我三年的助手被调走。”其中有胜者吗？没有。　　　　　
　　　中止：中止关系往往是最明智的行动。你可能不得不解雇一名员工，辞职，离婚，或废止合同。目标是尽快停止所有接触。因为坏关系就像一剂毒药，会毒害一切健康的东西。　　　　　
　　　控制：出问题的关系可能不需要中止，而需要控制。控制的措施包括公司内部调动，改变你与当事人的交流方式，或重新界定工作。如此，关系得以调整，以免双方互相伤害。　　　　　
　　　在任何层次上，理想的关系都是一个持续的过程，能使你不断增强优势。它使你的生活更加丰富，并帮助你承受损失。　　　　　　　
　　　有时关系破裂的原因之一是双方期望错位。我们下一章对此加以讨论。　　　　　　　
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第30节：没有期望，就没有行动（1）　　　　　　　　　　　　　　　
　　没有期望，就没有行动　　　　　
　　　8月1日，诺曼？施瓦茨科夫将军在他的坦帕住所正要去淋浴，突然卧室里的热线电话响了。来电的是参谋长联席会议主席科林？鲍威尔将军，命令他的老朋友立即飞往华盛顿参加两天后的会议。施瓦茨科夫将先后与350多名军事战略家、鲍威尔、并最终与总统本人见面。议题？施瓦茨科夫是不是指挥沙漠盾牌行动的最佳人选？　　　　　
　　　鲍威尔的高明选择已经成为历史。他不仅正确地选择了施瓦茨科夫率领美军和盟军实施沙漠盾牌行动，而且对这位将军提出了期望，继而改变了他的一生。　　　　　
　　每天，人们都以一千种方式传达对我们的期望　　　　　
　　　请你回顾一下第六章中你的董事会。其中有多少人期望你有所成就，期望你做成一些事？如果你和大部分人一样，你的回答就是所有人。　　　　　
　　　前斯坦利杯球员、全国冰球联合会波士顿布鲁因斯队的中卫菲尔？埃斯波西托讲述了他幼年时，父母对他的期望。他记得，小时候，母亲每天天不亮就起床做早饭，然后帮他把球具装上雪橇，和他一起穿过雪地前往当地的冰场。“无论正式比赛还是训练赛，她场场不拉，为我加油助威。父亲也去，只是比较安静。有时候，父亲口袋里有2。50或3美元。他不用这钱买电影票，而是为我和弟弟托尼买一张冰球票。”　　　　　
　　　数年后，当菲尔参加斯坦利杯锦标赛时，他心里在想什么？　　　　　
　　？　他们为我投了资。　　　　　
　　？　我不能让她失望。　　　　　
　　？　机不可失，时不再来，我要让他们看我一展身手。　　　　　
　　这些思想说明，别人的期望对于你达到目标和最大限度地发挥优势至关重要。　　　　　
　　对年轻的菲尔来说，他的每一项优势－情感、思想和体能－都被充分发挥来实现这些期望。　　　　　
　　然而，期望也有威力强大的反面。　　　　　
　　几年前，我们为西北地区一家著名的保险公司提供咨询服务。当时，最被看好的一名新员工是一个退役军官。从履历看，他有望成为公司的明星。他当过伞兵，在哈佛大学获得MBA，服役表现优秀，能言善辩，并与当地数百名军人关系密切。他的经理毫不讳言地期望他大展宏图。　　　　　　　　　
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第31节：没有期望，就没有行动（2）　　　　　　　
　　他工作十分努力。然而，他作了无数次销售报告，却毫无结果。经理请他把下一次报告录下，以便分析原因。他们听完录音后发现，他的报告几乎天衣无缝。他强调了投保的收益，介绍了各种保险项目，倾听顾客的需求，表现好极了。然而，到了向顾客要订单时，他却张口结舌。他语速突然加快，重来一轮销售演说，却不张口要订单。他使自己和顾客都筋疲力尽，却什么都没卖出去。经理发现了症结所在，“他无法成交。”　　　　　
　　他参加了数月的成交技巧培训，