友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
发现一流企业的本真-第9部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终，华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A…。直到2004年，BT才把华为列入他们的可以参与角逐的名单中。
企业组织的可复制能力与可预测性体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量上，这已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量上，这已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。任正非在管理西化的过程中，提出〃先僵化，后优化，再固化〃的战略，喊出〃要穿美国鞋，就必须削足适履〃的口号，表达了坚强的意志。
有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为〃集中模式〃对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
BOOK。▲虹桥▲书吧▲
第34节：1000亿华为的六个支点（8）
一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。
无微不至，建立整体解决集合器
当企业家们执著于对这种创造、简化、生成和建构之力的彻底尊重和追求的时候，他们也就正在努力把公司的边界向着无穷性中拓展。至于这种拓展是沿着高端的蓝海，还是循着长长的尾巴，那都无关紧要。华为的任正非就有着创造新秩序的意志力。
一般的评论往往把华为定格为创立蓝海战略的样板，而在华为的实践中，却有一个巨型的长长的尾巴，这是《蓝海战略》根本没有顾及的焦点。也不能据此就说华为是《长尾理论》的注脚，因为华为的战略重点就是以技术为本抢占制高点，几十年如一日地强化研发力量。其实，无论是《蓝海战略》还是《长尾理论》，都没有涵盖华为。任正非的一种强者思维，缔造了华为的一个个无穷无尽的整体解决方案，很有点整体解决集合器的味道。
低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包含服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。
〃整体产品〃将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。〃整体产品〃可以由汽车业的一个〃1∶2∶7〃说法解释，即卖汽车只能获得10％的利润，而卖保养的利润是20％，卖配件的利润更高达70％。供应链的价值，只有通过服务才能最大化地显现。服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包含服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。
华为固守通信设备供应商，不从事通信运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细枝末节。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品、无线终端产品、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，使得华为对运营商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为它们主动创造新价值。
华为的整体解决方案，不只是涉足通信行业，证券业、银行业、物流业、数字电视业、新媒体业、网络安全、企业信息化等，也一并推出整体解决方案，形成一个可以随时延伸的整体解决集合器。在目前正炒得火热的IPTV领域，任正非说，华为已重点推出了其IPTV整体解决方案，可实现点播、直播、时移电视以及卡拉OK、信息浏览、网络游戏等丰富多彩的IPTV增值业务。
虹桥门户网。
第35节：1000亿华为的六个支点（9）
华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的过程中，也形成了很大的壁垒。因为它的无微不至，培养了客户的习惯。华为人就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会义无反顾地千里走单骑，全身心地去解决问题。这样一种体验与习惯的培养，使得客户一旦进入华为的整体解决集合器，就别想再离开。由此，竞争对手被毫不含糊地排除了，华为设备供应商的地位得到了稳固。这里没有什么成型的理论，却有着任正非清晰强势的企业思维贯穿始终。
新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决集合器也是无边界的。
新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决集合器也是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系体验中，无边界的整体解决集合器才能越发显示市场威力。
以心经营，塑造华为长青基业之本
华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。这种压力通过收入指标一层层分解到每一个人，使得不管是市场销售，还是科技研发，抑或是生产供应服务，到处充斥着不竭的压力，常常使人喘不过气来。比如，客户要求定制一个产品，30天交货。市场经理对产品线经理说，这个东西你给我25天做出来；产品线经理对研究开发项目经理说，这个东西你给我20天做出来；项目经理对干活的人说，这个东西你必须15天给我做出来。市场线压力传递机制带来压强放大的问题。
有人评论，华为实行的是高科技泰勒制。华为的IPD研究开发系统，将你做的所有东西固化在系统里面，你的计算机外部接口都是封死的。所有做的东西，你完全带不走，而且别人马上可以在你的基础上上手做事情。个人完全成了可有可无的螺丝钉。本来中国员工就没有谈判地位，这样一来简直连说话地位都没有了。泰勒制在一个老板、管理者与劳动者博弈平衡的时候，是一个科学；在老板、管理者与劳动者博弈无法平衡的时候，就会带来一系列的恶果。
压强是华为强盛之本，可是与我国富裕起来的小康社会温润而宽松的环境，却形成了鲜明的反差。我国独生子女一代逐步成为就业的主力。80（包含70末）一代生长在无忧无虑的环境之中，他们的父辈们以及更往上的长辈，曾经受尽了苦难。长辈们不想让孩子像他们一样受苦。有些家庭尽管不富裕，可是在对待子女上毫无例外地仁爱无边。他们尽自己所能，试图把他们圈养在自己温暖的怀抱中，由此构成了一种压力逐渐减弱的大环境。
◎人性在企业压强与社会温润之间扭曲
自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。
企业环境与社会环境的激烈冲突，往往会造成扭曲的人格。在一次新员工座谈会上，新员工问：〃任总裁，您对我们新员工最想说的是什么？〃任正非回答：〃自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。〃可是，脱胎换骨谈何容易！这不是一个企业就能够解决的问题。
2007年7月，年仅26岁的华为实习员工张锐自杀了，把华为又推上了风口浪尖。据报道，在自杀之前，张锐顶不住考评的压力，曾经两度想要辞职，但都被其父母苦劝而作罢。又根据报道，在读大学期间，他家背负了5万元的债务。在13亿的人口基数面前，在砖窑煤窑每日吞噬鲜活生命的当口，张锐的生命或许微不足道。但是，因为事情发生在巨人公司华为，张锐的死却得到了各大报纸和网站的青睐。张锐朴实的父母也被媒体挟裹着进入了一个弱势群体与强势公司博弈的俗套。而在人们习惯性的冲动之中，张锐命运何以如此的真问题却被淡化了。
§虹§桥书§吧§。
第36节：1000亿华为的六个支点（10）
张锐的悲剧，有其个性化起因，也是今天这个社会的写照。中国独生子女一代，无论是富裕人家还是贫苦人家，都毫无例外地不让独生子女受半点委屈，让他们从小就脱离社会，就在一个无忧无虑的小圈子里通过依赖获得幸福。可是，社会又是一个越来越具有竞争性的社会，丛林规律无时无刻不起着作用。一旦压力当头，他们就乱了分寸。我们的社会并没有做好准备，如何面对张锐们这一代！
或许这是个世界现象。英国《泰晤士报》2007年7月9日发表《决不放手》的文章，提出〃豢养的一代〃这个名字。文章说，〃豢养的一代〃出生于1977年到1999年之间。这是一个有史以来最以孩子为中心的时代。孩子与父母的关系好得过了头，他们的父母和蔼可亲而且提供一切需要。但孩子太过依赖，独立性较差，一遇挫折，不知拐弯。而在华为，更是优秀人才扎堆，彼此之间的竞争非常激烈，由此传导出来的气场往往会使一些意志薄弱者患上抑郁症。
◎抑郁症患者任正非直面华为的〃抑郁症〃
任正非自己也曾经是抑郁症患者。华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令任正非十分担心。还在张锐自杀前，他就曾给党委委员写信，专门谈及员工的抑郁症问题。
任正非以自己为例，对走出抑郁症困扰，开出了药方。他认识到，企业不能只是给高效率的员工高薪就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。
任正非看到华为员工钱多了，却不知怎么花钱，有些甚至成了守财奴。他断言，丰厚的薪酬不能带来优裕、高雅的生活，也就没有了意义。钱多不是使我们精神自闭、自锁，而是应该去创造条件，追求一点欧洲的绅士风度和淑女精神。
人生是美好的，美好并非洁白无瑕。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。
任正非意识到，公司可以引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。但是归根结底，每个人都要懂得〃不以物喜，不以己悲〃的道理。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。在任何处境下，都不可以对生活失去信心。
差距让人攀比，弱点添加忧虑。任正非说，他正是接受自己身上那些难以克服的弱点，集中优势发挥自己的优势，才使他成为华为的CEO。因为，克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。在信的最后，任正非强调：〃我相信每一个人都能走出焦虑症和忧郁症的困境！〃
作为一个曾经的抑郁症患者，任正非的感悟非常具有借鉴意义。
抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。
英国心理医生特罗茜·罗尔说：〃抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的
，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。〃从抑郁症中走出来的任正非，深谙这个道理。一个不求上进、得过且过的平庸之辈，是不会陷入抑郁的。每一个人幼年时期的生活环境或特殊事件，都会在当事人的精神层面留下难以改变的痕迹，成为左右他行为的内在动力之一。成为金钱的奴隶、自闭、自锁的人，与金钱的多少无关，关键是要改变对金钱的认识。〃不以物喜，不以己悲〃。看上去简单明了，却正是任正非走出抑郁的药方。为了自己的员工，任正非不惜承认自己也是个抑郁症患者，可谓大智大勇，其中也透露着任正非对员工深切的爱。但是，我也在任正非的信中读出了一些无奈。任正非甚至重复着自己都不能说服自己的一些老生常谈，可是却没有直奔华为的〃压强文化〃。
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第37节：1000亿华为的六个支点（11）
◎从爱出发，才是长青基业之本
成也〃压强文化〃，败也可能是〃压强文化〃。压强文化是一种大棒文化，它直接把客户和市场压力的大棒，无情地挥舞在员工的头顶。在抑郁症发生的地方，总有人生价值的迷茫。
〃压强文化〃有点像宗教的地狱之火。只要你服从教义，就可以升入天堂；如果不服从教义，就可能在地狱中受煎熬。这种恐吓在多数人那里生效，但也把少数有头脑的人逼疯。哲学家尼采尽管有勇气宣布〃上帝死了〃，人人可以逃离地狱之火的煎熬了，但是他自己却疯了。他一生在探讨〃快乐的知识〃，可是最终却没法解救他自己。还有画家文森特·梵·高（1853年～1890年），患有精神分裂症。他创作时进入了自由的境界，可还是要在现实的捉襟见肘中挣扎。梵·高在处于震撼人心而富于想象力的绘画高峰时，却选择了自杀，年仅37岁。
看来，该是直面〃压强文化〃的时候了。〃压强文化〃的致命伤是缺乏爱。一个企业和一个人的核心价值，是从压力出发还是从爱出发，决定了一个人或一个企业事业的辉煌程度。人们常说要热爱自己的事业，但是绝大多数人认为这只是一种遥不可及的奢望，尤其是在竞争性的企业中，无异于痴心妄想。
华为在2007年10、11月间也留下了遗憾。于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》规定：劳动者在满足〃已在用人单位连续工作满十年的〃或〃连续订立二次固定期限劳动合同〃等条件后，便可以与用人单位订立〃无固定期限劳动合同〃，成为永久员工。华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续（即先〃主动辞职〃，再〃竞业上岗〃），再与公司签订1～3年的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为〃N＋1〃模式。�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！