发现一流企业的本真-第7部分

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　　◎一个心存恐惧的独行侠，一个随时随地的合作者　　　

　　史玉柱和马云都是创造的先锋领袖，但是却释放出不同的异彩。　　　

　　史玉柱现在依然可以一天工作十几个小时。在深夜他做客服时发现问题，他也会通知相关人员研究解决问题。史玉柱内心的恐惧依然是那样强烈，他不敢冒失去玩家的危险。　　　

　　中国创业者的矛盾司空见惯，有些甚至走上了毁灭生命的地步，这一切给了史玉柱很强的印记。他牢牢控制着公司股权，不敢轻易予人。他公开表示，制度就是对人的不信任。从脑白金开始，建立了完备的制度，实行营销团队与现金流管理两条线。不是他不信任自己的团队，而是人性的贪婪无处不在。要解除对人性的恐惧，就只有不给任何机会。史玉柱的决绝，在中国企业界独树一帜，很有点日本前首富堤义明的风采。堤义明把人性恶作为企业经营管理的出发点，不跟任何人交朋友，也不用任何聪明人。　　　

　　而马云在公司内部则始终定位自己是一个便利提供者。他已经学会摆脱恐惧，摆脱了去争取公司内外认可的需求，他发现了真实的自我。他关注人与人之间的沟通技巧、矛盾的解决和团队建设。在开诚布公的交流中，他感受到了巨大的满足和欢乐。一种内在的爱取代恐惧成为马云的驱动力，因此他也成了他的团队的精神领袖和心灵导师。　　　

　　当进入一种一刻接一刻的真实，马云和阿里巴巴便处于一种创造性的空的状态。对于客户的任何一个新问题，都会做出新的反应。当电子商务领域一定要建立诚信体系时，他们就开始销售〃诚信通〃服务；要有交易市场，他们就建立了阿里巴巴和淘宝网；要能确保安全支付，他们就推出了〃支付宝〃；要能方便地找到信息，他们就收购了雅虎中国；要做软件服务，则推出SaaS软件互联平台，众多中小企业可以实现用软件来管理自己的企业。这里，不是政策性反弹和公司政治的考量，而是对客户需求一刻接一刻地把握，于是有了一刻接一刻地改善产品和服务的冲动，从而使阿里巴巴进入一种持续创造奇迹的过程。　　　

　　◎一个备受争议的商业帝国，一个和谐的虚拟大社会　　　

　　巨人商业帝国取得了巨大成功，却引发了持续的争议。我看核心问题是它的商业导向。我们看到，史玉柱怀揣50万元起步搞脑白金，没有成品就找一个相近的产品盒来以假乱真。等着市场有了反应，他心中有了底，再投入广告和渠道推广，再行制造产品。先推广，后产品，延续了他创业时推广巨人汉卡和脑黄金的经验。先推广后产品的路子，依然引发了持续的争议。难道没有核心技术只有推销策略，就是中国保健品的宿命？　　　　　　　　　

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第26节：凡人马云的领袖魅力（8）　　　　　　　　　

　　史玉柱的《征途》，取得的成功更大，引发的争议也更大。《征途》游戏中宣传的金钱至上价值观，以及对人们的金钱与权力欲望的刺激，都是引发争议的焦点。《南方周末》发表的〃系统〃一文，从一个玩家的角度，揭示了《征途》那些丰富多彩的金钱陷阱。从玩家的叙述看，《征途》这款游戏的成功，对于开发民智这个终极目标而言，是有害无益的。现在法律的框架还没有管理到如此之细微的程度。但是，游戏也相当于一个产品。淫秽影视作品受到了严格的审查，面对青少年的游戏为什么就能全是绿灯呢？日韩游戏产业是发达，但是日韩游戏的目标市场却是中国。中国游戏如果一直迎合人性中低劣的成分，或是始终与金钱和权力绑在一起，势必将为游戏产业带来重重阴影。即将正式推出的《巨人》网游，延续了《征途》中的价值和逻辑，估计还是走不出阴影。　　　

　　2008年1月10日，巨人突然宣布已获得运动休闲游戏《运动王国》在中国、香港、台湾和澳门的代理权。《运动王国》游戏的制作商是瑞士的〃运动王国有限公司〃，协议有效期至2011年。《运动王国》允许玩家建立一个单一的角色来玩各种各样的运动游戏：如网球，篮球、滑冰等。这款游戏在时间上，刚好迎合奥运的临近，或会激发更多玩家对这款游戏的热情。这款游戏的首代，可能预示着史玉柱的悄然转型。但愿通过首代，巨人游戏也实现真正的转型：从迎合放大恶俗到开发人们的志趣，把网游也建立在提升人类福祉上来。这个转变对史玉柱和许多中国企业家来说，是不可回避的。　　　

　　马云的阿里巴巴则是另外一幅景象。马云今天树一根柱子，明天砌一面墙，后天又搭个凉棚，人们还看不出阿里巴巴的整体影像。终于，在2008年初，阿里巴巴发布了建设电子商务生态链的战略，马云正在试图让阿里巴巴旗下的各个子公司一起搭建开放、协同的电子商务生态系统。人们这才对马云这个总设计师，有了一个具体概念。难怪比尔·盖茨说：〃下一个比尔·盖茨是中国的马云！〃　　　

　　现代企业竞争归根结底是敏捷供应链的竞争。　　　

　　现代企业竞争归根结底是敏捷供应链的竞争。无论新经济的冲击还是能源矿业的重新崛起，都没有挡住从街头拐角起步的折扣店沃尔玛的风采。沃尔玛创造了20年来雄踞世界500强前十的奇迹，并于2007年重登榜首。沃尔玛早已经不是一个简单的大卖场，而是一个强大的敏捷供应链链主，主导着近4000亿美元的财富分配。马云的阿里巴巴，是一个比沃尔玛前景更加广阔的虚拟社会。从马云打造商务生态链的战略架构上看，可以预见，阿里巴巴在不远的将来，势必超越沃尔玛成为世界500强榜首。我们将会看到，阿里巴巴这个虚拟商业社会，在一刻接一刻的创新过程中，将来会比一个强大的国家更具竞争力。　　　

　　◎建立自我，追求无我　　　

　　人的心理通常有两极。一端是自我，另一端是无我。心理中自我的一面将自己视为物质的和分裂的，通常是我们所有恐惧的源头。心理中无我的一面将自己视为精神的和联结的，并且是我们所有爱的源头，理性的选择取向往往落在自我与无我的中间。李嘉诚对自我与无我把握得非常到位，他做企业的理念就是〃建立自我，追求无我〃。　　　

　　同众多中国企业家一样，史玉柱建立了自我，可是却没有产生〃追求无我〃的冲动和欲望。他的绝对控股、对团队严格的控制等行为，表现出了他内在的忐忑和不安。史玉柱是在人们追求财富和价值实现上与他的团队产生了共鸣。现在的史玉柱是一个过渡。史玉柱是一个勇于自新的人，相信他会最终在积累财富与提升国民福利之间达成某种平衡。　　　

　　与史玉柱以恐惧为基础唤起的共鸣不同，马云则以爱为基础唤起了他的团队和社会的共鸣。只做对人类有益的生意，一下子就把马云与通常的商人区别开来。　　　

　　马云在身体力行一种崭新的哲学：〃服务的自由〃。为他人〃服务的自由〃是阿里巴巴的价值核心。马云在自己充分享受着为他人服务的自由的同时，还将这种自由无保留地转移给了他的团队，转移给了客户，转移给了投资人，转移给了相关利益者，而且还通过出席各种论坛把这种自由转移给了中国商人群体。作为回报，马云和阿里巴巴一刻接一刻地收获着创新和创造力。马云在缔造阿里巴巴商业帝国的同时，已经开始推行提升社会福利的哲学。他不仅将注意力集中在团队建设上，不仅与客户、供应商和当地社群建立了战略联盟，同时还着眼为人类创造福祉的商业生态链的建设。　　　

　　在阿里巴巴，每一名员工都为创造和实现利他服务而工作，人们能够在工作中满足自身物质的、情感的、心理的和精神的需要，发现和实现自身的价值。服务的自由，被自觉地用来指导决策过程，并培育企业文化的内在凝聚力。阿里巴巴在以下需求之间找到了动态的平衡：企业生存和发展的需要，员工个人实现的需要，当地社群及社会、经济、环境的可持续发展的需要，股东获取经济回报的需要。　　　

　　马云注定将成为中国商业史上浓重的一笔。不是靠他的物质财富，而是因为他〃让天底下没有难做的生意〃的阿里巴巴改变了人类的生存、生活方式和命运。　　　

　　史玉柱与马云，都可以作为中国企业家的转型路标。史玉柱在当下被接受的程度会更广阔一点，毕竟许多企业都面临着激烈的生存竞争。史玉柱那种心无旁骛专注于客户心智的战略和执行体系，以及那有效地区隔营销团队与现金流的办法，会起到很好的借鉴作用。或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代的诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家正走上前台；或许这是一个旧商业意识的消退和一个新商业意识的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到利他服务商业本能的日益强势。马云和阿里巴巴则向我们证实了，从利他〃服务的自由〃中，同样可以成长起伟大的世界级公司和世界级企业家。　　　　　　　　　

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第27节：1000亿华为的六个支点（1）　　　　　　　　　

　　1000亿华为的六个支点　　　

　　1000亿华为的六个支点　　　

　　华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头〃最危险〃的竞争对手。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。　　　

　　2008年初，饱受争议的华为交出了一份满意的答卷：2007年合同销售额160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长超过45％，超过此前150亿美元的年度增长计划。据悉，华为将2008年的合同销售额目标定位于冲刺240亿美元，争取达到250亿美元。任正非已经成为全球关注的〃建设者与巨子〃。《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头〃最危险〃的竞争对手。中国公司获此殊荣的只此一家。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。　　　

　　任正非是个为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉。　　　　　　　　　

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第28节：1000亿华为的六个支点（2）　　　　　　　　　

　　任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在何种贫困、饥饿中度过的。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：〃我真正能理解〃活下去〃这句话的含义！〃　　　

　　1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返回重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：〃记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。〃学而优则仕〃是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。〃长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，70年代任正非成为部队的技术尖兵。　　　

　　转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和工作中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家庭解体了。　　　

　　为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。　　　

　　穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。　　　

　　穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。〃忧劳兴国，逸豫亡身。〃任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：〃华为最基本的使命就是活下去。〃在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。　　　

　　他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个〃一般〃，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。　　　

　　任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，具有敢于胜利的大勇，还能够对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟的分析。　　　

　　一个历经人生冷暖的灵魂，从最低的山谷，走到了人生的正午，避开喧闹，获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把教育员工与引导公众巧妙地结合在一起。他对中国人素质教育的建言、对〃冬天〃的忧患以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。　　　　　　　　　

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第29节：1000亿华为的六个支点（3）　　　　　　　　　

　　视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器，使得华为这个从简易房起家的小公司，披荆斩棘，一路超越巨头，快速成长为世界一流的通信公司。　　　

　　专注战略产业，铸造强大的冲击力　　　

　　专注是一种强大的力量。　　　

　　在《华为基本法》第一条规定：〃为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。〃这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书，也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：〃任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。〃其实大谬不然。　　　

　　许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经