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发现一流企业的本真-第10部分
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细凇ǎ儆牍厩┒�1～3年的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为〃N＋1〃模式。据报道，该方案9月已获通过，10月前华为公司先分批次与员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底为方案实施阶段。可是，在各方面的压力面前，华为又自行终止了辞职与再续聘方案。
《新劳动合同法》规定的〃无固定期限合同工〃一项，有些需要进一步解释的地方。毕竟铁饭碗一直禁锢了中国经济发展N多年，毕竟中国企业至今还没有全部从铁饭碗中解放出来。一朝被蛇咬，十年怕井绳。〃铁饭碗〃统治了中国几十年，〃以厂为家〃在突出主人翁作用的同时，也豢养了懒汉，至今还是某些国企无效率经营的托词，在这样的时候，推出一个〃无固定期限合同工〃，是有些别扭。华为的做法发出一个明确的信号：公司不是家。我对〃公司不是家〃还是比较认同的。但是，我很担心这个信号会被诠释为〃公司没有爱〃。
联想在征服，世界在观察
联想在征服，世界在观察
在中国公司中，联想已经具备了向一流公司冲刺的势能（资本和团队），却还要有产品和技术创新的强烈企图心，以及扭转按自己现有能力来判断事物正误的惯性。
联想全球化战略面临新的调整。2007年8月27日，宏基突然对外宣布将以7？1亿美元的价格收购美国第四大电脑公司……Gateway，Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘Packard Bell。此前的8月7、8号，联想集团与许立信分别对外宣称双方已达成并购备忘录，已经切入排他性谈判，而从年初就开始与许立信谈判收购事宜的宏基却被迫出局。许立信一手挑起两家中国公司竞相抬价而坐收渔利，可谓聪明至极。如果联想铁定要Packard Bell，势必继续抬高报价。经过两年的调整，联想集团开始了新的征服与冒险。这是今年继元老代表人物马雪征退居幕后、收购IBM PC业务全面赢利后，联想整合IBM PC取得初步成功的最新标志性事件。此前4个月，杨元庆挂帅消费类PC，可能就已经开始酝酿着盘活联想全球消费业务的战略选项。
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第38节：全球化布局的决心与风险
全球化布局的决心与风险
与两年前〃蛇吞象〃的并购相比较，此次收购显得水到渠成。2007～2008年度第一季度财报显示，联想在中国以外市场的赢利较上一季度上升了50％至5300万美元。同时，联想净利润达6684万美元，是去年同期的12？8倍，远远高于此前分析师3200万美元的平均预期。联想的现金储备有13亿美元之多，跟当年收购IBM PC时的捉襟见肘大有不同。
成为基础的不只是短期效益指标，还有联想国际化的经营团队和多元化的资本结构。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3？5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智。私募基金收购整合的丰富经验，最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用，常常会以独立第三方的意见来调和〃联想系〃与〃IBM系〃的分歧。今日之联想，已经不是国有股与内部职工股一统天下的联想了，而是国际资本的联想；今日之联想团队，也不是当年柳传志搭建的家族班子，而是国际资本主导下的国际化经营团队。在18个核心高层主管之中，老联想出身的只占4名。
国际资本的联想与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前联想成立20周年的庆典上，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强的激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。
看来，主政联想集团两年时间，使得杨元庆的视野发生了若干积极的变化。做大做强的规模诱惑，已经转变成了对好产品和好效益的执著追求。从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。
有一种说法，联想这次收购Packard Bell，是被宏基所逼无奈之下的选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏基收购，那么联想将失去全球老三的位置，因此联想不得不切入Packard Bell的竞购中来。或许这是一个因子，但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不过是一家收音机制造商。70年代，该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年，Packard Bell被财团收购，并转型生产廉价PC。1996年，被并入NEC的个人电脑业务。2000年，NEC对该公司进行了重组，关闭了在美国的分支机构，全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来，该公司除了消费类电脑外，也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品，并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。
联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20％，在很多市场，联想的消费业务还处于空白，而市场份额前两强（HP、DELL）的销售收入中，消费业务已经达到40％。在并购IBM个人电脑部门后，联想就开始了在消费PC国际市场的征程，而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。前不久联想集团董事会主席杨元庆表示，加强消费业务仍是未来一年的重中之重。
在欧洲市场，联想排在惠普、宏基、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后，低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5％的占有率，但大多数集中在商用领域，Packard Bell 8％的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell，或许是杨元庆在上空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信，并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。
尽管有整合IBM PC的经验，然而收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。日本的NEC败走了，从1996年购得Packard Bell，十年时间不能使它赢利，最后不得不把一直严重亏损的Packard Bell以9000万美元贱卖给了许立信。明基与TCL先后在欧洲大陆失利，他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆的工会势力特别强大，已经养成了和尚撞钟的惯性，改变习惯很难。原有人员怎么用，怎么走，看上去不成问题的问题，在亚洲公司那里都成了问题。这依然是联想绕不开的问题。
究竟Packard Bell是亏损的包袱还是转型的契机，还需要时间来证明。或许正是出于如此考量，联想CEO阿梅里奥表示：〃我们一直在考虑各种可能性，但这并不意味着我们一定会成功收购Packard Bell。〃
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第39节：困扰着联想的惯性力量（1）
困扰着联想的惯性力量
杰弗里·摩尔发现，创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。无论是并购IBM PC，还是并购Packard Bell，在联想都不过是一种惯性使然。联想股票市场的表现也颇为耐人寻味。无论是激动人心的业绩指标，还是收购Packard Bell的利好消息，都没有能够刺激投资者对联想股票的信心。投资者并不会孤立地看待一个公司的业绩，而是会在比较中看前景。
消费类电子的灵魂是新产品和新技术。强大的客户服务，有可能成为更新换代的重要契机，也有可能形成技术进步的重要推力。然而，无论是在新产品还是在新技术或软件领域，与海尔、TCL相比，联想取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比，联想却存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的定位。
联想收购IBM PC两年之后，才开始有规模的并购，偏于保守。考虑到中国公司大规模文化整合还少有成功的案例这一点，联想的偏于保守也是可以理解的。联想之偏于保守，不只是在并购的步伐和时间上显现，更在并购的领域凸现。最新的并购，跟创新没有太大关系。相对于惠普在技术创新领域的一骑绝尘，联想却在一直延续平铺直叙的惯性，没有激动人心的创新篇章。这些收购只是低端电脑和渠道的横向推移，还没有见到联想向着软件和技术的真实起步。
一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。
一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任两年，已经举几十亿美元，收购了14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术领域。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进，并提供了不少有价值的判断。
苹果在乔布斯重新执政后，同样是通过并购有创新能力的小公司，而获得宝贵的软件技术人才。同时凭借乔布斯对于网络化虚拟组织力量的深刻理解，靠着令人惊奇的产品创业和设计，向各行业的一流公司的科技精英广发英雄帖，组成强大的研发虚拟企业，联合攻关。结果使得技术研发投入不多的公司，却能成为技术创新的典范。消费类电子，依仗于产品和技术。而产品和技术的层次，取决于公司驾驭整合全球智能资源的能力。
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第40节：困扰着联想的惯性力量（2）
在中国公司中，联想已经具备了向一流公司冲刺的势能（资本和团队），却还要树立产品和技术创新的企图心。只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。
期待联想突破惯性思维，打造一艘海盗船
现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补以及消费类电子的长期布局。而相对于最后一项，前三项相对容易，这是已经熟悉的产品和运作的外推，虽然有风险，然而可以在掌控范围以内。向着新产品、新技术和服务的推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。
联想本来技术不强，收购IBM PC以后，得以形成一个全球性的平台，正可以移入技术基因。可是从IBM官僚体制分解出来的PC并不是联想真正想要的，杨元庆可能有苦说不出来。一如当年李昆耀对西门子手机的无奈。联想并购IBM PC，联想觊觎规模、品牌和技术，后来却也不得不接受了IBM的官僚体制和惯性。渐渐地，后者盖过了前者。看来，没有一劳永逸的并购可以给联想植入技术基因，而唯有从上到下的一种企图心和意志，才可以改变窘境。
领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。
联想迟早要完成这个蜕变。先前一直认为，完成这个蜕变的领军人物，一定是一个有技术背景的人。现在看来，并不尽然。乔布斯不懂技术，却能成为最具创新力的CEO，能走在时代科技的前沿。从乔布斯的经验看，领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。IBM的前CEO郭士纳和惠普的新CEO马克·赫德，都不是IT行业的技术标兵，却能使巨型公司焕发创新的活力。同样，深刻影响着美国整个高科技产业创新的杰弗里·摩尔，却有着英国文艺复兴文学博士学位，还当过4年英文文学教授。
学习能力一直很强的杨元庆，于2007年4月份直接兼任消费品PC的总经理，几个月下来，应该对行业有了很深的体会。据新近透露的消息，起初对IBM PC的收购，在联想集团的内部会议上，杨元庆几乎是唯一对收购投赞成票的人。大多数人看到了风险都有点犹豫，而杨元庆却执意向前。收购IBM PC，确实有一些冒险，但是却打破了此前联想多元化与国际化的沉闷和无奈，把一盘棋走活了。这回杨元庆又主动发起收购Packard Bell，看上去有那么一股往前冲的劲头。这种企图心是最为宝贵的。
杨元庆曾经嘱咐陈绍鹏，除了PC市场的渠道和销售，联想中国还可以做点创新的探索。当时的语境不清楚，细节不清楚。从旁观者的角度分析，反映了杨元庆对美国团队的一种失落感。这种失落感又不能明确表达出来，甚至对陈绍鹏也不能明确表达出来。但是尽在不言中。陈绍鹏要做的就是抓住中国消费类电子市场的脉搏。这个脉搏同样受着苹果的冲击，跟美国一样受着冲击。但是，中国团队没有太多负担，没有太多程序和惯性的积累，正可以像乔布斯那样不拘一格，向着最好的产品冲击。杨元庆已经担当起消费类电子的总裁，联想中国要想起更大的作用，就要在消费类电子的开拓上，起到先锋队的作用。
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第41节：困扰着联想的惯性力量（3）
乔布斯当年开发McIntosh时，把一个开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为〃海盗〃，以此塑造与公司其他〃正规海军〃对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果的开发思路截然不同的产品。现在，联想需要一群海盗，需要像乔布斯那样打造一艘海盗船。这艘技术上的海盗船可能在美国产生，更可能在生机勃勃的中国产生。
既然微软、英特尔、IBM、惠普等等都把研发挪到了中国内地，为什么陈绍鹏不能在中国扯起研发的大旗？为什么联想中国不能成为一个开发中国智慧的平台，而任凭微软去搜罗社会技术精英？联想中国为什么就不可以打造出联想集团之技术〃海盗船〃来？关键是要有责任自觉，还要在关系中把握自己，要抓住行业本质，在精神和灵魂层面把握那未来的先机。
从这样的视角看联想与宏基时下的竞购迷局，就有了一种超然的判断。能够最后以合理的价格并购成功，可以稳固联想集团的下盘，以利于蹲好马步再行出拳；如果价格离谱可以坦然放弃并购，转而选择在技术上抢得先机的目标公司进行并购，一改惯性力量左右全局的被动局面。一旦创新力量能够取得优势，或许可以出现中国的〃惠普〃和〃IBM〃。
从联想的灵魂人物柳传志的转型，可以清楚地感受到联想或已具备了冲击与征服世界级企业的平台、团队和视野。
变身PE，柳传志一脸轻松
当年比柳传志更为红火的企业家一个个销声匿迹了。就是仅存的少数几个，也很难再引发热点。他们的思维和他们的公司经过无数次的剖析与轰炸，多已经没有什么可以开发的价值了。商界和媒体的聚焦点转移到沈南鹏、郭广�
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