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生死劫-第4部分
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由时任中国人民银行办公厅副主任的马蔚华牵头，沈阳金杯与仰融正式会晤。沈阳金杯总经理赵希友对他们的合作记忆犹新，“和仰老板接触后，可以说我们俩一拍即合——不管你现在在汽车行业地位第几，将来谁能弄到钱谁就是大爷，就能很快发展上去。”
在与赵希友谈及上市问题时，仰融放出豪言，“我有信心把金杯股份弄上市，把外方股权在海外上市。”
席上一片愕然，大家都以为听错了。在美国上市从来都是耳闻的故事，现在眼见竟有人拿它当正事儿说。仰融语出惊人，自然有他的想法，“要说人权，南非的人权状况比中国糟糕多了，但是为什么美国不制裁它？因为美国在南非有大量投资，制裁南非等于制裁自己。如果我们也把中国的很多企业拿到美国上市，把两国的利益绑在一起，那中国外交不就打开新局面了吗？”
心有多大，舞台就有多大，仰融以胆大著称，后来他自己也承认，勾勒海外上市的蓝图感性多于理性，他如是说，“海外上市的想法，是我1991年起就有的，忧国忧民，想给中国扩大一点国际影响。理论上行得通，但是怎么操作，却没有个案。但那个时候是人有多大胆，地有多大产。”仰融说。
仰融为此找过全国政协经济委员会副主任委员（前证监会主席）刘宏儒，刘宏儒对这种想法不以为然：“我研究B股都没有结局。你以为美国是什么地方？你这样肯定不行！不可能！你们太天真！”
仰融不信邪，只要他的头脑中有蝴蝶扇起灵感的翅膀，就一定要刮起一场金融风暴。
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TCL“坎坷海外并购路”
经济观察者们无一例外的把赞美赋予TCL：一个经济神话的创造者，一颗迅速崛起的行业新星。TCL这匹80年代杀出的黑马，驰骋疆场多年，稳扎稳打，成为跻身于诸多行业的龙头老大。不过，TCL老总更愿意把TCL比喻成一只鹰，翱翔蓝天，傲视群雄。它不断紧跟中国经济的步伐，高奏出一曲波澜壮阔的鹰之歌。
纵观TCL的风云史，我们可以发现这个行业新贵的发展呈现出几何数发展模式。在不断跳跃、转型的背后，是TCL实施的“独木成林”多元化战略。TCL拓展的每一个领域都可以单木成森林，创造星星之火燎原的传奇。从一个做磁带的小厂一跃成为风靡一时的全球彩电龙头，领地也逐步扩大，由地区到全国，从国内到海外。
李东生曾经大呼“现在是该甩开膀子到海外去大干一场的时候了！”困难重重的TCL并购汤姆逊由此开始。外界如此评论此事“在现今全球最大的彩电企业TTE成立之前， 李东生一直处于不断推翻自己决定，又不断重新拾取信心的过程之中。”
的确，TCL并购汤姆逊的路并不顺畅，但经过种种波折，到最后，TCL这个国内彩电老大终于一锤子定音。当初，TCL并购汤姆逊的意图非常明了，即成为全球CRT彩电领域的老大。所以TCL逆技术潮流而动，开始了与汤姆逊的合资之旅，这无疑是一场豪赌。
TCL与汤姆逊合作的意向不是一天两天。早在1999年，TCL总裁李东生和副总裁袁信成在新加坡就与汤姆逊的总裁查尔斯德哈利协商合作，汤姆逊以成立合资公司并能够控股作为合作条件。当时李东生并未同意，理由有二：一是TCL还不够成熟，实力不足；二是TCL在股权结构合作中的一个基本原则是，我们希望这种合作关系不能影响TCL是一家中国企业的性质，而汤姆逊所提出的要求违背了TCL一贯坚持的原则。因而合作事宜的洽谈没有进行下去。
2003年7月8日，李东生与汤姆逊CEO查尔斯德哈利再次在香港见面，在会谈中汤姆逊提出在彩电业务上展开合作，开出的条件与1999年相比作出了不少让步。汤姆逊的态度发生转变，与其自身战略地位的变化有很大关系。昔日的汤姆逊财大气粗，所谓皇帝的女儿不愁嫁，门槛当然很高。而2003年的汤姆逊危机频现，负债累累，下嫁TCL这才提上日程来，此时的门槛自然低了很多。
这与中外合资常玩的“吸毒游戏”有某些相同之处。在中外合资的合作中，外资一般都会以战略性亏损的方式吸中方的血，在不断的僵持中，谁先体力透支，合资企业就归属那一方。汤姆逊此时债务累累，向TCL求助自然是看中后者新鲜的血液，但一心去海外的TCL是否能担任这个角色，和汤姆逊把吸毒游戏玩下去，实在是个未知数。怕就怕，因为救不了汤姆逊这个洋病夫，出海不成反被拉下水。
2004年6月22日，GE前CEO杰克？韦尔奇和TCL的李东生在北京会面，二人在中国大饭店的一段对话颇令人寻味。GE与汤姆逊也算是老相识，当年就是韦尔奇在任期间把彩电业务卖给汤姆逊的。当李东生向韦尔奇寻求TTE转亏为盈之道时，韦尔奇无奈地回答，“我当时赚不了钱，就把它卖了，我没有任何办法让这块业务赚钱”。由此可见，TCL所并购的汤姆逊，是连“世界第一CEO”都不看好的业务。这个皮球被人从美国踢到法国，当法国人再次要开大脚的时候，TCL奋力扑住了。
谁都知道天下没有免费的午餐，身为TCL董事长兼总裁的李东生当然深知汤姆逊这一单不好接。所以打算吞下汤姆逊，李东生并非贸然行事，他也遍访名医，不断找外援。国际著名投行摩根士丹利和BCG顾问公司分别为TCL出具了风险评估报告，风险报告中指出，全球企业重组整合的失败率高达60％，绝非小概率事件，其原因在于企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异；TCL收购德国与美国企业的效果并不理想，就是前车之鉴。
虽然前有风险预言，后有覆辙之痛，但千载难逢的机会让李东生，缓缓伸出了手。
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明基＆西门子，一段苦涩的跨国婚姻
中国制造向世界市场打响得第一枪，是杀手锏般的低成本。依靠这一个法宝，中国制造走过了几十年的时间，在愈走愈强大的过程中，开始考虑以并购丰满羽翼。但是，一向强硬的成本信心在这条路上走得并不顺畅。
一直以来，中国企业的国际化之旅多坎坷、多险滩，原本被明基、西门子自称为完美结合的婚姻也走到尽头，2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，中国国际化之旅再传衰报。曾经被喻为珠联璧合的完美婚姻，以明基高达8亿欧元的巨额亏损狼狈收场，明基不得不为不幸的婚姻留下伤心泪，想说“异国恋情”真的不容易。
引领亚洲人感性时尚的明基与以严谨理性著称的百年品牌西门子擦出爱情火花，的确有些令人匪夷所思。但陷入亏损泥沼中的西门子急于寻找有力的支撑，而明基为了实现梦寐以求的世界品牌之旅，不想走常规路，打算取一条捷径，从而成就了一桩与德国西门子的跨国婚姻。
2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，BenQ（明基）一跃成为全球第四大手机品牌。西门子的嫁妆也颇为丰厚，倒贴亿欧元给明基，并且收购明基价值5000万欧元的新股，从而持有明基％的股份。按照收购方案，明基可在5年内使用“明基－西门子”这个双品牌。师出有利，明基在账面上狠赚了一大笔，似乎成为联姻的大赢家。
明基收购西门子之初，展示给世人的是一幅神仙图景。明基一度成为世界IT界成长速度最快的明日新星，西门子得天独厚的技术优势让明基获奖达9项之多，美好的画面一一铺开，明基、西门子对未来憧憬无限，认为这次合作是一次完美的互补组合。
然而，激情过后趋于平淡，西门子“吸钱机器”的真面目开始浮出水面。按照明基掌门人李焜耀当初的设想，预计明基2005年第四季度亏损亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的亿欧元，至少还要亏损4亿欧元。为了防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的亏损额，也就是8亿欧元。但西门子是个无底洞，到2006年底，亏损已经高达亿欧元。
而且，明基高达11亿美元的注资并没有带给明基预期的洋品牌效应。时光流转，西门子这个百年品牌也不是一呼百应。明基—西门子联合品牌并没有受到很多消费者的青睐，如2006年第二节度，明基只售出730万部手机，仅占全球销售量的，明基合并后的营业收入为亿元新台币，营业亏损亿元新台币。
入主西门子的明基做不了救世主，大量的输血仍然无法扭转西门子的败局，而明基自己也受牵连，陷入困境。非但没有实现预期中的双赢，反而是双输。三十六计走为上策，明基决定撤。正如李焜耀所言，“如果我们再调集巨资来维持投入，由于不能预知未来还有多大风险，只好选择放弃这一计划。对我们的教训很大，公司股东给了我相当大的压力。”2006年9月28日，明基突然宣布合作停止。
断尾之后还有痛。明基与西门子的决裂，无论是给明基还是西门子都带来阵阵寒意，明基与西门子开始反目成仇。西门子CEO柯菲德说：“西门子当初选择出售手机部门给明基，一个重要因素就是该公司同意继续在德国开展业务。刚刚入主一年多就撒手不管，西门子有被愚弄的感觉。”而明基董事施振荣则说，“明基一年里交了数亿欧元的学费，比预期的多，可能会影响自身经营。做生意就是这样，不打输不起的仗，所以看情况不好就中止是明智之举。明基的决定是经过慎重考虑的。”在德国，受明基西门子破产的影响，3000多名原西门子员工不得不另寻饭碗，明基站在德国媒体的风口浪尖，“明基愚弄了德国人”、“3000员工没了饭碗”，3000多名明基德国员工举行了大规模的示威抗议，并惊动德国政界。赔了夫人又折兵的明基不但没借着东风，品牌信誉度还大打折扣。
导致明基西门子出现雪崩式亏损的因素有很多，如李焜耀讲道，“他们有良好的技术优势和管理优势，但他们的效率、工作方式和成本，对亚洲企业来讲，很难接受。我们有非常好的方案，但由于漫长的讨论和决策，直接导致明基的手机新品量少、上市慢、利润低”；德国员工的高额人力成本，超出了明基的预期……
当明基与西门子还沉浸在新婚的喜悦中时，就有竞争对手在旁煽风点火，“两只火鸡加起来，不可能变成一只鹰”，火鸡也罢，鹰也罢，残酷的事实告诉明基和TCL，国际化之旅的路并不好走。
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娃哈哈“与狼共舞后遗症”
时至今日，娃哈哈与达能的离婚大战闹得满城风雨，仍未落下帷幕。从人们眼中长达十年的模范夫妻变成对簿公堂的冤家。究其根源，十年前“孽缘”就已种下，潜伏良久终成气候，一声惊雷炸响在公众的耳中。
回首娃哈哈的发展之路，并非一帆风顺。正是发展中的诸多坎坷和困难，让宗庆后借达能这顶洋帽子，最终引发种种问题。曾有人这样描述娃哈哈借力外资的动机，“那时，达能的角色是宗利用其完成曲线MBO的一个棋子，有了达能的进入，娃哈哈通过相关资本运作进行改制变得简单多了。”
两家开始共结连理，矛盾的伏笔由此埋下。合作开始不久，娃哈哈与达能共同签署《商标转让合同》。但事与愿违，国家为保护民族民牌，突然紧缩外资并购管理政策，并未对娃哈哈商标转让一事进行批准，并将其驳回。娃哈哈与达能瞒天过海，于1999年签了一份阴阳合同，明为使用，实为转让，即后来争论中的焦点《商标使用合同》。合同规定，不经过合资公司董事会的同意，不能将商标给予其他使用；甲方和乙方理解并同意签署简式使用合同，仅为了在中国商标局和工商局注册之用，而所有管制使用商标的条款和条件则包含在本合同中。
后来谈及商标转让时，宗庆后如是描绘自己当初的动机，“我一再说，我们中国人就有一个美德了，所以也容易出毛病，中国是一个讲情讲理的民族，是讲诚信的民族，你说你答应人家转让了，而且又把钱也收了，现在国家就不批准，你马上把它否定，推翻掉了，我觉得也是不讲道理的。”
本来是周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨。宗庆后与达能当初联手瞒天过海，现在打出讲情讲理的幌子，作自己的说辞，这个帽子显然盖得有些荒唐。稍加分析就能明了，倘若真如宗所说，当初举动是为了讲诚信、讲道理，那么制造阴阳合同作何解释？这分明是欺骗国家之举。捡起的是人情小德，交易小德，失去的是法律大德，政策大德，这是多少精明的商人失足泥潭之处！说到底，驱动这个合同签订的，还是企业利益。如今娃哈哈遭到达能伏击，力不足以支持，才拿出民族道义为自己辩解，大呼上当，未免是亡羊补牢。
在一纸阴阳合同铺就的合资道路上，娃哈哈迅猛发展，开始在西部接二连三蜕皮，准备另起炉灶独立向外扩张。其实，开始镂空阴阳合同的始作俑者并非娃哈哈。2000年3月，达能收购乐百氏92％股权时，娃哈哈就曾顿时醋意大发，一个男人同时娶两个妻子，这不是明摆着不好好过日子么？但达能不管娃哈哈感受，继续扩充妻子队伍：2001年参股光明， 2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50％股份；2005年成为光明乳业第三大股东，2006年7月成为汇源集团第二大股东；同年12月与蒙牛组建合资公司，达能持股49％……这日子是没法儿过了。
正是达能这些不断激增的股份事实，让娃哈哈看到违规的希望，反正第一个闯红灯的又不是自己，娃哈哈集团也开始扬鞭长跑，遍插红旗，前前后后共成立35家非合资公司，大多数分布在达能不愿意投资的西部地区。到2006年，这些公司总资产达56亿元，实现利润亿元，分开单干的娃哈哈收益颇丰。
一个在东部招兵买马，一个在西部建立根据地，阴阳合同早就名存实亡，成为两个不断快速成长的巨人共用的一块遮羞布。
不过娃哈哈这边春风得意，达能那边摘下的桃子却并不好吃，乐百氏被收购后，达能惨淡经营却危机迭起，水土不服的管理方式成为饮料界笑谈。外部不顺，达能此时转身回来，看见小股东不仅把娃哈哈做得有声有色，还违反规矩打拼下来一大片江山。达能开始频频出棋，试图夺回这个金娃娃，借此扭转整个局面。
2005年，达能亚太区新总裁范易谋两把火烧到娃哈哈，一是从当年6月开始对娃哈哈相关企业全面查账；二是2005年10月与娃哈哈集团再度签订《商标使用合同》的修订协议。强硬的娃哈哈对达能不予理睬，照样我行我素，于是达能开始明抢。2007年4月，达能欲要低价并购娃哈哈与达能非合资公司51％股份，娃哈哈自然不肯白白把江山拱手让给达能，一场恶战由此开始。
美加净：靓女先嫁的悲哀
商界常讲“快鱼吃慢鱼”，所以在策略的决定、市场的规划以及产品的研发等方面，一向是兵贵神速。
但现代商场的逻辑同样难逃古老哲学的宿命，古人说“塞翁失马，焉知非福”，应用到合资企业中的本土品牌的命运身上，是再恰当不过的例证。先行一步，当时看是福，回头看是祸。
90年代初，是一个外资开始横行的时代，国门大开，外资企业迫不及待的涌入国内，开始在中国开拓他们的疆土。而全国各地也�
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