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生死劫-第3部分
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天降奇兵：方便面的颠覆者
社会的发展链条上，总有一些不安分者，他们期许创新、突破，希望通过标新立异推动发展的车轮。自古成王败寇，胜者往往变成先驱，辉煌记录在演绎中成为行业神话，败者销声匿迹，留下的只能是血泪教训。五谷道场，方便面行业的一个不安分因子，成王还是成寇，尚无定论。
方便面市场，早就是硝烟四起。短兵相接、贴身肉搏者比比皆是。在烽火连天之时，杀出一匹黑马——五谷道场。人们惊异于黑马的出现，在于它的超速及出其不意的出牌方法。由国内方便面行业巨头——中旺国际投资集团有限公司旗下的北京五谷道场食品技术开发有限公司出产的五谷道场，打着“非油炸，更健康”的招牌，一夜之间充斥电视、平媒，几近家喻户晓。伴随五谷道场产品的一路窜红、销售业绩的节节攀升，其公司也身价倍增。2006年，由《当代经理人》杂志社主办的2006中国成长百强排名中，中旺国际投资集团有限公司以的成长速度获得本届中国成长百强（非上市公司）冠军，成为企业成长的楷模。
对于五谷道场的初战告捷，很多人归于“顺势而动则胜”。五谷道场横空出世绝非心血来潮，而是深思熟虑、胸有成竹。庞大的方便面市场固然诱人，然而狼多肉少的激烈争夺更让人不寒而栗，前赴后继者不计其数。有康师傅、统一等行业领袖占领市场的半壁江山，也有才穿戎装跃跃欲试的后辈小生欲分一杯羹。
当同行还在瞄准低端市场时，康师傅已向高端路线迈进，一句“香喷喷，好吃看得见”的诱人广告让康师傅红遍大江南北，供不应求。曾有这样一幕，康师傅的老板望着一箱箱整装待发的方便面发出豪言，“这哪里是方便面，简直就是人民币啊！”无论是大亨还是新秀，皆提高十二分警惕，守住自己的领地。先前的各个厂家已经把方便面市场围个水泄不通，想要突围，谈何容易。五谷道场正是意识到市场竞争的残酷，知道复制康师傅成功的可能性微乎其微，于是确定了“跳出方便面圈子来审视它”的企业运作思路，准备走差异化道路。
红海激情而残酷，英雄辈出，过高的同质性难免给英雄的神话增添几分血腥；蓝海冷静而理性，甚至因寂寞而无人喝彩，但一旦有英雄，人们就会对其念念不忘，因为他是第一个。正如美国曾做过数次的调查测试：美国第一位总统是谁？不假思索回答是华盛顿，但当问及美国第二位总统是谁时，大部分表示不清楚。或许，后来者并不比第一个开拓者要差，甚至还要优秀，但刻板印象已经形成，难以扭转。很多企业圆睁慧眼，拼命寻找蓝海的原因正在于此，五谷道场的横空出世无疑得益于蓝海战略。
众所周知，方便面始终都在油炸的圈子徘徊，由此给消费者造成思维定势，方便面只能是油炸的。而事实上，方便面也可与非油炸划等号，在日本多年非油炸方便面的历史即是证明。随着人们生活水平的提高及健康意识的不断增强，油炸食品的负面效应越来越为人担忧。方便面是垃圾食品已达成共识——管饱不管好，不但营养性差，而且蛋白、油脂比例失调，具有防腐剂过多和刺激胃等弊病。2005年前后，“油炸食品可以致癌”的呼声一浪比一浪高，卫生部也下达文件质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质，有不少人开始谈“油炸”色变。作为油炸食品头号代表人物——方便面，也一直是风声鹤唳。
就在方便面行业人人自危时，五谷道场借油炸致癌之势不失时机地推出，成为方便面市场的一颗重型炸弹，既填补了方便面市场的空白，也刺激了消费者的新型消费趋向，拉开了小字辈挑战老江湖的市场区隔战。
三株口服液“有勇无谋”
三株神话是吴炳新父子一手打造，不仅营销专家、企业同行，甚至普通人都惊讶于这个企业是扑面而来，瞬间成就辉煌。从1994年到1997年，仅仅三年时间，三株就从市场新锐成长为业内大亨，净产值达48亿元，至今令人瞠目不已：1996年，三株俨然以消费者心目中的健康保护神形象示人，举国上下掀起三株风：产品供不应求，二三十元一瓶的三株口服液抬至七八十元，可谓是“买疯”、“卖疯”；同年销售额达80亿元，刷新保健品销售记录，远在美国的哈佛大学都难以忽视这奇迹，将三株案例收进教科书；三株旗帜全国飘扬，传单、标语、广告、横幅、墙画无处不在。
对此辉煌业绩，人们纷纷说是“上帝让企业暴富的魔法在三株身上上演”。三株创始人、三株医药生物研究所首席科学家吴炳新，也毫不掩饰对三株强大的市场能量的自得，“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”三株的发展已经绑在火箭头上，面对这种势不可挡的迅猛发展，吴炳新甚至提出建造三株日不落生物王国的口号，“三株人之心，人人皆知”。
三株神话的造就与正确的市场定位不无关系，其成功之处在于抓住消费者的心智区间。自古以来，人们对“保治百病”有着不同程度的向往，尽管这种向往不乏盲目和理想主义，但即使在病理学和生理学高度发展的今天，人们日趋理性的头脑也挥之不去保治百病、药到病除的原始渴望。当年的三株是误打误撞还是刻意为之都不重要，重要的是幸运之神青睐三株，三株人抱了个金娃娃。
在巧妙的市场定位指导下，三株的功能宣传颇合消费者心理：调节肠道微生态平衡，维持肠道生理功能，防御致病菌入侵体内，具有强身保健、抑制肿瘤细胞、抗衰老等功效，对于腹泻、便秘、肠炎具有良好的治疗功效，另外它还是治疗肝病、化疗的有利辅助工具。
精心包装后的三株，以这样的面目与消费者见面：“以大豆芽为原料，在牛肉汤，大豆芽浸液，酵母膏、蔗糖、葡萄糖、氯化钠配合成的溶液中接种以双歧杆菌，屎链球菌和嗜酸乳杆菌发酵生成的种子液经再次发酵而成。”
三株的定位如此准确，一举抓住消费者的心理，迅速成为他们心目中健体治病的宠儿。在原来一片空白的农村消费市场，某种程度上甚至成为保健品、药品的代名词。披上锦袍的三株，逐渐掌控中高端保健品市场，市场价高达七八十元。
有了良好的市场定位，三株又开始苦心营造融洽的政府公关氛围，这同样成为三株崛起的另一方沃土。在90年代中期，唱惯独角戏的国有企业依然是政府面前的红人，而草根民营企业则相对处于劣势，无论是在资源获得上还是政策优惠上都处下风，虽然“红帽子”已经不再流行，但是在民风淳朴的齐鲁大地，人们办事还是首先把目光投向政府。在这样的氛围下，初出茅庐的三株十分明白自己先天不足，有效开展各种公关，以此与政府建立良好的关系。
三株的政府公关攻势强大。在雪片般的广告中，三株一再表明自己的立场，信誓旦旦“争当中国第一纳税人”。这既是三株立志做“良民”的宣告，更是三株向政府所立的军令状，从此三株愿意承担社会责任的形象昭昭天下。公关活动成功，政府对其颔首称赞，政策天平向三株倾斜，草根民营逐渐扎根沃土。获利匪浅的三株没有食言，几年内纳税18亿元，一步步成为地方政府的座上宾，根基更加牢固。
三株的政府公关师出有名。三株的发展如日中天，企业规模急剧扩大，成为强大的人才消化场所。中国当时正值国企改革、下岗再就业的改革大潮，地方政府对下岗工人的安置十分重视，三株对人才的大量需求在一定程度上缓解了当地日益严峻的就业形势，三株在政府面前再加砝码。三株凭一己之力，逐渐撑起政府这把保护伞。
纵观三株的种种发展招数，仅用运气、偶然性远远不能阐释清楚，它如何从无到有，又如何从小变到大，三株确有它的独门绝技，真正是“我不在江湖，江湖上有我的传说”。
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康泰克跨过PPA这道门
水能载舟，亦能覆舟，坐在品牌船上的企业若想生存，消费者既是生命线，也是杀手锏。一旦失去消费者的信任，必然是一招不慎，全盘皆输的悲惨结局。康泰克面临PPA的毒药罪名，且看它如何跨过这道门。
“这是我们心中永远的伤口”，中美史克公司总经理杨伟强谈及“PPA门”事件时不禁发出这样的感慨。
天津中美史克是药界中西合璧的一段佳话，它是知名跨国制药集团葛兰素史克与天津中新药业集团股份有限公司和天津市医药公司的联姻品。其产品康泰克自1989年进入中国以来，至2000年在中国市场累积销售量超过50亿粒，而广告“早一粒，晚一粒，远离感冒困扰”的广告词，更是人们耳熟能详的广告流行语。康泰克如同杀入药品市场的一头猛狮，气势之大，席卷感冒药市场，40％的市场份额都被它抓到手里，仅1999年一年，销售额就达7亿元之巨。
然而，2000年噩梦不期而至，美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，根据最新科学研究，过量服用含有PPA的药物有毒副作用，应把此类药物列为不安全类药物。PPA顿时成为美国公众和媒体的焦点。为慎重起见，中国国家医药监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含丙醇胺药品制剂的通知》，中美史克生产的康泰克和康得两种药品均进黑名单，并以红头文件的形式发送至各大媒体。随后，沸沸扬扬的PPA事件开始在中国爆发，含有PPA的康泰克立刻卷入其中。
这对花开正红的中美史克无疑是晴天霹雳，一场关系中美史克形象及产品市场命运的危机降临了。媒体竞相报道，经销商纷纷来电质疑，康泰克的品牌形象遭遇风霜。
一接到通知的中美史克立即进入紧急备战状态，成立分工明确的危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。
16日上午，危机管理领导小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。
此时，连篇累牍的PPA新闻已开始围攻康泰克，尚不知情的多数员工尤其是一线员工显然被庞大的媒体攻势镇住了，他们在重重迷雾中猜测着、疑虑着，不知道企业将何去何从，更不知道他们是不是也会因此而受牵连。
17日中午，全体员工大会召开，中美史克公司总经理杨伟强告诉员工公司到底出了什么问题，公司的解决方案是什么，并保证公司不会裁员。企业高层之所以能够在危机处理中镇静自若，是因为他们认为企业不会受此次危机拖累太久，而且他们也坚信技术熟练的工人在未来创造的经济价值定会超过现在因停工造成的损失。
总经理代表中美史克公司，向员工传递了信心和信任，此举赢得企业员工空前的团结。面对PPA风暴，生产线被迫停工，这意味着一半员工无所事事，然而企业在风暴面前并没有将他们抛弃，没有让一个工人回家。中美史克的员工因此感恩于企业，“我们和企业经历了风风雨雨、荣辱与共，在公司遭到挫折的时候离开没有道理。”
与此同时，全国各地的50多位销售经理也被召回天津总部，危机管理小组为其作危机培训，解下他们的思想包袱。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，进行真诚沟通。对于经销商，史克公司亦加以安抚，做出明确允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100％的比例退款，小损失换来大忠诚，中美史克会算这笔经济帐。
21日，15条消费者热线全面开通，中美史克总部安排了数十名专职接线员，负责接听客户、消费者的来电咨询。
企业员工、媒体、消费者、经销商这些由于PPA而很有可能被推倒的骨牌由于史克巧妙的危机公关，从而环环稳稳站立。咆哮的危机终于被遏制住，并逐步撤退。2001年9月，不含PPA的新康泰克上市，用PSE（伪麻黄碱）代替了PPA，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒。
在中国，倒下去又站起来的企业并不多见，中美史克创造了一个较为完美的危机公关案例。“过去我们总以为我们很强，很厉害，公司内部画地为牢，在各自的势力范围里你争我斗，现在大家都有了很强的危机感，整个公司空前的团结，我们这口气憋得太久了，准备大干一场。”史克职工的这一番话更是耐人寻味。
华晨“祸起萧墙”
1991年夏天，南德集团的牟其中用价值4亿元人民币的500车皮日用小商品换回来4架苏制图…154飞机，即有名的“罐头换飞机”，精明的牟其中赚了8000万到1亿，大街小巷，人们对此津津乐道。同样在商界摸爬滚打的仰融，却毫无羡慕之意。因为他心中有丘壑、胸中有成竹，一个远比“罐头换飞机”更为惊人的资本魔术正在他的头脑中酝酿成熟：私人控股公司上市美国。
仰融这个想法在当时可谓是石破天惊，而他后来越来越令人眩目的派头一再证明，这是一切后续辉煌的开始：“仰融毕业于西南财经大学，拥有经济学博士学位，他领导的华晨在纽约、中国香港和上海三地都拥有上市公司。在2001年的《福布斯》中国富豪排行榜上，他以70亿元的资产名列第三”。
仰融被种种荣誉团团围住，其中最耀眼的莫过于“中国首屈一指的资本运营大师”的名号。时至今日，我们再看在纷纷扬扬的股权之争中败走美国的仰融，他身上很多光环仍然在闪光，无数投资后辈深深被其折服。仰融虽然已经淡出国内市场，但资本泰斗的发家之道、陨落之迷绝非过去式。
1989年，在金融教育家、中国金融学院党委书记许文通的点拨下，仰融赴香港创办华博财务公司，之前通过小打小闹积累的资金对于华博的成立和运作来说还远远不够，因此，华博借鸡生蛋，其初始出资方为担任董事长的海南华银。在仰融之后的商海生涯中，借鸡生蛋一直是很重要的一步棋，后来整个局势的扑朔迷离，仰融戴吃尽苦头，皆因此而起。
刚出道的仰融远没有人们想象的那么风光，华博财务是以借贷资金400万起家，员工仅有五六人，主要业务是为人拆借资金，兼做债券和股票买卖。大家没有什么职务，包里装很多身份证和图章飞来飞去，什么是合法的，什么是违规的，说不清楚。在国内，华博只是和华银信托做一些合作。颇有资本运作天赋的仰融虽然摊子铺得不大，但做得有声有色，赚了不少钱，挖到人生第一大桶金。
国营企业资本变革，仰融敏锐地嗅出这中间的巨大利益空间，决定深入内地，创造资本神话。但是仰融明白，单枪匹马杀入显然不能长驱直入，资本的运作需要载体，于是沈阳金杯汽车就进入仰融的视线。在东北股份制改革的大潮中，大型国有企业沈阳金杯汽车是吃螃蟹的人，早在1988年，这位先行者就向国内外发行1亿元股票，但卖了一年响应寥寥，剩下不少股票无人问津。公司甚至曾在国家体改委的大院里贴布告卖股票，整整一天也只卖出万元。
由时任中国人民银行办公厅副主任的马蔚华牵头，沈阳金杯与仰融正式会晤。沈阳金杯总经理赵希友对他们的合作记忆犹新，“和仰老板接触后，可
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