领航波音-第5部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　麦克纳尼能够使组织中的关键人物在目标上达成一致，这种能力是一种宝贵的领导技巧。这项技巧能够为波音公司带来好处，因为麦克纳尼和他的团队通常能够识别出几个关键的目标，实现这些目标会推动公司发展。由于这些具有重要影响的目标是由主要参与者投入精力研究并制定出来的，因此麦克纳尼不需要把目标强加给他们。
　　找到解决方案，使关键人物做得更好
　　麦克纳尼到底是如何实现这些目标的呢？他倾听各方面的需求，在实施能改善拥护者情况的方案的同时，完成波音公司的目标。至于波音工程师工会的问题，麦克纳尼通过给其关键生产车间的员工加薪，进而避免了一场损失惨重的*。不仅工会对这样的结果很满意，工会成员的待遇得到提高，对波音公司的股东也有利，这为他们避免了一次由*导致的成本损失。这也与华尔街一位分析师对他的预测相吻合，这位分析师因为早前对波音股票的乐观估计而名声大振。麦克纳尼在很短时间内顺利平息了工程师工会事件，也使分析师的预见得到了印证。　。　想看书来

第二章　带领团队攻占更高点（4）
至于工会问题曾将他置于矛盾与机遇并存的处境中，麦克纳尼不认同其前任哈里·斯通塞弗带有谈判色彩的做法，并找到了一个解决办法—一个绝妙的办法。斯通塞弗独断专行的管理方式激起了很多工程师的愤怒。2000年的那场为期40天的工程师*中，工会成员们站在警戒线边上，靠近一个写有“哈里的办公室”的便利厕所。工人们认为斯通塞弗的领导风格就是“*裸地建立在权力对话和威胁的基础上”，曾任航空航天专业雇员协会（SPEEA）主席的查尔斯·博福丁（Charles　Bofferding）说道。这家工会代表着22　000名波音公司及其他公司的工人。
　　在麦克纳尼担任CEO几个月以后，博福丁有机会了解到麦克纳尼是否会继续其前任的老路，还是采取不同的方法。麦克纳尼与博福丁在2005年11月与波音802的工程师们谈判。在谈判期间，博福丁给麦克纳尼发送了电子邮件，此时麦克纳尼上任刚满5个月。博福丁在邮件中询问，波音公司谈判代表们“接受或拒绝的做法是否符合麦克纳尼对新波音公司设立的愿景”。
　　博福丁很快发现，答案是“不”。当谈判继续时，博福丁惊讶地发现了谈判语气的变化。他回忆一个谈判代表说，“我真的很想听听你要说的”。协议结果是，麦克纳尼表示他要找到一种对波音公司和工会都有利的解决方案。
　　在博福丁看来，“麦克纳尼不是一个夸夸其谈、强求结果的人。他是个讲求效率、扭转局势按照正确方向发展的人”。在SPEEA劳资谈判事件中，在麦克纳尼的协助下，2005年12月，波音公司同意将为其在堪萨斯州威奇托工作的工程师的年薪提高4％。该协议避免了一场*，否则很可能在刚刚结束的为期一个月、延误了20亿美元订单的机械师*之后，发生再次*。麦克纳尼正确运用权力使波音公司和员工获得双赢的结果彰显了他的领导风格。在麦克纳尼接任波音公司CEO　6个月后，他与SPEEA合作，为波音公司的股票价格带来了9％的提升。由于没有继续拖延谈判，并采取了加薪措施，这为实现波音公司未来的收益除去了一个隐患，并为麦克纳尼与工会之间建立有效的工作关系打下了基础，这能避免或延缓未来的*斗争。
　　由于飞机制造业属于资本密集型行业，麦克纳尼意识到他需要特别关注如何满足另一个群体的需求，这个群体就是那些华尔街分析师，他们作出关于是否要买入或卖出波音公司股票的推荐，他们还将波音公司的事迹传达给投资者。麦克纳尼希望加速波音公司的盈利速度，以回报那些对他很有信心的分析师，也给其他人以鼓励。与SPEEA达成协议对此很有帮助。例如，美林证券的拜伦·卡伦（Byron　Callan）曾预测，在麦克纳尼接管波音公司CEO职位后，波音的股票等级为“中等”。然而，在任命麦克纳尼的当天，卡伦提高了波音股票的等级，并鼓励人们“买入”，他认为任命麦克纳尼会产生更高的收益。此建议很快使波音公司的股票价格上涨了7％。但是卡伦认为智力资本和技能对于波音公司的长期成功很关键，麦克纳尼与工会组织的商谈会决定他能否管理好这种资本。
　　对麦克纳尼主持下的波音公司以更快速度获得盈利增长的判断及对股票买进评级的推荐，给卡伦带来了“投资价值早期识别者”的声誉。尽管卡伦认为麦克纳尼的行事方式和“从通用电气出来的人差不多……他们经营企业以数字说话”，但他同时也清楚地看到了波音公司前方的巨大挑战。

第二章　带领团队攻占更高点（5）
在卡伦眼中，波音公司所面临的这些战略性挑战，的确会检验麦克纳尼应付一系列问题的能力。正如卡伦所说，“让我们拭目以待波音787的发展。如何判断民用飞机需求的真正走向，如何纠正这些困扰他们的大的防御计划的（道德）问题，这些都不是小事一桩，但我为能把这些人带入挑战中感到高兴。在波音公司的大环境下，麦克纳尼还是相对年轻的，会给波音公司造成影响。假设他会在波音一直工作到65岁，那么他会对塑造和改革波音公司的过程产生重要影响”。与SPEEA达成协议，是卡伦对麦克纳尼上任所抱的信心的一个早期信号。
　　“找到解决办法”是波音公司的领导力特征之一，麦克纳尼也的确找到了办法。麦克纳尼给予了SPEEA所希望的更高的工资待遇，但没有因为太多地增加波音公司的劳动力成本，导致公司无法达到华尔街希望看到的业绩增长。事实是，这个例子显示了麦克纳尼如何找到并实施一种能让波音公司的股东、工程师和华尔街都满意的解决方案。如果他没有解决与SPEEA的矛盾，那极有可能会出现一场长期的、范围广的*斗争。*斗争对于劳资双方互信的破坏反过来会使未来的谈判更加困难，对于波音公司的股东和工程师都是不利的。
　　克服困难，实现方案
　　新的策略常常影响现有的企业文化和商业运行模式。这既适用于公司内部，也适用于与公司相关的客户及供应商。因此，把新的战略付诸实践，领导人必须克服来自公司内部和外部的阻力及惰性。1997年，当麦克纳尼接管通用电气飞机引擎部时，他希望通用电气成为波音777引擎的独家供应商。但要实现这个目标，他必须克服无数困难和阻力。波音公司很担心依赖单一供应商将面临的风险，然而，通用电气的等级制度使其不愿意为满足波音公司对引擎的需求而投资研发引擎。通用电气的竞争者普拉特·惠特尼发动机公司（Pratt　&　Whitney，简称普惠公司）和劳斯莱斯公司（Rolls…Royce）都对研发新项目没有兴趣，就让麦克纳尼分了点羹去。麦克纳尼克服困难，最终赢得了独家供应合同订单。
　　当通用电气公司的飞机引擎部在喷气发动机市场竞争中处于劣势时—在诸如波音777等使用大型双引擎的飞机引擎市场上排名第三，麦克纳尼想出了赢得独家供应引擎合同的办法。麦克纳尼发现了一个克服竞争中劣势的机会，制定了一个雄心勃勃的目标，与波音公司达成独家供应协议，这会将通用电气推向飞机引擎市场份额的顶端。麦克纳尼当时听说，波音公司正规划配备更强有力引擎的长程型号波音777，多亏当时通用飞机引擎部所处的第三的位置，所以并不急于花费5亿美元去研发GE90—长程型号波音777的引擎。通用电气不愿意投资于此，也是担心无法销售出足够的引擎使投资成本得以回收。
　　但麦克纳尼确信这些困难可以克服。据退休前曾任通用电气公司飞机引擎部门主管的查克·查德韦尔（Chuck　Chadwell）所说，麦克纳尼预感到长程波音777会在销量上胜过竞争对手—一种燃油效率较低的四引擎飞机空客A340。根据查克·查德韦尔的回忆，1999年初，在西雅图四季饭店举行的一次晚宴上，麦克纳尼说服穆拉利为新飞机选择唯一一家供应商。麦克纳尼告诉穆拉利，通用将为研发成本投资，这样波音公司不需要认证新型波音777的三种不同引擎，因此将能节省大笔的钱。　。。

第二章　带领团队攻占更高点（6）
波音公司在当年年底选择了通用时，麦克纳尼大获全胜。他将对手劳斯莱斯公司和联合技术公司的普惠发动机部都打败了。长程波音777对波音公司目前的销售成功贡献卓越：波音公司在1999年获得155份订单。通用电气与波音公司签订了为期20年的独家供应合同，价值高达250亿美元。在查德韦尔看来，如果没有麦克纳尼，那么“完成此项计划将比现在难4倍”。
　　麦克纳尼知道波音公司反对让通用成为独家供货商的原因之一，是波音公司的负责人担心，之前从未使用过通用电气引擎产品的航空公司不希望承担这样的风险。于是，麦克纳尼致电新加坡航空、国泰航空及其他一些相关机构，使之按照他的单一供给来源建议签署了协议，并承诺通用电气将尽一切可能保证引擎供给。他还承诺，如果通用电气得到了这份排他性订单，他将动用通用电气公司的资本，令其飞机租赁部门购买波音飞机，然后租赁给航空公司。他还获得了韦尔奇的支持，后者亲自去游说波音公司当时的CEO菲尔·康迪特。
　　谈到麦克纳尼所取得的成绩，就不得不提到这一过程中与波音公司的交易风险。所有引擎市场上的竞争者，通用电气、普惠公司和劳斯莱斯公司都得出结论，新引擎市场并没有大到足以支撑三大竞争者，要使其得到发展，每笔投资预期都要达5亿美元。尽管通用电气和普惠公司都向波音公司申请签订独家供应合同，劳斯莱斯公司则与其他供应商达成制造引擎的协议。然而，是什么使引擎供货商受益呢？就是独家供应合同，这种合同对航空公司不利，因为这种合同会削减航空公司挑唆引擎供应商彼此斗争以从中获利的能力。
　　以麦克纳尼的个性加上他对波音公司及其客户需求的了解，他能够提出方案，说服波音公司将这桩生意交给通用电气来做。一位已经退休的通用主管认为，麦克纳尼是“最好的、最周密的业务经理之一，如果吉姆走进一个挤满了人的房间，即使你并不认得他，也会知道他是个人物，因为他身上那份独特的自信。如果他与你坐在一起聊天，你会感觉很轻松，并在不知不觉中被他吸引”。
　　最终，通过构建一种共同的愿景，麦克纳尼赢得了合同。在有利于波音公司的同时，也使通用电气的竞争者受挫，给通用电气GE90的研究者用于建造引擎所需的5亿美元投资提供了良好的经济理由。同样重要的是，麦克纳尼能够让波音公司和通用电气公司的研究人员、财务人员以及高层管理者认识到，履行他构建的这一愿景对所有人都有利。因此，尽管他没有任何正式的组织权力制约他们，但是麦克纳尼仍能以其洞察力深入了解他们的动机，制定出利益共享战略，并加以执行。
　　而如今，麦克纳尼作为波音公司的CEO，督促波音的管理层克服困难和障碍，就像他克服通用飞机引擎问题时所做的那样。他提供了如下有效建议：
　　赋予领导者完成宏伟计划的权力，以便他们能排除干扰、克服障碍而实现目标。
　　告诉领导者如何了解关键人物不赞成他们所制定的目标的原因。
　　帮助领导者找到富有创意的方法来克服阻力。
　　鼓励领导者利用CEO的帮助完成交易，并获得所需资源以实现这些目标。
　　总结
　　麦克纳尼带领团队不断进步的能力，使他成为一位杰出的领导者。他接管一个新组织，而没有引发嫉妒的火焰或招致内部竞争对手的愤怒，充分表明了他的组织能力。相反，他积极赞扬公司的优势，让员工意识到正是有了他的领导，他们的未来才会更好。通过建立这种开放的公司文化环境，麦克纳尼知道什么是最迫切需要做的，并能围绕这些关键目标团结不同群体。在这个团队里，麦克纳尼为实现目标设计了可行的策略，在克服那些可能影响策略实施的阻力中，他显示出了坚韧和机智。麦克纳尼满足不同利益群体的能力，令他在提高复杂组织的业绩方面表现出色。
　　

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（1）
20世纪80年代出现了一股垃圾债券引发收购的潮流，突现了公司低股价和高资产价值之间的差距，“股东价值”一词成了华尔街的流行语。很多投资者认为管理者没有充分重视投资者的投资回报，因此，他们开始高声疾呼改变管理者的薪酬支付方式。到20世纪90年代末，很多上市公司中管理者的薪酬都与其公司的股价直接相关。
　　将管理者的薪酬与股票价格挂钩的理论，是将管理者的注意力集中在更好地运营公司方面。但是，尽管公司财务业绩和股价之间有所联系，但这种联系不是那么牢固和清晰。结果是，无论管理者的薪酬收入如何，影响股价波动的一些因素都是他们无法控制的。
　　当然也有些理论认为，应当将公司财务业绩与投资者对公司价值评估的方法相联系。这些理论将未来现金流的现值与投资者应该愿意支付的价格相联系。尽管作了最大努力，但管理者们仍无法准确预测公司未来的收益。
　　关于这一点，管理者们也无法控制对公司股价有关键影响的另一个因素—华尔街分析师们的预期。如果公司能够超过分析师的预期，并为未来成长提供建议，那么股价上升的可能性就比较大。一旦公司的季报比分析师预期的要差，或低于其成长预期，投资者会立刻抛售。即使他们对公司的经营提出质疑，也只会发生在实际抛售股票之后。
　　由于公司管理者无法控制公司股票价格，因而吉姆·麦克纳尼认为只根据股价表现来决定薪酬支付方式的做法不大合理。一些管理者试图操纵股价，安然公司（Enron）和世界*（World）的管理者受提高个人净值利益的驱使，操纵了公司财务数据，但最后结果是，他们把公司毁了。
　　因此，麦克纳尼没有采取上述做法，即依据管理者无法控制的因素来支付他们的薪酬，而是根据他们能控制的因素。麦克纳尼给管理者们支付薪酬的依据是，集中精力在他们能控制的公司财务业绩及公司长期利益方面。为了使这一方案取得成功，麦克纳尼从以下几方面着手加以执行：
　　将管理者能够控制的因素作为支付薪酬的依据。
　　既重视利润，也重视流程。
　　使股东重视额外收获的价值。
　　将管理者能够控制的因素作为支付薪酬的依据
　　麦克纳尼用所谓“经济效益”（economic　profit）的衡量方法作为考核管理者业绩的标准。这个经济效益的概念是从财务理论中提取出来，并形成麦克纳尼用来决定支付业务部门管理者薪酬数额的一种相对简单的规则。特别要说明的是，麦克纳尼认为管理者应该具有控制业务中的两个变量的能力：赚了多少利润以及是用多少资本获得这些利润的。在麦克纳尼的概念中，优秀的业务部门领导者能充分利用公司资金。例如，对于一个业务部门来说，用1　000万美元赚到1亿美元的利润，就比用5　000万美元的资本赚到同样多的利润要好。
　　在麦克纳尼看来，利润和资本投入应该完全在业务部门经理的控制之中，他期望他们负起全责以