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连锁天下-第1部分
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黄光裕：顺水推舟的先行者（1）
有些人创业的时候可能是为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后尽可能做大，一有机会绝对要出击。我属于后一种人。——国美电器集团董事长黄光裕
黄光裕简介
1969年出生于广东汕头。1987年创立国美电器，现任国美电器董事长兼总裁。他是中国最大的家电连锁销售商，2004年福布斯中国排行榜位居第二的富豪。他号称“价格杀手”，在中国家电市场上飞速扩张，并欲以香港为跳板，进军国际市场。
成立于1987年，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
“只有做一些你在这个时期对人类贡献更大的事情，人家更认可你，你才能获取更多的利益。”
在京打拼十几年、赚了15亿，并在2004年成功登上福布斯中国内地富豪榜第二名，这就是靠家电营销起家、对资本运营也十分在行的国美掌门人黄光裕。
创业初始，黄光裕便敏锐地觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意，并确定了“薄利多销”的经营策略，一举打破了过去百货店经营家电的垄断局面，使国美在北京迅速站稳了脚跟。1999年，国美迈出了建立全国连锁网络的关键一步。然而这时黄光裕却把国美电器总经理一职托付给妹夫张志铭，自己另外创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，退居幕后进行资本运作。
2002年10月26日，黄光裕重掌国美帅印。随后，黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整，一年内国美内部变动之频繁，甚至引发了业内的深度质疑。
2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出，在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作，更是对黄光裕的最大考验。
薄利多销
创业之初，黄光裕就使出了他的杀手锏——薄利多销，他所采取的压低上游企业利润的做法，使国美电器从名不见经传的一个小企业迅速崛起，成为全国第一大家电连锁企业。
1987年元旦，一家不足100平方米的电器小店——“国美电器店”，在北京珠市口开张，它的店主是年仅18岁的黄光裕和他的哥哥黄俊钦。当时，整个中国市场需求远远大于供给，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地切入了当时发展势头良好的家电市场。但是，与当时一般商家抬高售价赚取利润的做法不同，国美一开始就确立了“薄利多销”的经营策略。这一策略一直延续至今，已成为国美的立业之本。
第一财经：你十几岁的时候便远离家乡，靠做小生意积累财富。35岁的时候，因为拥有中国最大的家电连锁销售企业，荣登2004年福布斯中国排行榜的第二名。国美电器这几年迅速发展，靠的就是打折这个杀手锏吗？你敢向上游的企业叫板，真是为了消费者利益的最大化吗？如今已经登陆香港、目标扩张到整个东南亚的国美电器，还有没有可能在海外继续掀起廉价风暴呢？你为什么会做这种决策，不赶快多挣点儿钱呢？书包 网 。 想看书来
黄光裕：顺水推舟的先行者（2）
“有被逼的原因，也有战略思考的原因。当时经营电器的都是国有单位，国有单位有一级、二级批发站，定量给它们供应商品，而我们当时还是名不见经传的小店，怎么办？我们就被逼着去想办法吸引客户。我们的价格确实比别人低很多，但是我们并不少挣钱。这在当时是一个经营基础和经营定位的问题。”
薄利多销成为国美每一步发展的核心目标。1990年，国美创建了新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步降低中间成本；1992年，国美在北京增开近10家门店，扩大销售范围；1999年，积累了12年家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀入全国市场。此时，薄利多销的低价策略成了国美攻城掠地的杀手锏——每到一个城市，国美都以比所有对手更低的价格迅速抢占市场。随着市场占有率的不断提高，国美又凭借日渐提高的销售量进一步压低厂商的供货价格。
第一财经：国美发展到哪个阶段的时候，你突然觉得自己有能力压低生产商的价格，有能力让他们把东西更便宜地卖给你了？
“实际上不是我有能力，应该是国美得到了更多厂商的支持，要不我是做不成的。因为各生产商之间也有竞争，只不过是由我引发的而已。中国电器产品的发展方向，类似国外十几年前出现的情况：电器坏了，人们一般都不愿意拿去修，因为不值得修，一般会偷偷地扔到垃圾筒里，否则会被罚款。中国的电器产品有朝一日也会达到那种程度的，我们要做的就是让它快点到来。我第一个这么做了，如果成功了，我就是第一个受益者。人的一生，要么是逆水行舟，要么是顺水推舟，国美属于顺水推舟，当然还比别人推得更使劲一点。”
借助明确的定位和低价优势，国美在短短5年内，迅速建立起全国连锁网络。中国商务部的数据显示，截至2004年上半年，国美以148亿的销售规模，稳坐中国家电连锁企业的头把交椅。
依靠庞大的网络，国美成为中国家电厂商最重要的销售渠道之一。然而，许多家电厂商却都有着复杂的心态：一方面中国家电市场供大于求，家电业利润日益微薄；另一方面，以国美为代表的零售企业却借助规模优势不断压价，消费者得到了实惠，生产商则叫苦不迭。
第一财经：现在有很多人说你是“价格杀手”，甚至有些人会指责你把上游企业的利润逼得太薄了，让它们已经没有生存空间了，并且说你对整个家电业起到的作用是带有一定负面性的，你怎么看待这种质疑？
“我给家电业带来的影响肯定是正面的，国美的做法加速了家电企业的进步或者淘汰，很多人觉得厂家老在让利润，那厂家的利润是不是太少了？利润少了吗？但这种状况不是我黄光裕造成的，也不是国美的压价造成的，最根本的原因是生产商的竞争力在下降。如果生产商能做出一种标准、一种核心部件或者一种专利，那么利润就是由生产商来定的。像松下、东芝这些企业的核心部件卖给了中国很多企业和工厂，但是东芝、松下公司并不害怕和中国企业利用它们的技术生产出的产品进行竞争。为什么呢？因为它们有核心技术能力，有更好的品牌和服务体系，但中国企业没有。我们国家很多人的想法还是停留在这样的水平：我付出多少辛苦和努力，我就应该挣多少钱。昨天能够挣10块钱，为什么你今天非得让我挣9块？当然作为一个商人来讲，明天能挣11块更好，但是可能吗？不可能。因为现在是买方市场，肯定是看跌的。对我们来讲也一样，我们要的是市场份额，我不会做梦说我要挣5％、10％或20％。我希望我们停留在一定的利润水平，比如2％或3％，足够了。接下来我要做的是从同行手中获得更多的市场，或者开发同行没有触及的市场，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端产品、新品，我们要去卖，我们靠引导市场来赢得更大的市场份额。肯定有人骂我们国美说，你能挣3％，你为什么要挣15％啊？你这个人有病！我觉得这句话好像有点道理，但仔细想想，又觉得好像不太对了，他们不应该指责我们这种做法。”
黄光裕：顺水推舟的先行者（3）
2007年2月，格力空调和国美之间的一场争执，把厂家和商家的矛盾推到了前台：格力指责国美在促销活动中擅自调低格力空调价格，而国美指责格力长期以来坚持自建销售渠道，不与国美签订全国供货协议。现在在国美130多家连锁店里，已经看不到格力空调的任何产品和标志，国美称之为“清退”，而格力空调则称此举是“撤出”。
第一财经：你认为这件事是一个失误，还是觉得你做得对，宁愿不要它的货，也要坚持你的原则？
“我认为我做的是对的，跟格力合作虽然不能说有危险，但是格力与国美的信用和发展理念是相违背的，它的途径或者模式已经老化了却还坚持，我们肯定是不能接受的。”
第一财经：会不会形成一个厂家联盟，大家一起抵制国美的压价，有这种可能性吗？
“从目前来讲应该是不可能的，除非他们商量好了，谁是老大、谁是老二、谁是老三，大家就保持这个位置不变。但实际上肯定有不甘心的，各厂商之间的竞争仍然存在，所以不可能发生这种情况。”
第一财经：如果我们想得夸张一点，在以国美为代表的零售业的挤压下，会不会最后真有很多国内的电器厂商活不下去？
“不可能。因为只有市场有了一定的基础，才能推波助澜，才能让上游企业让出利润。如果没有基础，即使推了也不起作用的。我们就是起了一个推波助澜的作用，这样才能使大家的利润分配越来越合理。不管商家还是厂家，必须通过提高核心能力来提高企业自身的竞争能力。只有做一些你在这个时期对人类贡献更大的事情，人家更认可你，你才能获取更多的利益。你不能说我付出了就要有回报，那就没有能人和平凡人的区别了。”
跑马圈地
国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。黄光裕不仅在内地大规模地跑马圈地，还将目光投向了内地以外的市场。
进军香港以后，他的目标直指东南亚市场；他对国美的要求是：2008年的销售额达到1200亿，成为亚洲最大的消费类电子零售服务商。
第一财经：为什么从1999年以后到最近的这三四年，国美一下子比很多竞争对手超前了这么多？你们靠什么才有了这样爆炸性的增长？
“因为国美的经营模式、管理内涵和最终可以发展的空间是绝对不可比拟的。一些大的国有企业，如果价格偏离比较严重，领导就会出来说：别瞎来啊，你们的价格差不多就行了。但国美是以市场为基础，按市场理论来做，谁说话也不管用。在这种情况下，国企的抵抗力会越来越弱。类似这次的洗礼，如果是国外企业进入中国市场的话，可能今天就不是中国这几家企业在做了。”
在黄光裕看来，中国原有的家电销售渠道并不是国美的对手，国美真正的威胁是尚未进入中国的跨国电器连锁公司。美国的百思买（BestBuy）、日本的小岛电器等企业，都是年营业额几十亿美元的家电连锁巨头，对它们而言，2005年全面开放的中国零售业是个巨大的诱惑。为了迎接挑战，抢占市场资源，黄光裕给国美定下了2008年销售额达到1200亿人民币的目标，而2003年，国美的销售额还不到180亿元。
第一财经：你实现这个目标的主要战略是什么？
“我们的主要战略就是：店面扩张，包括对现有地区的扩张；对网络进行加密，提升产品数量；延伸服务区域，我们会延伸到四五十万人口的城市，甚至20万左右人口的城市我们将来也会进入。”
黄光裕：顺水推舟的先行者（4）
第一财经：要达到上千亿的销售额，更多的是靠数字来说话。店铺数量的增加和单店销售额的增长，哪个是你更借重的手段？
“市场的增长速度没有那么快的时候，我们当然是以店数为主，甚至有些单店的销售可能还会下降。通过我们进一步的运作和培育，这种竞争逐渐趋于理性化的时候，应该是一两年之后，单店的销售应该会提高。提高销售额要分为两步走：现在是靠规模，以店铺数量多为主，将来规模达到一定程度以后，就以提高单店销售额为主。”
国美在内地大规模的跑马圈地还在进行，黄光裕的目光已经投向了内地以外的市场。2003年11月，国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。
“进入香港市场是我为了进入国际市场做准备，把店开到国外去。一方面，香港跟国际接轨比较好，人才相对内地也比较丰富；另外一方面，香港市场竞争相对比较激烈；第三点是成本比较高，如果我们能够适应香港的市场运作，进入国外市场问题就不大了。”
外界评论认为，顺利的话，黄光裕这招棋将一箭双雕：国美在中国内陆的广阔腹地，将为它的跨国经营提供有力支援；而它在海外竞争中取得的经验，将反过来提升它在内地市场的竞争力，进而帮助它在未来的竞争中抢占先机。
但是，香港家电市场比大陆更为成熟，丰泽电器、百老汇都是当地实力雄厚、颇具知名度的家电零售商，国美的低价策略与运营模式在香港能否奏效，引人关注。
第一财经：这两年在香港觉得吃力吗？
“从利润上来讲，现在基本上是略赢或者持平，因为我们的规模还没达到一定程度。当然，在学习研究香港家电企业的管理和经营模式上，我们心得不小。总体来讲，我们还是赚了。”
第一财经：那么在香港做国美，是准备把更多的中国内地国产电器推出去，还是在全世界采购？
“少量的全世界采购。我们的策略是把内地国美忘掉，去适应国际竞争，融入国际环境。”
第一财经：在香港也打价格战吗？他们怎么反应呢？
“打过一两回，试试看对手有什么反应。他们的反应应该说还是跟进，但并不是恶性跟进。”
第一财经：那么你在内地市场形成的这套竞争招数，到了香港还管用吗？还是要完全从头学起？
“应该有用吧，当然现在还不是我们讲究市场份额或者赢利的时候。”
第一财经：还有几年你要开始在香港大规模开店？
“一年左右吧，我们要开到20家店左右。”
一旦在香港稳住阵脚，黄光裕的目标将直指东南亚市场。
“一旦我们开始实施走出香港的策略，假如顺利的话，速度就相当于在天津之后再开发第二个城市。”
1999年，国美首次走出北京，进入天津市场。在那里，它一举击溃当地十大商家的联合抵制，并在5年内迅速占领全国市场。在黄光裕眼中，今天的香港好比1987年国美的北京大本营。
“我们计划是这样，但那时候也要看老天给不给我们机会。”
管理为王
黄光裕认为，企业不是某一个人做成的，企业是个团队，靠的是大家的合作。
伴随着国美规模的迅速膨胀，黄光裕开始频繁调整管理构架。2002年10月，国美迎来了它进入全国扩张以来最大的一次机构重组：黄光裕将国美的采购与销售业务彻底分离，同时将销售网络南北分治，形成A、B两套相对独立、彼此竞争的经营体系。然而，不到半年时间，国美又将南北分治的片区再次合并，但采购和销售分离的制度被保留下来。
黄光裕：顺水推舟的先行者（5）
第一财经：你在2002年的时候曾经把国美分成南北两个大区，后来很快又做了调整，当初是怎么考虑的？
“A、B分区实际上
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