商海王道:从奥康奇迹悟世界一流商道-第13部分

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　　其实不只是奥康，对于这种亲情与公司目标相冲突的问题，很多一流企业家都有自己独到的见解：
　　台湾塑胶集团董事长王永庆说：
　　“起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被耽误了。”
　　香港中信集团总经理荣智健则说：
　　“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理；但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成为今天这样的规模。”
　　香港金利来（远东）有限公司曾宪梓说：
　　“为后代留下本事，让他们能有一番作为。我认为钱在没有饭吃的时候很重要，一旦丰衣足食后，钱多了，只为后代带来财产纠纷。如果孩子们比我更有本事，他就不需要我的财产；如果孩子不如我，那你给他再多的钱也让他花光了。”
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　　如今，越来越多的民营企业家意识到了家族式管理带来的一些弊病，并逐渐有意识地将公司目标摆在了比亲情更高的位置上。
　　浙江著名的民营企业金义集团，总裁陈金义曾经有30多个直系亲属，这些人半数以上担任了包括副总裁在内的中层以上领导职务。
　　多年的实践使陈金义感到家族化管理弊端太多，终于，他决心向家族制开刀：
　　他的亲属或辞退、或退休、或离职学习，其中，大哥退职，二哥退休，三哥连降三级，妻子退居二线，尤为彻底的是，他自己也辞去总经理之职，只任董事长，而聘请一位年轻的外来族担任总经理。
　　这种模式和福特模式有相同之处　，即所有权和经营权两权分离的委托代理制，但也有其不同之处，即把不具备领导管理能力的亲属全部撤换下来，这一点更具有中国人“大义灭亲”的特色。
　　综上所述，我们认为要经营好一个家族企业，应该注重以下3点：
　　（1）强化企业目标优先原则。凡是与企业目标有冲突的人事，无论亲疏远近，一律服从企业目标。
　　（2）所有权和经营权两权分离。
　　（3）建立科学、民主的决策制度。
　　只有这样，才能确保家族企业在成长的过程中，一路健康、稳步地发展。
　　

可以给他钱，但不可以给他岗位（1）
本书作者之一吴甘霖，在他的《要学就学德鲁克》一书里，曾提到了世界管理学大师彼得？德鲁克的一个观点：
　　“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，这比让他在企业里占个位置要便宜得多。”
　　对这句话，王振滔进行了进一步的阐释：
　　“宁愿损失金钱，也不要损失时间。因为时间比金钱更重要。”
　　他曾经有一个亲戚，在公司担任一个部门经理。这位亲戚很年轻，可谓一表人才。
　　但他是一个技术型的人才，让他去做技术上的活，他可以做得很好。可让他当管理者，却全不是那么回事。他做了很久，也很努力，但这个部门一点也不见有起色，反而有下滑的趋势。
　　怎么办呢？
　　于是他找到这个亲戚，语重心长地跟他谈了一次话：
　　“我知道你很努力，但这个位置确实不适合你。你看这样好不好，为了公司的发展，你把位子让出来，我还给你部门经理的待遇，股份该是你的还是你的，分红、奖金也跟以前一样，一分钱不少。”
　　那位亲戚想了想，觉得自己的能力确实不行，既然物质方面没有什么损失，他也就点头同意了。
　　有了这次的成功经验，王振滔就对那些在一些重要岗位上、但能力却达不到岗位要求的亲戚都采取了同样的方法，也就是“留薪不留岗”，拿了高薪水，却不要管那份事情。
　　就这样，亲戚们管的事情越来越少，但企业的效益却越变越大。
　　其实在这件事的处理上，是非常人性化的。破除家族企业不能一刀切，说不用就不用了，这多少有点过河拆桥的意思。
　　毕竟在企业的发展初期，亲戚们为公司做出了不可磨灭的贡献。只不过到了后来，公司发展了，个人却没有发展。
　　那么一味地把亲戚排除在公司之外，显然是不合情理的。为了解决这个问题，公司就采取了给钱不给权的形式。也就是我们经常说的控股权和经营权两权分离。
　　这样一来，既不亏待那些和自己共患难的亲人，也不会影响企业的发展。
　　其实这样的办法，很多民营企业家都曾采用过。同样是民营企业家的正泰集团的创始人南存辉就认为：
　　“家族成员控制的企业并不一定就是家族制企业，同时，不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。”
　　在几年前，###任总书记的时候，曾经到正泰集团去视察，他问南存辉：
　　“你打算将来让你的儿子接你的班吗？”
　　南存辉说：
　　“不一定。”
　　“为什么？”
　　“我们是一个股份制的企业，在股份制企业中，不是股东做总经理的不少。我们奉行的是能者上、平者让的原则，不一定是自己的儿子接班。”
　　###听了以后频频点头微笑。
　　这就是南存辉在接班人问题上的看法。
　　我们都听说过各种类型的基金，但谁听说过“败家子基金”？这是南存辉别具一格的做法。
　　在一次浙江民营企业CEO圆桌会议上，当谈到关于接班人这个话题时，南存辉破天荒地提出了设立“败家子基金”，并请专家管理。
　　这奇怪的基金是做什么用的呢？南存辉解释说，他鼓励公司高层管理人员的子女自己到外面打拼，如果有真实才干，可以到正泰集团工作。但若是败家子，就要由基金来养他们了。
　　无论是奥康的“留薪不留岗”，还是正泰的“败家子基金”，都说明了一个道理：家族企业要想获得健康的发展，必须打破亲情、血缘的观念，树立一个原则：每一个岗位，都只给最合适的人。
　　但对于很多家族企业来说，要做到这一点并不容易，因此而导致惨败的例子也比比皆是。
　　美国王安电脑的创始人王安，从白手起家，最终成为了全世界文字处理系统最大的供应商。然而，自从他任命36岁的儿子王列为公司的总裁后，所有的辉煌很快就成为了历史。在1年之中，王列让公司亏损了4．24亿美元，并使公司的股票3年中下跌了90％。在1989年后的4年内共亏损16亿多美元，最终不得申请破产。
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可以给他钱，但不可以给他岗位（2）
这就是将岗位给予不合适的人带来的悲剧。
　　人才的引进，是每一个家族企业必须面对的问题。而通过对奥康的分析，我们认为，这一问题，越早面对，越早解决，对企业的发展越有利。
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只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（1）
在一个窗明几净的大堂里，站着几个管理者模样的人，他们正聚精会神地看着什么。而最引人注目的，并不是这些人，而是一溜摆在桌子上的皮鞋。
　　在大堂的中央，摆着一张长形的桌子，桌子上面铺着干净、雪白的桌布，上面整齐的摆着一排皮鞋。
　　如果我们把镜头拉近，聚焦到一双双皮鞋上，就会发现，皮鞋上面全部都没有厂家和商标。
　　看到这里，你可千万不要以为这是“三无”产品的打假会，这其实是奥康集团在检验合作厂商送来的皮鞋样品。
　　奥康每年都要生产大量的皮鞋，其中大部分是自己做的，还有一些是下订单、包给别的厂家做的。
　　为了显示自己的实力，取得和奥康合作的机会，一些厂家就会把自己生产的皮鞋样品送来，让奥康检验。而此时此刻，奥康的负责人正在仔细地检验每一家厂子生产的皮鞋，以从中找到最好的厂家合作。
　　时间一分一秒地过去了，通过严格的检验之后，最终奥康的负责人面带微笑地拿起了其中的一双鞋子，宣布愿意与这双鞋子的生产厂家合作。
　　这时，坐在下面等结果的人中，高高地蹦起了一个人，脸上兴奋的神情溢于言表，他忍不住高兴地说：
　　“太好了！我就知道，就算不凭亲戚关系，我也一样可以成功！”
　　这个人正是本书作者之一王振滔的一个亲戚。
　　看到这里，你也许已经猜出来了，为什么所有的皮鞋上面都没有厂家和商标。对，就是要公平竞争！
　　奥康规定，所有参与竞争的厂家都要撕去鞋子上的商标，这样摆在一起，事先就不知道是谁生产的，就不存在情感的偏颇，非常公平、公正。
　　自从破除家族企业以后，奥康规定，凡是牵涉到业务事情，不管是谁，一律公平竞争。有能力就上，没能力就下。
　　这样做有两个好处，第一，避免了没有能力的亲属在企业发展的道路上形成阻碍；第二，对于确实有真才实干的亲属，通过公平竞争来选用。举贤不避亲，才能广纳人才。
　　一直到现在，和奥康合作的还有的几个亲戚，都做得非常出色。
　　这表明，只要一切以组织目标为重，任何一个家族成员，都可以脱胎换骨。这其中，王振滔的弟弟王振权可谓是最直接的见证人。
　　从15岁开始，王振权就跟哥哥一起打天下，当时，他的年纪很小，在别人眼里还是个孩子，可他却特别能吃苦。
　　刚开始创业的时候，日子过得特别艰难，生产、销售、进原材料，多很多的活都得自己做。
　　他每天都要蹬着自行车到温州去进皮料，有时候一趟得进200、300斤，堆在自行车后面就像小山一样，从后面看根本就看不到人。
　　哪怕是在最艰苦的环境中，他也从没有叫过苦，叫过累。
　　由于很小就辍学，王振权没有读过什么书。可是他平时很爱学习、也喜欢琢磨，一心都在想怎么让公司进一步发展壮大。
　　有一件事，让他至今回忆起来都很自豪。
　　那是1997年的时候，那一年，整个温州的市场都很不景气，很多商店都关门，制鞋企业也纷纷倒闭。
　　在这种情况下，奥康也面临着很大的危机和考验。
　　对此，王振权的心里也非常着急，一直在想，怎样才能生产出与众不同、新颖的产品，打开销路，帮公司度过难关。
　　于是他就天天跑到街上，盯着来来往往的行人看，而且不看别的，只看别人脚上穿的鞋子。
　　终于有一天，他发现一位先生脚上穿的鞋子非常好看，款式新颖，在市场上没有见过。于是他就跟在那个先生后面，仔细观察那双皮鞋，就这样一直跟了好几条街，直到把皮鞋的样式、颜色都深深地记在脑子里，这才罢休。
　　他赶紧回家，找来工人，连夜加工，把这款皮鞋设计了出来。
　　这款名叫“西力士”系列的鞋子，一个有5个款式，都非常漂亮，不仅款式新颖，而且含有很高的工艺，采用的是聚氨酯的底，因此非常轻便，一双鞋加起来才几两重。
　　

只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（2）
结果这一系列鞋子，一上市就销售得非常火爆。当年卖了200万双，销售额将近2个亿。这在当时低糜的市场环境中，简直是别人难以想象的。
　　2003年的时候，王振权被升为副总裁，开始由以前管生产转为管销售。当时，很多底下人都不服他，认为他从来没有做过销售，是凭关系才上来的。
　　但王振权并没有被这些风言风语所动摇，他相信凭自己的能力，一定能让大家心服口服。
　　在走马上任后，他也烧了“三把火”。
　　第一把“火”是：彻底消除销售中的呆账、死账现象。
　　在主管销售后不久，他发现了一个问题：当时销售都是先给代理商供货，等卖出去后再结款。但有少数素质不是太高的代理商，经常拖着不给钱，甚至卖完了连人都找不到，这在无形中给公司造成了一些呆账和死账。
　　为了改变这种状况，王振权做出了一个大胆的决定：以后凡是代理商再来进货，一律一手钱，一手货，当场结款。
　　此规定一出台，几乎遭到了所有销售经理的一致反对，很多人说：
　　“先供货，后结款，这都已经是众所周知的行规，这样做，谁还会来进咱们的货？”
　　“现在竞争那么激烈，我们求代理商都求不来，现在居然还要把人往外赶，这明摆着是往死胡同里钻嘛？”
　　可王振权却毫不动摇地坚持自己的决定，因为他坚信：奥康的产品好、质量好，不愁没有人要。而且还可以借此淘汰一批不讲诚信、想浑水摸鱼的代理商，培养一批真正认可奥康、想长久发展的代理商。
　　为了保证这一制度执行到位，王振权还出台了一项措施：
　　各销售经理必须对销售出去的产品负责，如果谁先将产品供应给代理商，而年底没有将款项收回来的话，那么有多少钱没收回来，就要从经理的薪水、奖金和股金中扣多少。
　　一开始大家都以为王振权只是说说而已，吓唬吓唬大家，也就没太当回事。
　　等到年底的时候，有几个经理果真的有货款没有收回来，于是王振权按照事先订好的规矩，毫不留情地扣了他们的奖金，最多的一个被扣了十来万。
　　这一下子，大家才当了真，从此以后，销售中再也没有出现过呆账、死账的情况。
　　而且，这一举措带来了十分明显的效果，代理商的整体素质提高了，而且销售额也呈直线上涨。
　　第二把“火”是：对销售指标进行改革。
　　以前，每年年初召开全国营销工作会议，给大家制订一年的指标，往往要花上一个星期。
　　而王振权主管销售后，实行了改革，现在，订指标的会议只需要半个小时就能结束。
　　因为以前订的指标太高，尽管奖励也高，但因为老也达不到，所以大家的积极性也调动不起来，总是要讨价还价，指标老也定不下去。
　　而他采取的方法是，按照每个地方不同的情况，将指标定得稍微高一点，只要努力下一就能达到。
　　他打个比方说，从某地到机场需要45分钟，可是如果现在只剩下10分钟了，相信谁也不会去机场，因为肯定赶不上。可是如果现在还剩下40分钟，谁都会去赶一赶，因为只要努力一下，是可以赶到的。
　　定销售指标也是一样的，不能不切实际地高，这样会打消大家的积极性。
　　这样一来，就充分调动了大家的积极性，每次定的指标都能完成，有的时候还能大大超额完成任务。
　　第三把“火”是：将自营店开设的审批权收回总公司。
　　王振权上任后发现，当时奥康的自营店，有一部分是亏损的。
　　这到底是怎么回事呢？
　　通过调查，他发现，很多自营店亏损，并不是奥康的产品不好，而是选址不对，这才导致客流量少，产品卖不出去。
　　以前自营店的开设，都由各分公司自己决定，但这样一来，往往会由于对全局把握不够、信息不全面，而导致一些决策的失误。
　　

只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（3）
于是他实行了改革，将自营店的审批权收回了总部，由总部通过实地考察、数据分析等，确定自营店的开设。
　　通过改革，自营店几乎全部实现了赢利。
　　经过这“三把火”，公司上下对王振权终于心服口服，再也没有了风言风语。
　　对于如何扮演好自己在家族企业中的角色，王振权总结了几点：
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