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企业过冬-第9部分
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发展历程。
不仅如此，30年的风雨更是召示着浙商及浙企在中国的改革开放大潮中的持续生命力。老板作为作为浙江最老的且与万向同龄的浙商企业，虽然规模上不及万向，但老板三十年演义和跨越的行业引导、产业升级、体制求索、管理再造、品牌活化、营销创新、人才集约、文化变革等则是中国众多的中企业所苦苦所追寻并至今不得求得最优解的企业持续生命力的核心要素。
品牌跨越：因时而变
如今，以打造全球化家电产业集团为愿景的老板集团，业务覆盖了吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房家电和生活小家电系列产品以及纺织等，2007年集团总产值超过20亿元人民币，旗下有望同时拥有老板电器和诺邦无纺两家上市公司。
老板品牌30岁了，这个年龄正好与中国现代营销学和改革开放的年龄相近，所以，很多时候，老板的品牌管理并没有得到现代营销学的荫庇，相反，和很多同龄企业一样，他们的探索、发展正好成了中国现代品牌理论发展的实验与佐证。总结起来，老板的品牌发展历程大致分为三个阶段：创牌——树牌——理牌，也就是这三个带着较大共性的阶段带着老板这个有一定特质的品牌走出了自己的历程……
创 牌——成为中国唯一获得认证的“老板”
在30年前，杭州老板实业集团有限公司的前身还只是一家村办集体企业，当时叫杭州余杭红星五金厂，只有五个人和三把老虎钳，靠做一些低技术含量的小五金产品和钣金产品维持。
到了80年代中期，当时的红星五金厂与上海无线电厂开始合作，为其做吸油烟机产品的贴牌，装配的核心部件从各家采购装配后再卖给上海无线电厂，同时红星五金厂可以在完成舒乐牌油烟机生产任务之余，生产少量自己品牌的油烟机，于是红星五金厂成立了两年后终于有了自己的整机产品，也就是有了创立品牌的基础。但很快他们发现全国各地有几十种商品都叫红星，其中不乏电器产品，因此，“红星”牌吸油烟机根本卖不出去。
怎么办？自己的“红星”名头叫不响？得赶紧想办法。
时任企业负责人现为集团董事长的任建华在对外的经营活动中因其年轻、执着、勤劳、聪慧及其果断的气魄赢得了当时一个颇为时髦的称呼：“小老板”；而事实上，不仅仅是任建华，还有社会上一批勤劳、聪慧的创业者都被统称为“老板”，所以，在当时，老板就是勤劳、聪慧和财富的代称，这个名字不仅响亮，而且代表中当时中国的一种潮流，而且以它命名产品还显得非常特别，给品牌赋予了自主、自信、追求成功的精神。至少，在当时的中国还没有，所以，被红星五金厂的经营者和管理者们一致看好！
后来的事实证明了，老板集团的###们的判断是英明的，随着社会对“老板们”的进一步崇尚，老板油烟机很快得到人们的认知，并且有多家企业青睐老板品牌而与老板签订了借牌协议。
树 牌——“老板”确立高品质的品牌内涵
1993年…2000年，随着市场从产品的相对稀缺渐渐走向相对饱和，于是，老板也渐渐开始了对品牌传播的关注，包括导入CI、率先在中央台投放广告，同时，老板品牌的核心内涵渐渐被锁定在“气派、品质、成功人士的选择”上。
同时，老板品牌的人员传播除了常规的人际传播之外还有活动传播、终端推广传播。这就是老板在2000年开始的“促销运动”和“终端运动”，这种兼顾短期回报和中长期回报的传播方式恰恰解决了小家电行业单纯的广告经费不足以支持树立品牌的必要传播的根本缺陷。
当然，品牌是一项系统工程，这一点，老板的经营管理者们表现的异常清晰，这一阶段，老板除了对产品的质量继续实行严格把控之外，还渐渐开始了对服务的建设与管理，使老板逐渐确立了高品质的品牌内涵。
理 牌——老板，更懂生活
随着社会的发展，市场竞争的加剧和社会价值观的转移，消费者除了在乎质量和服务外，还在乎产品核心技术提升所带来的使用享受，还在乎产品设计的风格调性与视觉把握的感官享受，在乎生活与品位的匹配，甚至在乎企业价值理念认同的匹配。这些改变是一个默默的进程。
2002年前后，老板品牌管理者开始意识到：老板品牌所传播的形象乃至品牌所囊括的内涵已渐渐表现出了一定的滞后性，甚至曾经一度助长老板品牌迅速红遍大江南北的名字“老板”也表现出了与时代的不协调性。
于是，老板发起品牌年轻化运动：从企业和品牌理念及定位方面更深层次地挖掘梳理，提出了“老板，更懂生活”新的品牌核心价值广告语，把老板品牌形象定位在“品质生活的标志”地位上。同时针对企业的发展，提出了“做一个让社会尊敬的企业”的理念，树立了通过“做大、做强、做长”而创立百年企业的目标。
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营销创新：因败而胜（1）
作为中国厨电行业成立最早资格最老的老板电器，曾几何时，随着竞争对手的风起云涌，以及消费理念、商业变革的不断优化，作为厨电代名词的老板，逐渐在市场在潮中渐行渐远，就像消费者抛弃了“老板”这个认为很俗的词一样开始抛弃了老板。
一度时间，老板从最高峰的销售额4亿跌落到不到1亿，只有8000万的业绩在苦苦支撑，也曾一度被后起新兵方太抛之脑后，被行业老将玉立和帅康踩在脚下。
但是，进入99年之后，老板通过营销系统的率先创新和变革，却爆发了惊人的生命力和营销力，使得很多对手惊呼，老板这只睡狮子醒了，以每年翻两翻的增长速度高速发展，这种发展的势头并一直保持至今，从行业的没落者成为行业领跑者。
颠覆分销模式
老板电器在打造出“免拆洗”吸油烟机这个产品利器后，开始了渠道的布阵与建势，布阵就是开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络；建势是在开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络时，一定要以速度、数量、质量同步形成一种销售的“势头”，将强大的销售锐气转化为一种市场可见的“势”，通过这种“势”的力量，鼓舞消费者、鼓舞营销队伍，威慑对手，体现老板电器的品牌力量。
首先，集中资源和优势兵力，先易后难“快速布阵”。 接着，以“布小阵”入手，集众多的“布小阵”形成全国之“布大阵”。为了使“阵地”巩固，老板电器对全国的市场进一步实行精耕细作策略：将各省市场区隔成小市场，增加直控网点，将市场重心下压，缩短渠道通路。
随后，建立“核销制”，构建嫡系部队。“核销制”又叫“代理人制”，是一种在总公司直接领导下受控的“代理人制”，这种“代理人制”的本质是一种完全承包的分公司制，也可以说是一种受控的代理商制。老板电器在全国建立100多个分公司、办事处，每个分公司都是在当地注册，但费用核销却是承包性的。这种细分区域的分公司代理人制，一方面使老板总部在把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的工作积极性；另一方面，又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策，从实现“渠道宽，渠道畅，渠道活”的局面。
短渠道运作
老板电器营销总经理赵继宏认为：“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争夺，所以，如何与通路更好更短地合作就成为渠道建设的关键。”
老板电器在全国有48家分公司，这是“老板”为自己编织的一张紧密的###络。1999年，由于预测到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板”的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这48家分公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提，“我们是一张合同全国执行，不管国美、大中他们开多少店，对我们来讲，都应对得非常轻松。” 赵继宏说，“产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对市场的控制能力。无论你在‘空中’把品牌形象树立得多好，但如与通路的配合搞不好，是无法原样传达给消费者的。我们的配合措施，是许多国际大品牌都做不到的，因为他们的###络模式适应不了通路的快速发展、变化。”
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营销创新：因败而胜（2）
对于老板来说，所有的文化创新、品质创新和品牌创新，如果不能落地在终端上，就是一句空号。因此，老板在行业首家创新性的提出，倒着做终端，具体表现在：
1） 老板产品的广告语是“老板，更懂生活”，符合了人们在有一定的经济基础后，对生活品位的要求，这种消费者文化必须在终端上得到最有效的体现；
2）“老板更懂消费者的生活”，为此成立了产品研发中心，引入先进的IPD流程，专门研究自己目标消费群体的生活、消费习惯和喜好，推出了在外型、色彩、技术上整体协调的厨房用品套餐——油烟机、燃气灶、消毒柜三件套，既满足了消费者的需求，又大大提高了销售额，这种套餐产品和套餐文化又开始出现在老板分布在全国的上万个终端里；
3）重点城市的战略性终端内外持续性地举行“生活大秀场”活动，以“如何更懂生活”为主题，面对全社会征集优秀的文章、照片等，并聘请莫言等四位知名作家担任评委，这是“老板”打文化牌的一个大胆尝试。
4） 品牌的文化品位依旧要落实到终端门店，在自己的卖场形象展示中，“老板”专门摆放了书架，陈列着介绍家电、厨卫、装修、装饰知识的杂志，不仅提高了卖场的文化品位，还延长了消费者在“老板”区域的停留时间。
管理变革：因需而优
作为浙商优秀代表企业的老板，在企业生命力短暂得“各领风骚两三年”的竞争环境里，能够通过构建不断优化的管理体系来应对30年的发生了翻天覆地变化的中国市场环境，着实不易，不仅活着，而且一年比一年活得好。这就是老板30年来精心构筑的管理体系的力量，使得老板具备不断适应行业环境改造行业环境从而引导行业环境的动态战略调整能力及生态环境适应能力。
1、 马拉松式技术创新
品牌力首先要由产品来带动，要树立行业标准，首先就需要使老板电器的产品成为行业典范，尤其是在技术上要引领行业的发展。
由于对市场的敏锐和在技术上舍得投入、敢为人先，从1996年开始，老板电器开始大力度投入“免拆洗”技术的开发。这项工程既是油烟机行业技术的重点，也是老板市场战略的起点。历时一年的攻坚，1997年，第一台“免拆洗”油烟机在老板电器诞生了。
通过强力推广，“老板”的免拆洗技术获得了巨大的成功，国内其他品牌也纷纷上马免拆洗，但因为“老板”对这个概念的先导优势及其对消费者进行的启蒙教育，“老板”的免拆洗已经形成的对消费者强大的技术向心力，并整体引领了行业的技术升级和进步。
老板集团坚持以技术创新为本，30年来一直以马拉松式的长跑精社坚持强化对产品质量的严格管理和销售服务的亲情化管理，同时与国美这样的全国性家电连锁企业结盟，快速占领市场，产品知名度和销量都得到大幅度增长。
2、 打造事业经理人群落
何为事业经理人？被喻为“中国厨卫家电行业职业经理第一人”的老板集团副总经理、老板电器营销总经理赵继宏这样解释：将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。那么，把企业经营管理工作作为自己的长期事业，把追求价值对等职业需求改变成对事业的忠诚和奉献，就可以将职业经理人定义为事业经理人了。 。 想看书来
营销创新：因败而胜（3）
目前，老板集团正是由于有这套“以人为本”的事业经理人理论为支点，才招来了许多来自全国各地的营销人才、管理人才和技术人才。“包括我在内，我来自湖北，我认为这一方面和企业以虚怀若谷的企业文化吸引人才有关，另一方面也是人才自我的定位问题。”
“企业是事业经理人发展的大舞台，我会将老板电器的发展壮大当作是我的一份事业，以此作为一种精神支柱，不遗余力地把事业做到最好，”赵继宏为自己的事业下了定义。
产业升级：因战而阵
到目前为止，老板集团已形成了老板电器、安泊厨柜、诺邦无纺、城市花园酒店等四业务驱动四大品牌经营的完美产业布局。
布阵
当08年3月28日，老板集团与美好资本、联和投资建立战略投资合作关系，意味着老板集团正加快创新发展，打造具有全球竞争力的产业集团的开始。
与此同时，老板电器也正在积极进行股份制改造，以期望在09年最迟2010年登陆资本市场。届时，老板电器将会成为中国厨电行业品牌最强业绩最好双丰收的绩优股。
在强化老板电器的战略之后，老板在相关业务的延伸上也布好棋子，已培育了近三年的老板小电也开始开花了。一方面是为了最大化的共享渠道资源，也一方面也是为了提高消费者的购买价值。以老板电器和小电为相互支撑的家电业务将成为老板集团的第一层业务链，亦即老板的核心业务支点。
当2007年12月28日，杭州诺邦无纺股份有限公司揭牌，由此标志着老板的第二大产业诺邦无纺正式跨入了股份制公司的时代，并掀开了战略化和专业化运营的新篇章。
诺邦无纺，既代表着新兴产业，又代表环保产业，更寓示着技术产业，而且还与老板的家电形成大家居的产业链。诺邦将形成老板集团的第二层业务链，并形成对未来战略业务的强大支持。
不仅如此，在老板产业阵里，还有正在成长的安泊厨柜和城市花园酒店，将成为老板的第三层业务链，这是老板产业链的后天的钱。
排兵
品牌靠人、技术靠人、营销靠人……一切都归为人的力量，企业的一切经营都是由人来完成的。一个企业完成对人的塑造也就完成了一切工作。“老板”提出“以人为本，以事为业，专业制胜，职业成就”，率先抢占竞争的制高点。
在这样的思想指导下，老板集团开始不断优化集团及各子公司的治理结构和激励机制。
按照集团的设想，目前从集团到各子公司都已形成较为开放而合理的治理结构；同时，在激励机制上，老板电器和诺帮无纺上市后，所有的集团管理层和各子公司的管理层将全部拥有股权，由此，老板的事业经理人制开始真正开花结果，也因此，老板决定把老板电器的事业经理人制在全集团进行推广和复制。
也难怪对手感叹，“如果老板的核心团队能跑到的我的企业来，我的销售额至少可以比现在翻两倍以上”。当然，这家对手的掌舵人又不能很无奈地自嘲道，“但让老板的核心团队能跑到的我的企业来，是不可能的！我也请不动，他们也不愿意来，老板也不会放……”
谁能打败老板
有人说，对于企业来说，最大的对手往往是自己。
也有人说，对于真正的企业来说，是没有对手的。
从老板的30年的�
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