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超级女声VS超级策划-第2部分
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除了悟性，我觉得激情是成功必不可少的因素。一种创业的激情。
可以说，蒙牛是一个很讲究工作激情的地方。因为最初创业的那批人是从零开始的。他们一离开伊利公司，就好像杨文俊当时讲的一样：我们已经过了乌江了，把家里的钱已经全部拿出来了，是没有退路的。
那他们靠什么？靠的是一股创业的激情。我加入的时候它已经发展了四五年了，但大家还是玩命地干。所以它是在高速发展，而且一直保持着创业的激情。对蒙牛人来讲，没有什么事情是不可能的，关键是你敢不敢做。
每个企业在初期都会犯营销错误，有很多教训，随着经验的逐渐丰富，创业者才会找到外面工作经验多一点的人来做这个事情。在蒙牛做事情很简单，就是你要找到点，你要去推动它，要说服大家。一旦你说服成功了，大家便会拧成一股绳，说“我们一起往前走”。
很多人都没有看过“超级女声”这个节目，好像蒙牛的副总裁杨文俊，他的女儿对湖南卫视最了解的节目就是“快乐大本营”。他们不了解什么叫“超级女声”，他女儿也没听说过。所以在2004年的时候“超级女声”的影响力还不是很大，于是为了拿下这个项目，我必须要告诉我的老板、我的同事这个节目是怎么样的；我要把录像给他们看，把我的观点告诉他们，怎么跟我们产品相结合，所以在这当中，要说服别人。而别人都是行家，要做很多很多的准备工作，这个事情你没有韧性、没有激情是不行的。
我一向是个工作起来充满激情的人，从湖南卫视回来后就一直在做细化的方案。因为我知道这个项目好，因为我想把它做成，因为我知道要从七亿做到二十几个亿肯定要有所不同，这是我惟一的机会。所以我几乎是固执地认为：蒙牛酸酸乳要成功，一定要联袂“超级女声”。
然而，就在这个时候，发生了一个小插曲，差点使我的“宏伟计划”泡了汤。
从湖南回北京后公司正好要在乌兰浩特召开了一次会议，我驱车从北京出发路过沈阳，顺道接杨总同行。
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我被老板骂得狗血淋头（2）
杨总见了我，一脸的严肃，第一句话就是义正词严的质询：这三天不明不白地失踪，到底去了哪里？
我不是一个好大喜功的人。虽然我那么看好“超级女声”，但是在没有将一切都量化的时候，我绝对不会四处吹嘘的。但无奈，在杨文俊的“逼视”下，我只好和盘托出了自己的行踪。
没想到他一听就火了：作为一个市场总监，到了地方市场竟然不和当地分公司联系，你这个市场总监是怎么当的？你想想你一年能去那里几次？你记住：以后，无论什么时候，无论去什么地方，三件事：第一，看市场；第二，检查仓库；第三，给他们开会。在会上要记住：90％批评，10％表扬。哪怕做得再好也还是要批评。这就是蒙牛的文化，严格管理，做到完美为止。
他连珠炮似的讲着，一刻也不容我插嘴。要不是已经有了十几年的职场经验，又已经在蒙牛经过了三个月的“洗礼”，这般劈头盖脸的责骂我恐怕已经无法承受了。说实话，刚到蒙牛的第一个星期，比我以前所有挨的骂都多。
我说过，蒙牛是一个非常务实的公司，讲究执行与军事化管理。这或许和传统的中国文化有关，领导层又都是内蒙古人，有着北方汉子的爽直。这也是当初吸引我的地方。在外企待的时间太久，我所习惯的是出门有专人接机，出差有五星级酒店，所有的事大会小会讨论决定，一年到国外度几次愉快的假期……
从进入蒙牛的第一天起，和蒙牛的每一位员工一样，我们都被还原成了一个创业者的形象。永远的空杯心理，永远的一无所有……这才造就了蒙牛的危机，蒙牛的执行力，蒙牛的实力。
记得9月底的时候，为了国庆节期间的经销商会议，我们做了一批堆头围。所谓堆头围，就是把很多的海报粘在一起，做成一个巨大的造型。我们通宵达旦加班加点，终于做完了。那时正好是国庆大假，我赶回了上海的家。我已经整整一个月没有回家了。
睡得正酣，凌晨两点，电话铃声大作，是杨文俊。
依然是那种惯用的批人方式，不偏不倚，直捣主题，再三段论，直到把人说到不得不服气。我这才知道，原来做堆头围的海报，每两张之间就要用一个东西连接，而我，之前并不知道。
那一次，我在电话里足足挨了两个小时的骂，太太惶恐地看着我的表情，跟着受了惊。挂断电话，我当即就想辞职了。
在蒙牛工作一年以来，我总共回了两次家，休了一周假。每天都像电力充足的马达，运转在各个环节之间。每个月我们都要写“军令状”：这个月，要把目标做到多少。每一款、每一项写下来，分别要做到什么程度，全部量化。
2004年蒙牛液态奶的销售额是65亿，2005年的销售目标是100亿，把这100亿分摊到各个产品上，我负责的酸酸乳要做到25亿，早餐奶要分担10亿。任务这么重，对手这么强，不出奇制胜，借力打力，托一个全国人民都喜欢的东西传播我们的产品，怎么能完成任务？而且，要是不近距离地亲自考察，了解节目的特质，明白合作媒体的实力，整合双方的优势，我又怎么能胡乱把一个不成形、不确定、想当然、高风险的计划呈现给老板拍板呢？
汽车继续在往大草原开，杨文俊还在滔滔不绝。我感到前所未有的委屈。因为我在那边全心和两位专家谈这个项目，没怎么睡，我们每天都谈得很晚，所有的时间都在想这个项目，因为这个项目对我们来说太重要了。我也知道蒙牛的风格，也不是高兴就飞过去，没有那么多时间。作为市场总监，我负责产品的营业额一年大概80个亿，去年有65个亿左右。每天仓库出去的货都是几千万，所以有太多事情要做？你很难有事情就过去一次？做不到。
每次到那边以后，我总会花足够的时间去和湖南卫视做沟通，去彻底了解这个节目，想想如果我们做这个节目，有哪些东西我们没做到？哪些东西能做到？看法是怎么样的？因为我们是合作伙伴，媒体能做什么事情不能做什么事情……可是回过头来我还没来得及去报告这件事情，已经犯了杨总说的那三条错误。
我悲观地感到：完蛋了，一切都完蛋了。被杨总批评后的感觉，就是我不能再去湖南了，这个项目完蛋了，谈都不要谈。这是个失败，下次我要去那边出差，是不会批的，已经没有这个机会了。
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我被老板骂得狗血淋头（3）
我前面所做的一切努力，我关于未来的宏伟畅想，都泡汤了。
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36岁我离开世界百强选择了蒙牛
我选择职业不会仅仅看企业的名气、所给的待遇，更重要的是，它所在行业的潜在发展
我在柯达这样的全球百强企业里工作了十年，又经历了蒙牛这样的民营企业的锤炼，现在我加盟刚刚在海外上市的新型企业掌上灵通，可以说是把中国的外企、民营和海归派的经营理念都经历了一遍
10年前，我追随着柯达，见证了一个外企在中国发展最鼎盛的时期。然而，人们对胶卷的青睐因为数码时代的到来而被彻底粉碎了。眼看着市场在慢慢萎缩，作为柯达中国当时少有的几个全球金牌VIP管理人员，我显得力不从心。
如果继续留在柯达，良好的待遇、优越的福利可以让我像很多的同辈人一样继续享受着上海的“小资”生活，但我看到的，却是一个碌碌无为的结果。
我不甘心！
其实在加入蒙牛之前，我曾经连续两次创业，遗憾的是，都以失败告终。
对于从小成长顺利，始终被光环和荣誉照耀着的我，这两次失败，成了我人生道路上最好的导师。它开始提醒我：世界上确实有些事情，我可能做不成。
古人云：谋事在人，成事在天。
回头看今天“超级女声”的成功，这也只是我职业生涯中的一次成功，是一次那么多的专业人士的倾心投入的成功。如果有任何一个环节的缺席，都可能做不成这件事。
因此，在享受成功喜悦的时候，我总是在寻找下一个目标。而离开蒙牛加入掌上灵通与当年我看准了乳品市场的发展一样，我需要一个平台，而蒙牛给了我一个平台。
现在，无线增值行业的迅速崛起又给了我另一个接受挑战的平台。
36岁，是我人生的第三个本命年。
那一年，我从同样是世界百强企业的利乐大客户经理，变成了蒙牛液态奶市场总监。就在胶卷卖不动的时候，“喝奶”却成为一种时尚。这本该是一种婴儿时期的享受，却在一夜之间成为了一个成年人的梦。和多样维生素一样，牛奶与“强身健体”划上了等号。为了打败老牌的光明、同质化竞争严重的对手伊利，创业于1999年的蒙牛开始招兵买马，膨胀自己的人力资源能量。
从踏进蒙牛的第一天起，我就知道，我不能输。但我还是没有想到，市场的竞争会是如此的激烈。
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比赛还没开始我已把自己送上PK台（图）
大约是真的做好了这样的准备，在蒙牛做事，总有一种破釜沉舟的悲壮。而我踏进蒙牛的第一天，就感觉到了这种“不成功便成仁”的气氛
要竞争，便少不了要对比。不但对比同类产品，而且对比市场上已经成功的其他产品，在同质化中去寻求差异
从根本上来讲，蒙牛和伊利有着千丝万缕的关系。
当年牛根生带着一群“兄弟”被迫离开伊利创建蒙牛的时候，没有想到只有短短几年的功夫，两家已经成了旗鼓相当的竞争对手了。用我当时的直接上级、副总裁杨文俊的话来说，“我们当时是掏干了身上所有的积蓄，做好老婆跟人跑、儿子姓别人姓的准备开始创业的。”
大约是真的做好了这样的准备，在蒙牛做事，总有一种破釜沉舟的悲壮。而我踏进蒙牛的第一天，就感觉到了这种“不成功便成仁”的气氛。
蒙牛有三条产品线：一条是冰淇淋，一条是利乐枕，总共占了10％；还有一条就是占90％的液态奶。我担任的是液态奶的市场总监。
由于连年的价格战，传统的纯牛奶市场利润已经越来越薄，甚至出现了“奶廉于水”的现象。于是，作为乳制品种类中相对利润最高的品种，整个行业都齐齐瞄准了酸奶这个崭新的增长点。
很多人不了解酸奶、酸味奶的定义。所谓酸奶，酸味奶，是指以鲜乳、奶粉或其他乳制品为原料，加入水、糖液，乳酸菌或其他酸性添加剂且保质期为一个星期以上的产品。按种类，可以分为酸奶、乳酸菌饮料和酸味奶三个品种。蒙牛旗下的酸酸乳、心情、Ｉ喝、酸甜爽，伊利集团的优酸乳、优酸爽，乐百氏的健康快车、AD钙奶，光明的心爽酸酸乳，娃哈哈的乐酸乳，三鹿的酸酸乳，日出的太子奶，小洋人的低糖高钙酸奶等都属于酸味奶，即经过发酵或含酸味剂，常温条件下保质期大于等于30天的产品。
在我刚刚进入蒙牛的时候，就委托AC尼尔森做了零售跟踪调查，发现伊利优酸乳是最强劲的对手。对方的口味品种多，包括原味、原味（AD）钙、蓝莓、草莓和双果奇缘系列下的菠萝＋橙、芒果＋西番莲、荔枝＋梨、木瓜＋杏、哈密瓜＋猕猴桃等共9个品种；相比之下，在大众市场的中低端，蒙牛酸酸乳只有原味、草莓、芒果和蓝莓四种口味。其次，伊利的铺货范围广，市场占有率大，这也是我一开始感觉到压力沉重、难以突围的主要原因。
压力造就动力。事实上，伊利一直是个值得尊敬的对手。他们有很强的实力。当然，没有伊利，我想也没有今天的“超级女声”，更不会有高居2005年市场占有率榜首的蒙牛酸酸乳。
传统的商战，无外乎是价格战与质量战。而在这两点上，价格已经被降到不能再降，产品的同质化也使得后来者缺少立足的依据：论配方，酸奶的口味都大同小异；论包装，蒙牛和伊利的包装也都是利乐公司的作品；而经过两年的市场领先，伊利优酸乳的品质已经非常稳定，同时还一直在进步。况且，优酸乳比酸酸乳多一个“优”字，还含有品质优良的意思。更加无可比拟的是，伊利的铺货率是蒙牛的一倍：黄山顶上，香山脚下，无所不见伊利。超市里，伊利在货架上陈列的位置也比蒙牛明显。我们在各方面都不占优势。
在2004年的市场上，蒙牛酸酸乳的销售额是7亿元，而伊利优酸乳的销售额是25亿，是蒙牛的整整三倍。
PK这个词是在“超级女声”火暴以后开始流行的，而我当时的心情就如同自己被送上了PK台，我知道，我不能输。
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一个颜色一首歌一句广告词
我的办公室里到处都摆满了蒙牛、伊利、光明、三鹿、日出、乐百氏、娃哈哈的各种产品，甚至买来了高露洁全系列的牙膏
我的心里时时刻刻盯的都是我们最大的对手——伊利
这些年来，我一直受国内一位资深营销人的观点影响，他认为，“中国市场营销成功的首要因素，是产品”。今天蒙牛酸酸乳最后成功地做到了25个亿，其根本性的成功，还是在于推出了一系列好的产品。
以广州市场为例。2000年的广州人，并没有太多喝奶的习惯，本地也有燕塘、晨光等品牌存在，伊利、光明、达能等也早已进入。在蒙牛之前，推广“鲜奶”、“酸奶”的商家很多，可没有哪一个品牌去强势地推广“纯牛奶”。“纯牛奶”虽然只是一个概念，可它让消费者认为这种牛奶更有营养，比鲜奶更好。一个好的概念，使产品成功了一半，作为食品和日常消费品，如何实现反复购买，也是关键。蒙牛的纯牛奶，恰恰是口感特别香醇，浓浓的，不甜不腻，那种香浓的感觉，很容易让消费者认为这是好东西，从而让刚刚成立一年的蒙牛，成功地侵略了其他品牌。
纯牛奶成功之后，蒙牛进军冰淇淋市场，也是首先从好产品出发，一举成功的。新年开发的“随变”冰淇淋，就是从大家经常说的口头禅寻找到的概念。“随变”这个名称，很容易记忆，很容易对话，你想吃什么冰淇淋？随便（随变）！通俗、幽默，容易传播。
但是，产品如果不好，再多的宣传方式，再好的品牌形象，再多的促销活动，也是没有意义的。如果在质量关上有了闪失，所有的心血、所有人财物力的投入不但功亏一篑，还会给人虚浮造假的恶劣印象。坏印象一旦先入为主，以后即便是再回过头来提高质量，花大力气重塑品牌形象，也于事无补。
或者说，那需要更为可怕的投入。
品质、包装、名称，决定了一个产品的综合质量。
很多品牌只是醉心于产品概念的攫取，却不去关注产品质量，导致尝试性购买很多，反复购买很少，企业难于做大。蒙牛在营销中，既重视概念，又重视产品质量。而之所以能够切实地重视质量，提高它的竞争力，是因为它了解自己的产品，也了解对手的实力。
早在加盟蒙牛的时候，为了找到与对手竞争相比我们最大的优势，我的办公室里到处都摆满了蒙牛、伊利、光明、三鹿、日出、乐百氏、娃哈哈的各种产品，甚至买来了高露洁全系列的牙膏。
但是，最后真正给我启示的，还是高露洁。
高�
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