靠结果生存-第10部分

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面指挥员的命令，手动操纵飞船，谨慎小心地使用登月舱的氧气和动力，终于在4月17日成功地返回地球，创造了航天史虽败犹荣的一页传奇。
　　我们设想一下，如果宇航员们不使用精确的数字，而是用充满“形容词”的方式报告：“我们的氧气大概还有”、“气压好像没有什么变化”，地面的科学家说：“你们稍微加快一点速度”、“再过一会儿就可以变轨”。这种含糊的语句该是多么的可怕！
　　在我们的工作中，含糊的情况其实并不少，不要以为你的工作远没有宇航员们那样充满危险性，可你因为含糊而浪费掉的时间和机会，同样是你的重大损失！
　　所以，我一直强调，在工作中进行结果定义时、在布置每一项工作的时候，一定尽量消灭什么词？形容词！
　　要做结果，必须要有精确的数据精神！
　　

结果四大原则之：生人原则（1）
前些年中国企业界流传着一句话：“从商要学胡雪岩。”大家都听说过胡雪岩，他是清末最著名的“红顶商人”。胡雪岩的经商方式信奉的是“关系就是财富”。“关系”、“人脉”当然是社会商业活动必需的，不过当“熟人”氛围浓厚时，它就会超越制度而成为企业执行的障碍，这几年　“韦尔奇热”开始取代“胡雪岩热”，因为韦尔奇的哲学是：规则创造财富。
　　我们可以将企业人际关系文化分为生人文化和熟人文化，两者的不同在于：生人文化靠制度办事，制度是检验人们行为的准绳，人们普遍尊重制度；熟人文化靠感情办事，人们喜欢拉关系，找熟人，照顾面子，而对制度却不大当回事。
　　制度执行力的前提是法不容情，熟人环境里永远实现不了职业化。依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系，从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。
　　某两个小城市在争抢一笔外商投资，这两个小城市的条件差不多，位置、交通、资源、劳动力等也难分伯仲。
　　硬件没有优势，那就只有靠软件了。甲城市的领导决定，在土地使用价格、税收等方面再进一步做出更大的让步，给外商更大的好处。但出乎意料的是，外商最终选择了乙城市。
　　事后，有人不解地问外商。外商解释说：“甲城市的条件太过优厚了，领导的许诺已然超出了国家政策的范围，不按原则法律办事。这种人*彩太浓、随意性太强的地方我们不敢去，这是几十年的投资啊。”
　　“面子文化”可谓中国传统文化的一大特色，　“顾面子”成为一件和个人自尊，甚至是个人利益密切关联的重要事情。“顾面子”是“实事求是”的最大敌人。在中国社会里，不论是上对下或下对上的关系方面，一个善于“做人”的人，通常都是善于顾及他人面子的人，他会为了在公开场合不驳别人的面子，明明不同意却不提出反对的意见和建议，甚至是为了给别人添加面子，而表示赞同这个方案。这样一来，“不执行”也不会有什么问题。如此“相互照顾面子”，组织怎么可能谈得上执行力呢。
　　在这样一个“熟人社会”，除硬性的法律规定之外，规章制度的贯彻执行往往受到人情的影响，管理者、监督者也是人，难免顾及同事、下属的“面子”，打一下、摸一下，能不追究就不追究，下不为例，结果规章制度不同程度地虚化。
　　我们经常可以看到很多企业家，常用的手法就是两套逻辑：对手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠诚，而对员工是另一套，大讲制度或规则。
　　1。　在对内关系中，企业管理层中，制度往往是保护自己人对付陌生人的工具。
　　2。　在对外关系上，企业在寻找方方面面的熟人，因为有了熟人好办事，企业的经营状况往往由企业的熟人的数量和质量来决定。
　　3。　为寻求对内对外关系中的熟人，必须要牺牲原则、制度、法度来谋求不可告人的熟人的关系，如此使企业始终处于法律或制度风险的边缘，往往熟人犯事企业失火。
　　4。　拉大旗作虎皮，企业需要花费很大的人力、物力、财力去攀高枝、拉大旗，同时企业内部关系也会在外部寻找靠山，让老板不敢小看自己，更不可以随便动手动脚。企业的经营者管理者不得不花费大量的精力来平衡内外关系，以至于无力顾及企业长远的发展。

结果四大原则之：生人原则（2）
中国人讲究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解，先要讲面子，然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业管理观念是相冲突的。现代企业观念是：理在前，情在后；我们先把这个事情的道理讲清楚，至于感情我们放到第二步去谈。
　　中旭员工候景林职位升迁事迹
　　2006年2月，中旭公司的电话行销团队在不断扩大，因为只有通过电话行销的方式约访顾客讲师才有机会到企业进行演讲。当时共有十几位讲师，每天都可以安排很多场，讲师的行程表都已经饱和。中旭公司非常需要讲师，有更多的讲师在市场上演讲，就会给公司提供更多的结果，同时公司的利润和销售额会大幅度提升。
　　众多的电话行销人员中，有一位叫侯景林的年轻人，他的综合能力、团队建设都做得非常优秀，各方面表现都非常出色，大家都认为他是讲师的合适人选。但当时他的某些条件不符合中旭公司讲师晋升的标准。
　　公司有明确量化的标准，电话行销顾问通过什么样的努力，达成什么的结果才可以晋升为公司讲师，但侯景林各方面条件都具备，离公司规定就差一点点。
　　在公司急需讲师人才的情况下，高层管理团队特别召开了一个会议，讨论是否应该破格提拔侯景林。
　　董事长认为：破格提拔也是对员工的一种奖励，只有为公司作出更多贡献、为公司创造业绩，符合条件的人获得破格提拔，这样才会鼓励更多员工成长，为公司创造价值，作出贡献。
　　而另外几位董事认为：虽然侯景林各方面能力都非常符合公司讲师要求，如果侯景林立刻晋升为讲师的话，可以为公司带来更多的利益，公司在短期内会有更多的回报。但是如果没有按照公司量化的制度去执行，破格提拔了一个人，其他员工看到的是什么？他们会怎么想？难道一个人以前有很好的经历就应该享受很好的待遇吗？难道一个人他具备一些天赋就可以被公司破格提拔吗？那岂不是在公司里面，任何有特殊能力的人、有专业特长的人都可以获得破格提拔？而那些通过自身认真努力的员工，反而没有机会或失去更多机会？
　　当时董事会进行了非常激烈的讨论，形成了两面派，一方主张一定要破格提拔侯景林，因为可以激励更多员工成长；另一方则严格按公司的规定行事。
　　在双方争执不下时，公司一位副总说：“我们不用再讨论了，我们只需要回答一个问题：在利益和原则面前，我们中旭公司，应该选择利益还是应该选择原则？只要回答这个问题就应该知道提拔还是不提拔？”
　　我们都知道，如果一家公司要追求短期利益的话，应该提拔；但如果一家公司要追求持续增长、持续发展的话就应该制度化，坚守原则。公司高层们当时不约而同地作出了答案，坚守原则，不破格提拔侯景林。
　　这位副总接着讲道：“如果侯景林是一个优秀的员工，就应该对公司做出这样的决定而更有信心。因为任何一个可持续的公司，都是一家对制度、对原则尊重的公司，只有我们进行了制度化的管理，对所有人都按统一标准去要求，我们这家公司在未来才会变得更加强大，这样他会对我们公司会有更强的信心。”
　　不出所料，在数月后侯景林通过他自己的努力，达到了公司晋升标准，成为一名授课讲师，而且在讲师行列中业绩非常优秀，名列第一。
　　我们要记住：
　　商业人格的修炼方法（四要四不要）
　　1。？对客户：要结果，不要理由；
　　2。？对上级：要价值，不要讨好；
　　3。？对同事：要对事，不要对人；
　　4。？对自己：要原则，不要人情。
　　打掉依赖人格，从权力依附体系向价值交换体系转变；从情感关系向责任关系转变。
　　无论是老板懂不懂管理，或是同事配不配合你工作；还是市场景不景气，都不是你不提供结果的理由，你提供结果只与你是否想做一个职业化员工有关。
　　

结果的三种思维（1）
什么是结果的底线？
　　可交换的才是结果，没有交换价值的，即使再好、你付出的辛苦再多，如果客户不满意，也不是结果！
　　我们要的结果是什么？什么才是真正的结果？这些都是在做结果之前必须考虑的，如果你连结果最起码的底线在哪里都不知道，那么很可能劳而无功。
　　我想在自己家院子里种一棵树，请了园艺工人来做，他要挖坑、浇水、施肥……等等，但他做了这些就能得到我要的结果吗？当然不能，这些只是过程，我要的结果是把树种好，那么种树的底线是什么？是要有树苗。
　　我要买一块手表，那么走时准确就是手表的底线；
　　我要买一个杯子喝水，那么坚固、可盛水就是杯子的底线；
　　年底到了，公司总裁要组织所有分公司经理进行一场钓鱼比赛，总裁让他的助理准备相关用品。助理很认真做了非常充分的准备，我们来看看他都做了什么：
　　凳子－－休息用　　　　　　　　　　　　　　　　　　手套－－保护手以免受伤
　　雨伞－－可以挡风遮阳　　　　　　　　　　　　雨衣－－以防下雨淋湿
　　药品－－以防有人受伤　　　　　　　　　　　　喇叭－－领导讲话用
　　摄像机－－做纪念宣传　　　　　　　　　　　　照相机－－合影留念
　　还包括鱼饵、鱼篓、演讲稿、润喉糖、午餐、饮料……
　　这个看似无微不至的准备中少了什么？对，少了鱼竿和鱼钩！没有凳子可以钓鱼吗？可以！没有药品可以钓鱼吗？也可以！但是，没有鱼竿和鱼钩能钓鱼吗？显然不能！这说明鱼竿和鱼钩就是钓鱼的底线！
　　我们再来做这样一道思考题：
　　一个热气球上载着三位科学家，他们在*上空做科学考察。这三位科学家都非同小可，他们关系着世界的兴亡命运。
　　第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使人们免于因环境污染而面临死亡的厄运。
　　第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
　　第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。
　　忽然，热气球意外遇到了冰雹；热气球的气囊被打破，即将坠毁！现在必须丢出一个人以减轻载重、延缓下坠，才能使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
　　有人认为可以放弃环保专家，因为他研究的课题并不是特别急迫的；有人认为是核子专家，因为核战争的爆发与否和他没有多大关系，而是取决于各国政府；还有人认为是粮食专家，因为他的研究项目现在已经有别人在做，损失他一个没有多大影响。
　　基本上大家都是这种思路，对不对？考虑的都是各位专家的贡献大小。那么我告诉你正确答案：丢下最重的那一位！
　　为什么？因为题目要解决的问题是“防止热气球超重坠毁”，而不是任何其他科学问题。解决问题最基本的办法就是减轻重量，所以“减重活命”在这个故事里就是底线答案。
　　至于谁能对社会贡献最大，那是等到科学家能活命之后的结果了。
　　成语“南辕北辙”大家都不陌生，这个故事就是关于“底线思维”最好例子。
　　故事说：一个人坐车朝北而行，路上遇见朋友说：“我想要去楚国。”朋友很惊讶说：“楚国在南方，你为什么要朝北走？”那人说：“不要紧，我的马好，跑得快！”　朋友更不解：“马好也不顶用呀，朝北不是到楚国该走的方向。”那人又说：“我的路费多着呢。”朋友说：“路费多也解决不了，你这样走到不了楚国！”那人还是坚持说：“不要紧，我的马夫很会赶车！”书　包　网　txt小说上传分享

结果的三种思维（2）
故事里的这个人出门远行，要不要好车好马？要。要不要充足的路费？要。他远行的真正目的是什么，是向南走去楚国，到达楚国才是结果。在这里，选对方向是赶路的底线，但是这个人却选择了相反的方向，如果方向错误，其他条件越好，就离楚国越远！
　　底线思维可以帮助我们明确的定义结果，找对做结果的方向，否则，在做结果时付出越多就越浪费！
　　只看结果不看过程的外包思维
　　如果你是一位员工，你认为自己做出了比别人更好的结果，会不会向老板要求加薪？做出更好的结果，我们都认为自己有资格加薪，有理由晋升。那么，当你做不出结果时，你有没有向老板主动提出减薪？没有，对吧？为什么不提出减薪？因为我们都认为只要我工作了就应该得到薪水，只要企业雇佣了我，就要为我的劳动支付报酬。
　　我说过，完成任务不等于结果，即使你工作得再辛苦，每天加班加到深夜，但公司得不到想要的结果，客户得不到想要的结果，你的工作有什么意义呢？
　　各位请记住，公司完全可以依照下面的原则做事：
　　假如你做不出来，我可以外包给别人做！
　　如果你做不好账，我可以请个会计来做。
　　如果你设计不出来，我可以请人来设计。
　　如果你招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘。
　　如果………
　　但是，如果别人做到了，这个钱你来付，你认为是否公平？
　　记住：上班不是拿工资的理由，　为企业提供结果才是得到报酬的原因！
　　企业和客户之间是什么关系？是商业交换关系！
　　企业和员工之间是什么关系？企业与员工之间的关系同样也是商业交换关系
　　商业交换的本质就是结果交换！不论是企业还是员工，交不出结果，就只有出局！
　　让我们来看看这个外包思维的例子：
　　某玩具公司接到一笔大生意，客户要求三天内就看到样品。第三天，产品部按照客户的要求制作出样品，因为这笔生意很重要，产品部的副总刘先生决定亲自给客户送去并准备当面详谈。于是他开着公司的车出发了，但是走到半路，因为刘先生超速和别人碰撞、翻车，受伤昏迷被送进了医院。刘先生醒来时已经快到对方下班的时间了，他赶紧联系自己的上级，上级说会马上派别人来取样品。这时刘先生才发现，样品在车祸中丢失了……
　　请问，如果你是刘先生的上级会怎么办？首先，你一定会考虑到自己的员工，会关心他的伤势，会派人去照顾他，为他交治疗费用，给他慰问……但是，你要怎样才能向客户交出结果？公司不仅失去了一笔生意，同时还要为刘先生的行为造成的损失埋单。
　　同样是送样品，如果你找快递公司来做会如何？如果快递公司的车翻了、人受伤了，他们向你汇报时，你会考虑什么？你当然只会考虑自己的样品是否送到，一辆车翻了还有别的车，一个送货员受伤了还有别的送货员，这些都不是快递公司送不到的理由！如果样品丢失了，快递公司必须赔偿！
　　为什么同样的事情，在不同的情况下处理就不一样了呢？
　　因为刘先生是你公司的人，有合同的