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中国教父级CEO的商道智慧-第6部分
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“向拉宾学习，以土地换和平”。
我们的友商就是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等，我们把竞争对手都称为“友商”，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地换和平。
拉宾即以色列前总理，他是以色列建国40多年来第一位提出“以土地换和平”概念的政治领袖。拉宾承诺在以色列的“安全得到切实保障”的前提下，通过政治谈判解决阿以争端，把侵占的阿拉伯领土逐步归还给有关阿拉伯国家。拉宾还推动以巴（以色列和巴勒斯坦）双方实现相互承认，并相继签署《临时自治安排原则宣言》和《塔巴协议》，允许巴勒斯坦自治，从加沙、杰里科扩展到约旦河西岸；他还同约旦达成和平条约并正式建交，从而为中东和平进程取得突破性进展；在叙以会谈上，拉宾采取积极态度，承认叙利亚对戈兰高地拥有主权。1995年11月4日，也就是犹太教的安息日，拉宾被刺身亡。拉宾虽然为和平事业献出了自己宝贵的生命，但他的精神将永留人世。
任正非非常赞赏拉宾的这种“以土地换和平”的思想。2000年IT泡沫破灭以后，任正非认为，整个通信制造行业的发展趋于理性，市场增长逐渐平缓，未来几年通信制造行业的年增长不会超过4％。而华为要快速增长，就意味着必须从“友商”手里夺取市场份额，这就会直接威胁到“友商”的生存和发展，很可能会在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。
华为现在还是很弱小，还不足以和“国际友商”直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与“友商”合作，成为伙伴，和“友商”共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与“友商”合作起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。
所以这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国的3公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术（占51％的股份），3公司出资165亿美元（占49％的股份）。这样一来3公司就可以把研发中心转移到中国，实现了成本的降低，而华为则利用了3世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度地提升我们产品的销售，2004年销售额增长了100％，这样就能够使我们达到优势互补、互惠双赢。同时，也为公司的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了公司国际化合作新模式。我们后来和西门子公司在PDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共鸣的状态。
在华为国际化进程中，任正非看清了一点，那就是和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势。未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。基于此，华为在海外市场拓展上，不再强调价格战，而是重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，与多家跨国公司合作，既使自己的优势得以提升，又能实现与“友商”共存双赢，以此来推动华为的国际化进程。这是一种“借船出海”的智慧。
如今，华为已经与3、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作；与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD…SCDMA合资企业，聘请IBM为华为设计基础生产系统。
华为曾经通过与移动巨头高通合作，进入葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也拿到了全球CDMA450系统设备60％的市场。
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国内市场要大力支持海外拓展
中国企业的全球竞争时代已经到来，国际化战略将成为未来企业生存与发展的关键举措。海尔、华为、TCL、联想等成为中国企业国际化的领头部队。
但是，最初走出国门的中国企业都面临着同样的困境：没有国际品牌、没有市场、没有核心技术、没有营销机构、没有国际化管理人才、没有国际化经验。例如，TCL的国际化之路就充满了挫折。TCL希望通过并购汤姆逊进入欧洲市场，但是由于“水土不服”，2006年TCL集团亏损达到357亿元，成为2007年中国电子百强排行榜的7家亏损大户之首。2006年10月31日，TCL不得不退出其在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务，将业务重心放回到国内。
相比于TCL，联想的国际化进程虽然也并不一帆风顺，如挨闷棍，中暗箭的事情接二连三，但幸运的是联想无须做到壮士断腕的地步。2007年11月1日，基于公司连续几个季度良好的市场表现，联想集团决定提前放弃IBM品牌的使用权。而这距离联想与IBM公司签订的可将该品牌使用至2010年的协议时间，提前了整整两年。这不但提升了联想品牌的市场知名度，同时还极大地增强了其“自力更生”的信心。联想公司决定转向全力推广自己的Lenovo ThinkPad品牌。这一举措表明，联想集团的国际化开始步入一个新的发展阶段。
TCL和联想在国际化进程中遇到的种种问题，华为也遇到过。所幸的是任正非在推动华为国际化的进程中早已做好心理准备，他曾这样说过：
我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。
事实上，华为也是这么做的。通过对华为的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已经完成了初始阶段，完全有条件向跨国公司转型。
任正非将国际化当做是华为走出冬天的一条有效途径，所以当“华为的冬天”还没到来时他就早早着手国际化布置。但出于任正非本人的低调，华为的国际化一直在默默地进行着，躲开了后来联想和TCL们所必须承受的舆论攻势。
华为国际化进程中必须提到的最关键的一点，就是任正非懂得区别国内市场与国际市场的关系。1994年，华为依靠万门交换机所取得的巨大成功，在国内市场迅速崛起。而正是在华为国内市场蒸蒸日上的时候，任正非就开始考虑国际化的问题。因为他很清楚的是，国内市场终究是有限的，华为要获得继续扩张，必须要走进更为广阔的海外市场。1996年华为开始进军海外市场，一开始任正非并不奢求能出现立竿见影的效果，毕竟当时华为在国内市场势头不错，完全有能力支付探索海外市场的初期成本。尽早出击，既是华为第一次对国际化市场的摸索，也是为了培养国际化人才，并以此来促进华为在国内市场的发展，促进华为的管理改革。
甚至可以这么说，1996年开始着手制定的《华为基本法》，以及从1997年开始的流程改革和管理变革，都是为华为日后海外市场的顺利展开而提前做的管理转型。任正非一直强调的“冬天”论，亦成功地在华为内部建立了一套能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。在国内竞争对手的不知不觉中，华为已经一点一点为日后海外市场从量到质的变化做好了准备。
事实上，在任正非决定开始海外市场的探索时，一些华为人并不了解。毕竟当时国内市场正处于上升态势，很容易做出成绩来，而在国际市场上耕耘一年却颗粒无收。例如，俄罗斯市场是华为苦苦守候了5年才拿到单子，所以不仅一些员工不愿意做马前卒，而且一些部门管理人员因为不愿失去骨干力量，也在公司要求推荐海外人才时藏着掖着。为此，任正非做了多次动员工作，解决在华为扩张海外市场时的“人才”问题。
在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：
现在，我要号召各位领导从部下中，推荐一些人、放一些人到海外去，特别是到非洲去。为什么要讲这个呢？这次我和胡厚昆到南非开会，胡厚昆说了一句话，坚决不准南美地区部的从南非转飞机。非洲这么好，这么漂亮，都跑非洲来了，我这个南美如何干？胡厚昆在散步时从心里说了这句话。南非地区代表部办公环境的地方比我们现在的龙岗都漂亮得多得多，包括美国硅谷都比不上。整个非洲并不像你们想象的那么艰苦。如果把中国的社会阴暗面天天登在报纸上的话，人家对中国也是很害怕的。我认为海外是有很多希望和机会的。希望你们能放放你们的员工，到那里去，越是艰难的地方，越是能锻炼人的，成长的速度越是快。希望未来二三年把我们的出口销售额提高到20亿美元左右，这样整个公司生存安全的基础就比较可靠了。
任正非明确要求：如果有的部门管理者不想出国，可以，但是必须动员部下，有部下愿意出国，就尽量把机会让给他们。因为当时不仅国内电信市场正趋于饱和，而且华为用于国内市场的人员密度也远远大于国外的人员密度。
华为经过始于2001年的“冬天”，虽然在国内市场上处境艰难，其收入出现负增长的情况，但在国际市场上终于迎来大好局面。华为海外销售从2002年开始好转，并很快就超过国内销售额。海外市场的显著业绩也成为华为等来春天回暖的一个重要条件。
在2003年这一年，华为加大了海外市场的扩张力度，从非洲抽调一些骁勇善战的有经验的员工补充到欧洲、西欧和东太平洋地区，又从国内调一些人到非洲。
我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益匪浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。
任正非坚信“均衡就是生产力的最有效形态”，只有将国内市场与国际市场有机结合，才能使二者优势互补，共同发展。以华为在国内市场的稳固支持国际市场的开发，以国际市场的发展促进国内市场的增长，才能实现国际市场与国内市场的均衡增长。华为海外业务每年以接近100％的速度增长，2003年华为国际市场的份额占总销售额的27％，2004年达到40％，2005年海外业务收入占总营业额的一半，2007年华为海外市场的收入占总营业额的60％。而这一可喜势头是以其国内市场营业额的增长为前提的。
拒绝机会主义
通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的###络、服务网络及队伍建设。
机会主义是被许多暴发型企业奉为神明的戒律。在不成熟的市场环境下，机会主义者为了达到目标不按规则办事，甚至可以不择手段，而他们因此获得的“成功”更激发了逐利者对机会主义的热情。以至于有来自欧洲的企业家在考察完中国市场之后，得出一个结论：机会主义在中国企业界太盛行了，很多中国企业不是专心于在某一行业内做大做强，不是专心于练内功全面提升竞争力，而是想方设法通过某一种非正规化的捷径达到目的。
这或许是当前绝大多数中国企业的真实写照。这一现状也决定了当越来越多的跨国公司进入中国市场时，国内企业必将面临着相当大的竞争压力。任正非是一个讲究脚踏实地做实业的企业家，当别人还在国内市场上拼得你死我活的时候，他就开始考虑要走出国门，并把它作为未来一个重要的发展策略。
今天，华为的海外市场已经收获了累累硕果。2005年华为海外业务占全年销售额的57％，服务于“全球电信运营商50强”中的28家。2006年，华为海外销售额所占比例突破了65％，服务于“全球电信运营商50强”中的31家，得到包括沃达丰（Vodafone）、西班牙电信（Telefornica）、荷兰皇家电信（KPN）、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。
华为在海外市场的扩张之路，可以用任正非的一句话作为概括：“海外市场拒绝机会主义。”
华为拒绝机会主义的作风，由来已久，在公司创办不久，邓小平南巡讲话，中国经济经过三年治理整顿，进入恢复性的高速增长。但也出现了一个问题，由于投资速度过快，规模过大，导致经济过热。其中炒股狂潮和房地产热就是两种非常典型的现象，很多人疯狂地投入到炒股中，在深圳甚至出现了股民围攻市政府和人民银行以抗议认股方式不公正的事件。大多数企业则疯狂于房地产的投资，但任正非却不为所动，拒绝一切他认为是“机会主义”和短期行为的东西，踏踏实实走实业之路，最终换来华为的崛起。
在国际化这一生死攸关的战略上，任正非再一次强调要杜绝机会主义，可见他对华为发展海外市场的重视。这也使得华为十年如一日，执著于国际化战略，持之以恒地承诺，持久地投入。
因此，华为在国际市场上的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”、“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。敢于将有限的资源压在战略领域，从重点突破，到系统领先，既是华为在国内市场领先的成功经验，也是它在国际市场上长期遵循的原则。
俄罗斯市场就是其中一个典型的缩影。华为在1994年就开始关注俄罗斯市场，经过5年的耕耘，拿到的第一个单子只是购买几十个类似于螺丝钉的网络设备的小零部件。1998年俄罗斯发生了一场金融危机，整个电信业都停滞了下来，市场非常萧条。这一年，华为一无所获。但是华为人仍然坚守在俄罗斯，并继续加大投入。例如，华为利用当地人力资源组建了一支本地化的营销队伍，并在对他们加以培训后派往俄罗斯各地，为公司建立起一个###络；华为通过不同的拜访，结识了一批运营商的管理层，建立了互相了解和信任。建立于1997年的合资企业贝托华为也开始了艰难的起步……1999年，俄罗斯经济的复苏开始带动电信市场的回升，电信业连续三年实现增长。而华为的坚守也获得了丰厚的回报，自2000年起，华为在俄罗斯的销售每年以100％的速度增长。华为设备在俄罗斯通信市场占有率为14％，其中固网市场占有率约为20％。华为这份成功来之不易，其经验中最重要的一条就在于对机会主义说“不”，对国际化战略的长期坚持。
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繁荣的背后充满危机
在2003年前，低调的华为，低调的任正非在外界眼里充满一种神秘感，而由于华为的产品主要面向企业客户，无须像一般制造企业必须通过扩大宣传获得更多民众的关注，所以除了行业人士，其他人对华为一知半解。再者，任正非始终坚持做企业就要踏踏实实，不张扬，不求功名，并把这种思想灌输给每一个华
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