从优秀到卓越-第9部分

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年，克罗格公司有8　2年的历史，而A　&　P公司有111年的历史；两家公司的资
产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；两家公司在拥有本国市场之外，还有其
他生意；两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，但其中的一家面对
严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一
家则甘当缩头乌龟，逃避现实。　



。txtsk。
1　9　5　8年，《福布斯》杂志称A　&　P公司为“隐士的王国”，是年老的国王统
治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A　&　P公司王朝的创建人、哈特福德兄
弟的继承人，他只关心两件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A　
&　P公司的一位董事说，伯格简直就是老哈特福德的应声虫，他到了甚至于每天
都要去哈特福德的花房采一枝鲜花，插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情
会让约翰先生喜欢的话，就会不顾众议，一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德
先生的话，他会怎么做”的方法，他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑
战1　0　0年胜利的权威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影响依然存在，尽管
他早已不在人世。　

当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A　&　P公司对此不是正
视，而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中，公司新开张一家名为“金钥匙”
的新公司。与旧公司完全分离，试验新的经营方法与模式，试图发现顾客们需要
什么。商店里不出售A　&　P品牌的货物，商店经理也被授予更大的权力，进行改
革创新，并逐步向超市的经营模式靠近。对此，顾客十分满意。就这样，在自己
的眼皮底下，他们找到失去市场份额问题所在的关键，并清楚了该如何加以解决。　

那么A　&　P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢？　

他们不喜欢它，因此，就把它压在了箱底。　

至此，A　&　P公司陷入了这样一个怪圈，他们不断地采取新办法，又不断地
否决，总想一步登天，不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神
同盟，上马新项目，跟上时代潮流，对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了
一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场
份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉的价格，而
是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕
的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更
糟的售后服务。“情况变得一团糟，”一位前A　&　P公司经理说，“到了这地步，
我们有的不仅仅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”　

与此同时，克罗格公司又是另一番景象，同样也在6　0年代进行了试验，尝
试新的超市经营模式。到了1　9　7　0年，公司的领导者得出一个结论：旧模式的
杂货店（虽然占克罗格公司的经济的1　0　0　％），应该退出历史舞台了。与A　&　P



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公司不同的是，克罗格公司正视这个事实，并采取了相应行动。　

克罗格公司的崛起十分简洁明了，甚至有些让人难以置信。　

在对他们的采访中，莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在转变的关
键时期的C　E　O）都显得彬彬有礼和很配合，但是对于我们的问题，他们有些恼
火。对他们来说，那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1　0　0分分配给他
所认为的转变时最重要的5个要素时，他说：“我觉得你提的问题有些费解。总
的来说，我们做了详细的调查研究，所有的数据都汇聚成一个洪量的声音，只有
超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。
当然，一开始的时候，我们还有些怀疑，但立即就变得面对现实了。对于即将要
做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此，也就只好硬着头皮上了。”　

克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改，只要是不符合
新形势的就或取缔，或改变，或替代。从商店到商店，街区到街区，城市到城市，
一个州到另一个州，整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9　0年
代初，克罗格公司完成了系统的所有改革，下一步成为日杂连锁行业的龙头老大，
已是指日可待—1　9　9　9年，公司真的取得了这个位置。与此同时，A　&　P公司一
半以上的商店仍保持着5　0年代的风格；它的辉煌历史，只能成为出土文物被人
伤心地记起。　

事实胜于美梦　

我们调查研究的一个根本要旨，就是发现由一系列的正确决定所带来的突破
性结果，而且这些决定是一环套一环的。当然，实现跨越公司的记录并不总是卓
越和完美无缺的。但总体来看，他们比差的公司所作出的正确决定要多得多，也
要比对照公司多。更重要的是，在比较重大的事件的决策上，比如克罗格公司决
定把所有的资源都用于公司的转变上，用以将整个的系统改成超市的经营模式，
他们没出丝毫差错。　

这自然带来一个问题。我们是不是仅仅研究了这样一些公司，它们由于幸运
碰巧作出了一系列正确的决定呢？或者有什么与众不同的诀窍，使得它们更有可
能作出正确的决策。研究显示，它们确有不同之处。　

实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面
对事实，不论它有多残酷，这也正是本章的重点。第二，就是面向所有的决定，



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它们构建了一个简单而又深刻的参考模式，这一点将在下一章讨论。就像克罗格
公司一例显示的那样，只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那
样的话，正确的决策就会不言自明。虽然情况并不总是如此，但往往会是这样。
哪怕答案不会出现，至少有一点可以确信无疑：不首先面对事实，永远不可能作
出一系列正确的决策。实现跨越的公司严格遵守这条规则，而对照公司却往往做
不到。　

比较皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司，很难发现这两家公司在改
变之前，在一段特定的历史时期内，有什么太大的区别。它们有着相近的收入，
相同的利润，员工数目差不多，股市行情也相仿。两家公司在各自的领域里也都
是保持着几乎垄断的地位，有着相当固定的顾客—其中，皮特尼·鲍斯公司经营
邮政服务，而信件和文件复印机公司从事复印机生意—两家又同时面临丢失垄断
地位的危机。但到2　0　0　0年，皮特尼·鲍斯公司拥有的员工数达到3万人，总
资产也超过4　0亿美元。但信件和文件复印机公司的资产却不到1亿美元，员工
也只有6　7　0人。对于股东来说，皮特尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机
公司高出3　581倍（是的，差距就是这么大）。　

请见图4　。　3。　

1　9　7　6年，一位个人魅力十足、远见卓识的领导人，担任了信件和文件复印
机公司的C　E　O，他就是罗伊·阿什。他自称为“大公司的创立者”，曾经通过
一系列带有赌博色彩的收购，建立了立顿（L　i　t　t　o　n）公司，但从此公司就开始
败落。据《财富》杂志称，他是打算要以信件和文件复印机公司为舞台，在世人　

面前重新树立起自己的领导威信。信件和文件复印机公司预备实行只有I　B　
M、施乐以及柯达这样的大公司才会有的大胆设想，这对于一家只经营过信封复
印业务的小公司来说，实在是有些过火了。有大胆的设想并没有错，但据《商业
周刊》表示，阿什变得如此执迷于他的那些不切实际的构想，他拒绝面对这样的
现实，那就是他的计划注定要失败，而且会让全公司的人跟着遭殃。他坚持从那
些还在赢利的部门抽出现金，一方面破坏了正常业务的运行，另一方面又把钱浪
费在成功机会很小的投资上。　

后来阿什被踢出公司，公司随即也被迫宣告破产。但他还是拒绝面对事实，
强辩说：“我们只是打了一些败仗，但我们会取得整个战役的胜利。”然而，当时



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公司里所有的人都知道，信件和文件复印机公司根本连胜利的边都挨不上。事实
上，信件和文件复印机公司的许多关键人物都被迫离开公司，因为他们根本就没
有办法掌握实权来恰当地处理问题。也许我们该给罗伊先生一些赞赏，他也竭尽
全力地想让他的公司变得卓越（公平地说，阿什在他的计划完全实施之前，就被
踢出了管理队伍）。但是，当时权威杂志的大量文章显示，他的确无视那些与他
的观点不符的现实。　

　

追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着手追求卓越，但与
对照公司不同的是，它们依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。　

　

“当你翻开岩石，看到底下那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么对自
己说：‘我的职责就是要翻开这些岩石，看看这些龌龊的东西，尽管这可能会使
你恶心至极。’”出自皮特尼·鲍斯公司主管弗雷德·珀杜的这番话，可以从该公
司任何一个主管那里听到。他们对于公司在商界的地位，过于焦虑，甚至有些强
制。一位主管说：“极端仇视自满，已经形成为一种文化。”另一位主管说：“我
们清楚地认识到，已经完成了的东西，不论有多不同寻常，都不足以使我们停止
前进。”　

在皮特尼·鲍斯公司的新年第一次经理会晤中，通常是1　5分钟被用来回顾
上一年所取得的巨大成就，2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困
难。皮特尼·鲍斯公司的销售会议不同于大多数公司中所盛行的“我们难道还不
卓越吗”这样的自吹自擂：公司的员工，从直接与顾客打交道的推销员到经理，
都会直接面对问题与挑战。公司形成了这样的传统，设有专门的论坛，在那里，
人们可以直抒己见，向高层主管指出问题，当面就批评他们：“瞧，你们该注意
了。”　

与皮特尼·鲍斯公司形成鲜明对比，信件和文件复印机公司的例子说明了重
要的一点，像罗伊·阿什那样过于自负的领导人会阻碍公司的发展。在整个研究
中，我们发现，在一些对照公司中，有些高层领导用铁腕进行统治，使得他的员
工担心他—他会怎么说，他会怎么想，他会怎么做—多于担心外在的事实和事实
对公司的影响。正如上一章中提到的，美洲银行的职员不敢轻易发表议论，直到



。txtsk。
他们清楚C　E　O在干什么。但是在富国银行和皮特尼·鲍斯这样的公司，却没有
发现类似的情况。相反，那里的人担心现实要超过在乎领导的感受。　

一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这
家公司肯定要走向败落，或是更糟。这就是为什么那些不那么自负的领导者比起
自负的领导者来，往往会有更好的表现。　

的确，对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到，
个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这
种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点，但是需要多加
注意。　

　

温斯顿·丘吉尔就很清楚他强硬的个性意味着什么，但在二战中他却成功地
补己所短。我们都知道，丘吉尔一直都对此坚信不移：大不列颠不仅仅会生存下
来，而且仍将是一个伟大的国家—尽管当时全世界的人肯定英国一定会求和，他
们不清楚的只是英国会在什么时候求和。在最为黑暗的时期，几乎　

整个欧洲大陆和北非都处在纳粹的铁蹄之下，美国极力想置身事外，这样，
希特勒就只一线对英作战（那时他还没有发动对俄国的战争），这时丘吉尔就表
示：“我们下定决心，一定要打败希特勒，摧毁纳粹的统治。对于这点，没有什
么可以改变我们，没有！我们决不谈和！决不向希特勒或他的党羽妥协！我们要
与他进行海陆空三战。直到看在上帝的份上，我们完全逃离了他的魔爪。”　

即便是在这样大胆的设想之下，丘吉尔也从不忘记要面对最严酷的现实。他
害怕自己那铁塔般的强硬个性，会使最坏的消息不以最坏的形式传到他的耳中。
因此，战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门，命名
为“统计局”（The　Statistical　Off　i　c　e），主要的功能就是向他提供最新的、完全
没有修饰过的战况。整个战争时期他都依靠这个特殊部门。他不断地要求提供事
实，纯粹的事实。就在纳粹头子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入
睡。“我不需要美好的梦境，”他写道，“事实胜于美梦。”　

营造良好氛围，弄清问题真相　

现在，你也许会纳闷：“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不
是主要来自于伟大的远景？”令人不解的是，答案却是否定的。不是说远景不重



。txtsk。
要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是，
如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。　

如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待
解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人
沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。　

不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛：在那里，
真理被接受，残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”
是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就
是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。　

如何形成这种问题真相不被掩盖气氛？有4点建议可供参考。　

1。　领导应多提出些问题，少要求些答案。　

1　9　7　3年，艾伦·沃兹尔接替父亲任首席执行官的第二个年头，那时公司正
处于破产的边缘，签下的贷款协议也快到期。这个时候的公司（被称为沃兹公司
［Wa　r　d　s］，不过不要与当时的蒙哥马利·沃德公司［Montgomery　Wa　r　d］搞混
了）军心涣散，处于一片混乱之中。接下来的1　0年中，沃兹尔和他的同事，不
仅力挽狂澜，而且成功建立了电器城的经营观念，并为以后的成功打下了坚实的
基础，从转变的1　9　8　2年起到2　0　0　0年1月1日，股票的价格是市场平均值的
2　2倍。艾伦·沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，
始于将把公司带到何处去这个问题的独特回答：“我不知道。”不像信件和文件复
印机公司的罗伊·阿什，沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反，在经营公司
时，一旦安置了合适的人选，他不是从答案而是从问题入手。一位董事说：“艾
伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一
些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大
型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行官，他向董事们