从优秀到卓越-第31部分

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理念”）。只要理事会的每个席位都为合适的人选所占，你也就无需顾及其他。是
的，你可能迫于无奈，不得不携不称职的人员同行，但是你可以将他们排除在理
事会之外，从而实质上将他们限制在巴士的后座上。　

问：我是一家小公司的业主，这些理念怎样才适用于我呢？　


答：直接适用。在第九章，我详细论述了从优秀到卓越的理念对小型或刚起
步公司的适用性。　

问：我不是首席执行官，对于这些发现，我能做些什么呢？　

答：能做许多。我能给的最好答案，就是请把第九章末尾的那个故事再看一
遍，那个有关高中越野赛跑队教练的故事。　

问：我应该从何开始，又怎样开始呢？　

答：首先，熟悉所有的研究发现。切记没有哪个发现可以单独创造一个卓越
的组织，你应该使它们作为一个有机的整体发挥作用。然后，按照框架的顺序去
运作。从“以人为本”开始，逐步历经各个主要环节。与此同时，要坚持不懈地
努力使自己不断地向第5级经理人的方向发展。在编排此书时，我采用的顺序与
我们观察到的公司的情形是一致的。此书的结构就像是一幅行车图。希望你在从
优秀到卓越的旅途中好运常伴！　



1。13　译后记　
一个作者在出版了成名作后，若想再创辉煌，往往像跳高运动员要想打破自
己创造的纪录一样困难重重。但是，吉姆·柯林斯是个例外。1　9　9　4年他和杰里·波
勒斯出版了《基业长青》这本2　0世纪9　0年代的管理力作后，2　0　0　1年年初又
出人意料地推出了又一力作—《从优秀到卓越》。　

《基业长青》对美国一些大公司永续成功经营的深层原因进行了探索，得出
的结论真实可信，具有很大的现实指导意义。　

该书出版后的第2年即被《产业周刊》评为1　9　9　5年头号商业畅销书，《今
日美国》更是称其为“继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作。”《华尔
街日报》称其为“一本异乎寻常的书，很值得一读。”目前它的英文版重印超过
7　0次，销售1　0　0多万册，并且已被译成1　6种外文在全球发行。　

简单地说，《基业长青》说明了卓越的公司为何历经上百年而长盛不衰，它
们又是如何从创业时就将长期可持续的业绩注入企业的D　N　A这样一个道理。
但是，生来并不具备卓越的D　N　A的公司怎么办？优秀的公司，一般性的公司，
甚至是很糟糕的公司，怎样成为一个能持续创造非凡业绩的企业？为什么有的公
司实现了大跨越，而别的公司却没有？在长达5年的时间里，这个问题一直困扰
着柯林斯的头脑。哪些公司可以摆脱平庸的万有引力，从大众化的泥沼中脱颖而
出，实现长期的卓越？如果那样的话，这些公司又具有哪些普遍的显著特征，使
得它们能够从优秀转变为卓越的呢？　

怀着这样的好奇心和追求真理的决心，柯林斯和他的2　1人的研究小组，对
1　9　6　5年至1　9　9　5年3　0年间出现在《财富》5　0　0强排行榜上的1　435家企业进
行了逐一分析，找出11家企业，它们实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，并
保持1　5年以上。在此期间，这些公司的平均股票收益是大盘股指的6　。　9倍，而
像通用电气这样的超级公司也只有2　。　8倍。沃尔格林、电器城、联邦国民抵押
协会等11家实现跨越的公司为什么比耀眼的巨星如英特尔、可口可乐、通用电
气和默克的综合股指还要高出2倍以上呢？　

为了发现黑匣子里的奥秘，柯林斯和他的研究小组将实现跨越公司与两组精
心挑选出来的对照公司，即“直接对照公司”和“未能保持卓越的对照公司”进

行对比，分析它们之间的差别。经过仔细分析2　8家公司的整个历史，包括数以
吨计的全部资料和几万页的采访记录，他们终于发现了从优秀到卓越的内在机制
和决定性因数：　

*　第5级领导人：与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实
现从优秀到卓越跨越公司的领导人似乎是从火星上来的。这些领导人都是矛盾的
混合体：个性谦逊，但又表现专业。　

*　先人后事：一般人会以为，实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、
新策略入手。相反，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的
人选各就其位。尤其重要的是，这些慧眼识珠的领导人对待人才的观念：他们看
重的是人才的内在素质，而非学历、专业背景和工作经历。（这对目前中国企业
以及其他所有的组织形式主义的用人制度是个极大的提醒。）　

*刺猬理念：要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局
限，如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了好几年
或几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。关键是要找到自
己擅长的业务，只有心醉神迷的事业才会是你的前途所在。*训练有素的文化：
有着训练有素的文化的公司并不多见，把训练有素的文化和企业家的职业道德融
合在一起时，你就得到了神奇的创造卓越业绩的炼金术。　

*技术加速器：实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解，它们不把技术
作为引发变革的首要工具，但它们均是运用技术的先锋。　

*　飞轮与厄运之轮：那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重
组的公司，几乎注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。只有当你做事的方式可以使
人看得到并且感觉得到动量在积蓄时，人们就会站在你的一边支持你。相反，那
些希望略过积累阶段，直接跳跃到突破阶段的公司注定会陷入厄运之轮。　

诚然，该书给我们的启发远远不止这些要点。一向话语犀利而刻薄的管理大
师彼得·德鲁克对该书给予了高度评价，他认为：“这本书经过精心研究，写得
很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践—从对超级C　E　O的崇拜，对
I　T的热炒，到兼并和收购的狂潮，不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的
公司；但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。”　

说到底，宇宙间的道理是相通的：无论是公司还是其他组织，甚至是个人的


行为，书中的道理均有很大的实战意义。因为所谓战略根本一点就是以奇用兵，
出奇制胜。追随别人的道路，做到最好，也只是一流的二流子。流行的时候一哄
而上，往往赶上个溃烂的尾巴。这就是中国很少有大企业和名牌产品的主要原因。
相反，战略定位意味着采取与竞争对手不同的行动，或以不同的方式从事相同的
行为。就像古代中国的伟大诗人很少是科班出生一样，今天的商学院也很难培养
出伟大的企业家。因此，这本另类的管理宝典可能比流行的M　B　A课程有意义
得多，值得每一个追求极致和辉煌的人一读。
　　　

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